馬文勝

新勞動合同法(下簡稱新法)已于今年初正式實施。對于，中國企業(yè)(包括境內(nèi)的外企)。不管是觀望，還是抵觸，是規(guī)避，還是順應，新法確實已經(jīng)來到我們身邊。

新法是中國經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物，不僅標志著中國勞動力價值時代的來臨，體現(xiàn)了社會的進步和文明。也給企業(yè)的發(fā)展帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)。此時，企業(yè)必須析辨格局。順應時代，銳意進取，方能獲得“鷹的重生”。

面對新法。睿智的企業(yè)應該怎樣做?怎樣才能適應政治環(huán)境和勞動力市場的變化?怎樣才能撥開迷霧，實現(xiàn)企業(yè)新一輪競爭的破局呢?

本人認為，勞動力市場和政治環(huán)境的變化。對企業(yè)引起的組織變革是深刻的，全面的，系統(tǒng)的，絕對不是“哪痛醫(yī)哪”的“外傷治療”。企業(yè)應該從組織戰(zhàn)略、文化建設、團隊激勵和人力資源管理等全方位入手，解決好用工成本和員工激勵兩大問題。

新法的實施使企業(yè)的用工成本明顯增大，具體表現(xiàn)在：不簽訂書面勞動合同將支付高昂的成本；無固定期限勞動合同訂立門檻降低；試用期最低工資標準確定。違法試用要支付賠償金；人才流動約束放寬。使企業(yè)用工風險加大；企業(yè)裁員時要承擔社會責任；勞動合同到期終止，企業(yè)也可能支付補償金；違法辭退員工成本上升；勞務派遣用工風險增加等等。

鑒于此，企業(yè)在進行用工成本投入的時候要更加慎重、理智，盡量做到：找對其人。人對其職，人對其時。人對其事。并要保證人力資源供給和需求的動態(tài)平衡。既不能出現(xiàn)人才斷層，使企業(yè)缺乏動力。也不能出現(xiàn)人浮于事，使企業(yè)“負重前行”，造成成本劇增。

1首先，從組織戰(zhàn)略角度，做好對用工成本的控制。

上世紀末。美國亞特蘭大貝爾公司預測銅質(zhì)配線的需求將會出現(xiàn)消退。未來幾年所需要的工人數(shù)量將會減少，面對美國通訊工人工會。公司不得不制定了一個代價極高的買斷計劃(Buyout Plan)。公司大約1萬多名工會會員等待公司履行這一承諾?？墒牵捎诋敃r許多用戶為傳真機和調(diào)制解調(diào)器增加電話線，卻導致銅線的訂單大幅度增加。這時，貝爾公司減員后的勞動力隊伍無法滿足生產(chǎn)的需要。在像紐約這樣交通堵塞的大都市。要求全體員工加班生產(chǎn)行不通。公司原有經(jīng)驗的員工拿著優(yōu)厚的補償金走掉了，新員工一時無法跟進。最后公司不得不把已經(jīng)很慷慨的養(yǎng)老金計劃水平進一步提高25％，以留下老雇員。結(jié)果是，公司對留下和離開的雇員都付出了代價昂貴的成本。

亞特蘭大貝爾公司這次事件的教訓，表現(xiàn)出來的是人力資源規(guī)劃的失敗。人力資源規(guī)劃就是對人力資源的供應和需求進行預測，并控制平衡的過程。但人力資源規(guī)劃是建立在組織戰(zhàn)略之上的，所以此次失敗最終是企業(yè)戰(zhàn)略的失誤。企業(yè)制定一個時期的戰(zhàn)略，要進行全面準確地規(guī)劃，從內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢。外部的機遇、威脅等四方面進行系統(tǒng)地SWOT分析：是收縮式的，還是擴張式的；產(chǎn)品在成熟期，還在衰退期。是產(chǎn)品型的，還是市場型的。都必須深入研究，用“天才的方法”估計是不行的，因為先有“做正確的事”，“正確地做事”才會有價值。

2控制人員聘用質(zhì)量。預防潛在用工成本的增加。

招聘和試用是企業(yè)選擇人才的必然通道。新員工質(zhì)量優(yōu)劣全在于此，如果進門關沒有把好?！罢埛鹑菀姿头痣y”。必然造成勞動力的“性價比”(創(chuàng)造的價值／勞動力成本)低下。員工的平均創(chuàng)造力降低，嚴重的不但員工自身很難適應，而且還會影響企業(yè)的整體士氣。

在這里要著重提出的是企業(yè)的知情權(quán)。新法規(guī)定：用人單位有權(quán)了解勞動者與勞動合同直接相關的基本情況，勞動者應當如實說明。目前。勞動者求職時在簡歷中“注水”的現(xiàn)象比較嚴重，如假學歷、假證件、虛構(gòu)工作經(jīng)歷、隱瞞身體狀況等。知情權(quán)的確立，為企業(yè)進行背景調(diào)查提供了法律支撐。聘用的其他環(huán)節(jié)都容易很好地控制。而背景調(diào)查往往被忽視。企業(yè)要認真、詳盡、充分地使用這項權(quán)利，這不能只是威懾應聘者的一個籌碼，流于形式。在新法實施中。要重新審視這項工作，選拔出貨真價實的人才，降低中途離職率，才有利降低企業(yè)用工風險。

3聘用要注意員工的文化親和力。

“接受和認同本企業(yè)的文化”，這常常成為企業(yè)招聘時，對崗位要求的條件之一。這其實是一個企業(yè)文化融合的問題，對員工今后的適用非常重要。為什么不少才華橫溢的人總是慨嘆懷才不遇。得不到組織環(huán)境的承認。其中最重要的原因就是和企業(yè)文化的融合不夠。一個很有才華的朋友，在國有醫(yī)院里工作多年，在醫(yī)學方面著述良多，臨床水平也不錯，但是跳槽外企后不久就離職。他說長期的國企文化習慣已經(jīng)使他無法適應外企的氛圍。這說明了一個問題。員工的個性和企業(yè)文化不融合時，能力再強也很難淋漓盡致地發(fā)揮。與企業(yè)產(chǎn)生合力。如果這樣。企業(yè)花費的高薪聘用成本也就會付之東流。

另外在選聘人才時，還要注意“德”和“才”的權(quán)衡?！暗隆笔瞧髽I(yè)文化的一個重要指標。德才兼?zhèn)洚斎皇走x，有德無才可以培養(yǎng)，有才無德要限制使用。因為“德”對企業(yè)文化的影響是全局的“藝術性”問題。而“才”對企業(yè)文化的影響只是局部的“技術性”問題。小勝憑智，大勝靠德，企業(yè)不能因為一時應急。而遭受長遠的損失。

選聘有文化親和力的員工，說起來容易做起來難。選錯了人。在新法條件下，企業(yè)就要承擔更多的成本，建議企業(yè)在這方面多下工夫。

4做好人力資源三大基礎性工作。是節(jié)省人力成本的前提。

現(xiàn)在不少企業(yè)的人力資源工作只注重招聘、培訓、薪酬等方面工作，還有甚至認為人力資源工作就是招人，和其他行政工作混為一談。認為是企業(yè)“打雜”的，很不重視。殊不知，人力資源職能是所有職能中最能動、最有創(chuàng)造性的資源職能，該資源不但是成本，同時在使用的過程中還會不斷增值。組織設計、工作流程設計、工作分析三項工作是人力資源工作的基礎。人力資源管理六模塊的工作必須建立在這個扎實的基礎之上。

比如，不進行組織設計、工作流程設計，就無法開展人力資源規(guī)劃。就無法知道人力的需求；組織設計采用什么類型(直線型、直線職能型、事業(yè)部、矩陣型)，一定要結(jié)合企業(yè)實際。不同的時期也要不斷調(diào)整變化，但一個宗旨就是。組織結(jié)構(gòu)要扁平、高效、便捷。不能臃腫贅復，不能造成管控失靈，所有致力于戰(zhàn)略、授權(quán)、激勵、團隊、文化等方面的努力，都不能彌補組織機構(gòu)失靈時的災難。到那時企業(yè)付出的不僅僅是人力成本，還有可能出現(xiàn)傾覆。

再者，沒有扎實的工作流程設計、工作分析，就無法明確每個崗位的職責和要求，制作不出準確的崗位說明書，也就不能挑選出和崗位最匹配的人員，容易造成“小馬拉大車”或者“大馬拉小車”的現(xiàn)象。這同樣是人力成本的浪費，也給隊伍造成不穩(wěn)定因素。對員工個人發(fā)展不利，對企業(yè)更是加大了用工風險。