李蕭然

與中國企業(yè)海外并購因種種原因半途而廢形成鮮明對比的是，印度企業(yè)卻頻頻在海外并購中出擊得手。是什么原因造成了這樣的差異。

在次貸危機和美元貶值等多重因素的綜合影響下，西方眾多公司的股價近來大幅縮水，似乎為中國企業(yè)“出海抄底”創(chuàng)造了良機。但事實上，中國企業(yè)不少的海外并購案卻因種種原因被卡在了半途，日前華為公司并購美國3.COM失敗的案例就是一個很好的證明。

但與此形成鮮明對比的是，印度企業(yè)頻頻出擊得手。

日前，印度塔塔汽車公司成功收購福特旗下豪華車品牌捷豹和路虎。消息一出，不少人都感到出乎意料。因為，在印象中，印度塔塔汽車公司似乎只能和小排量經(jīng)濟型汽車聯(lián)系在一起，根本沒能力去收購福特的豪華品牌。然而，就是這樣一個看似不可能成功的并購事件卻成功了。

相比頻頻失手的中國企業(yè)，為何印度企業(yè)能一擊而中?其中，有什么經(jīng)驗值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)?

印度掀起海外并購潮

隨著國外投資的大幅增加，印度公司為了擴充規(guī)模，參與國際競爭和充分發(fā)揮國內(nèi)廉價勞動力優(yōu)勢，正在展開一場兇猛的海外收購浪潮。

據(jù)了解，在經(jīng)歷了數(shù)十年嚴格的外匯管制后，印度正開始一輪企業(yè)赴海外并購浪潮。隨著印度經(jīng)濟每年8％的高速增長，國內(nèi)實力雄厚的龍頭公司已經(jīng)開始走向世界，其并購領(lǐng)域涵蓋了制茶、制藥信息技術(shù)、能源等各個產(chǎn)業(yè)。

2005年，印度企業(yè)成功進行了118次海外并購，并購價值約29.1億美元，這個數(shù)字比2001年增長了6倍。其中不乏并購國際知名公司的“大手筆”：印度生物科技公司“海德拉巴矩陣實驗室”斥資3.13億美元收購比利時仿制藥生產(chǎn)企業(yè)DocPharma；電視制造商Videocon公司斥資2.92億美元收購湯姆遜公司彩色顯像管分部；塔塔集團斥資1.12億美元兼并英國純堿制造商“卜內(nèi)門公司”。另外，早已被印度各大公司招至麾下的還有著名的英國泰特萊茶葉公司、泰福茶葉公司……

印度第二大企業(yè)集團塔塔集團公司執(zhí)行董事艾倫·羅斯霖說：“這是一個讓印度企業(yè)界興奮的時期，原因不僅僅是政府采取了更加寬松的經(jīng)濟政策，更主要的是印度企業(yè)加入到了世界經(jīng)濟全球化的浪潮中?！?/p>

據(jù)印度工商聯(lián)合會統(tǒng)計，自2000年至今，印度公司共收購了300多家海外企業(yè)，總價值高達數(shù)百億美元。印度最著名的并購案例來自米塔爾鋼鐵公司。米塔爾在十幾年里，一共進行了138次收購，成為世界頭號鋼鐵公司。去年，塔塔鋼鐵也斥資130億美元，收購了歐洲第二大鋼鐵公司英荷科魯斯集團，一舉成為世界第五大鋼鐵公司。

在談到印度海外并購的成功時，專家們習(xí)慣于把原因歸結(jié)為3點：首先是印度政府的支持。印度政府2006年9月制定了一項促進海外投資的長期戰(zhàn)略，印度央行也逐步簡化了印度公司的海外投資手續(xù)，并大幅放寬了投資限額，印度公司每年可以把公司資產(chǎn)凈值的兩倍用于海外投資。

其次，這幾年印度股市的繁榮也為印度企業(yè)海外并購提供了良好的資金支持。近兩年，孟買股市敏感指數(shù)連創(chuàng)新高，翻了一倍多，一些大公司的市值連年增長，具備了到海外投資的實力。

最后，日益升值的印度貨幣盧比，也讓印度一些上市公司在一夜之間成為市值巨大的公司，甚至超過了西方大公司。2007年，印度盧比對美元的匯率上漲10％，有助于印度企業(yè)在海外投資。

據(jù)最新的消息顯示，印度最大消費電子廠商Videocon公司已經(jīng)對摩托羅拉手機部門提出收購報價，假如不出意外，也許又將發(fā)生一起漂亮的“以小博大”并購案例。

頻頻得手的原因

據(jù)了解，上個世紀80年代美國曾出現(xiàn)過所謂“并購風(fēng)潮”。1990年，全球企業(yè)并購案所涉及的金額超過4640億美元；1998年這個數(shù)字猛增到25,000億美元，而在2004年，該數(shù)字更達到創(chuàng)紀錄的10萬億美元，但并購效果并不樂觀。美國著名企業(yè)管理機構(gòu)科爾尼公司多年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，只有20％的并購案例能夠?qū)崿F(xiàn)最初的設(shè)想，大部分的并購都以失敗告終。

20:80，一個懸殊的比例似乎成了套在企圖通過并購實現(xiàn)成長的企業(yè)頭上的“魔咒”，很多企業(yè)在并購之前都認為自己會是那幸運的20％，結(jié)果卻證明他們不過是并購失敗案例中的一個新注腳。日本索尼就是這樣的“冒失鬼”。

索尼在發(fā)展勢頭最勁的1989年以34億美元現(xiàn)金(當(dāng)時日本公司收購美國公司的最高出價)收購哥倫比亞電影公司，結(jié)果經(jīng)營狀況之糟卻大大超出索尼的預(yù)想，一度虧損27億美元。

但這樣的事情并未發(fā)生在印度企業(yè)身上，這是為什么?特別是與中國企業(yè)相比，印度企業(yè)更容易在海外并購中獲得成功。

據(jù)了解，除了印度企業(yè)本身的實力外，與政府在優(yōu)先發(fā)展的行業(yè)上作出的選擇有關(guān)系。

與中國企業(yè)相比，印度企業(yè)實際上跳過了工業(yè)發(fā)展的階段。北京大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院教授王大樹認為，印度經(jīng)濟是以信息技術(shù)為主導(dǎo)，服務(wù)業(yè)為支撐，采取非傳統(tǒng)的發(fā)展模式來獲得增長的。印度采取以私有經(jīng)濟為主導(dǎo)、優(yōu)勢部門優(yōu)先發(fā)展及對國外投資給予國民待遇等策略，這些政策決定了印度企業(yè)在發(fā)展路徑上不會單一選擇制造業(yè)，而是積極主動向服務(wù)業(yè)擴展。

而且，印度企業(yè)多偏向多元化經(jīng)營。從印度企業(yè)所進入的產(chǎn)業(yè)類別與順序來看，在早年依靠制造業(yè)立足之后，大多數(shù)企業(yè)向服務(wù)業(yè)拓展。從鋼鐵、汽車、化工等制造業(yè)向電信、金融、軟件、咨詢、零售等服務(wù)業(yè)擴張。近年來，印度的信息技術(shù)、金融、文化、教育和醫(yī)療等服務(wù)業(yè)快速發(fā)展，服務(wù)業(yè)收入已成為印度經(jīng)濟的增長點和驅(qū)動力，已經(jīng)占據(jù)國民經(jīng)濟的半壁江山。

國務(wù)院國資委研究中心品牌專家委員會秘書長楊子云介紹說，印度企業(yè)海外并購的成功，還在于其產(chǎn)業(yè)文化導(dǎo)向性十分明確。印度始終在尋找最擅長的事，最終發(fā)現(xiàn)了自己民族最鐘情的產(chǎn)業(yè)——IT產(chǎn)業(yè)。這就是用文化的眼光去分析、研判一個民族和國家的文化特質(zhì)以及由這些特質(zhì)所支持形成的某一產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

現(xiàn)在企業(yè)的海外并購，人的因素開始起到越來越重要的作用。無論是創(chuàng)業(yè)者還是職業(yè)經(jīng)理人，在企業(yè)海外并購中的作用十分明顯。北京大學(xué)國際關(guān)系學(xué)院教授張敏秋就認為，印度企業(yè)在全球化浪潮中有突出表現(xiàn)是與印度企業(yè)家特質(zhì)即所謂企業(yè)家精神分不開的。印度企業(yè)家精神可以概括為創(chuàng)新精神、國際視野、以人為本的管理模式以及回報社會的責(zé)任感。而上述的一些精神，可能正是中國企業(yè)家所缺少的。

另外，除了企業(yè)家外，印度的職業(yè)經(jīng)理人相對中國的職業(yè)經(jīng)理人也更為成熟。印度家族企業(yè)十分重視人才培養(yǎng)，關(guān)注對下一代接班人的栽培，習(xí)慣將子女送到歐美名校讀書。在海外的求學(xué)經(jīng)歷有助于提升印度家族企業(yè)群體的全球視野。同時，良好的語言與

文化對接能力，也使印度家族企業(yè)在與世界的交流過程中，更自由與自信。近些年來，許多印度籍職業(yè)經(jīng)理人不僅躋身全球頂尖跨國公司，并有相當(dāng)出色的表現(xiàn)。這使得印度企業(yè)邁上國際舞臺時遇到的文化障礙更少。

中國企業(yè)該補的一課

與印度企業(yè)相比，中國企業(yè)收購歐美高科技公司鮮有成功案例。此前的京東方收購現(xiàn)代液晶業(yè)務(wù)，以及控股冠捷科技、TCL收購，法國湯姆遜公司、華為收購3.COM公司……都以失敗而告終。

中國企業(yè)海外并購為何難成功?一個引人深省的現(xiàn)象是，中國企業(yè)在海外并購中遭遇的西方跨國公司質(zhì)疑和國際輿論壓力，遠遠大于其他國家的企業(yè)。如中海油、海爾、華為以及擬收購澳大利亞鐵礦的首鋼等企業(yè)在國際資本運作中屢屢受阻，而擁有印度背景的米塔爾公司和塔塔集團，卻能夠接連在大規(guī)模的國際并購中笑到最后。

不少專家學(xué)者把這種結(jié)果歸結(jié)于中印兩國企業(yè)的不同性質(zhì)。目前，印度加入國際并購中的往往是一些家族企業(yè)。在印度，最大的500家公司中，超過75％由家族掌控。在信息技術(shù)、電信、電力、石油化工、鋼鐵、水泥、化纖、汽車、鋁、制藥等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，幾乎均由家族企業(yè)掌控。

而中國的情況恰恰相反，中國企業(yè)，尤其涉及重要行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)往往都有深厚的國資背景，在這樣的前提下，中國的企業(yè)在海外并購中遇到的阻力自然要大于印度企業(yè)。

經(jīng)濟學(xué)家項兵提出，考慮到“中國威脅論”的影響，中國國企應(yīng)對全球化挑戰(zhàn)是非常困難的。因此，中國民營企業(yè)應(yīng)該成為中國經(jīng)濟參與全球競爭的一個重要力量，承擔(dān)起更大的歷史責(zé)任。

但是，并非所有的專家都完全同意上述觀點。全國工商聯(lián)并購公會學(xué)術(shù)委員會成員王育琨就表示，中國企業(yè)首先面對的必須是自身理念上的轉(zhuǎn)變。他認為，中國企業(yè)不應(yīng)該把自身從世界范圍內(nèi)割裂出來，而是堅持世界上所有利益相關(guān)者，都應(yīng)該分享全球化的紅利，這也是米塔爾和塔塔集團所一貫奉行的理念。

中國企業(yè)在“走出去”的過程中，不僅要培養(yǎng)大局觀，還要制定一個長期發(fā)展戰(zhàn)略。這要求從政府部門到企業(yè)，形成一個自上而下的統(tǒng)一共識，并達成某種默契，從而盡可能提高海外收購的成功率。

另外，中國企業(yè)適度放緩海外并購的步伐也不失為一個明智選擇。在某種程度上，中國企業(yè)海外并購價格居高不下的一個重要原因就是中國企業(yè)之間的惡性競爭。王育琨解釋說，中國作為目前全球資源性產(chǎn)品的最大買家，來自企業(yè)的巨大需求勢必導(dǎo)致國際購買價格水漲船高。因此，當(dāng)中國對國際資源性產(chǎn)品的收購需求減少時，其國際收購價格自然會隨之下降。

而且，從并購意愿上看，印度企業(yè)意愿更強。在印度，企業(yè)擴張存在著某些難以逾越的基礎(chǔ)障礙，如貧窮落后、電力不足和電網(wǎng)超負荷運轉(zhuǎn)等。一些規(guī)模較大的印度家族企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃已經(jīng)超過了印度經(jīng)濟目前自身的可支持度，這迫使許多企業(yè)主動拓展海外市場，尋求更大發(fā)展空間。而不少中國企業(yè)，目前還沒有遇到嚴重的發(fā)展瓶頸。這一因素也影響了中印企業(yè)的并購成功率。