朱長征　董千里

摘要：針對中國家電制造企業(yè)渠道建設問題，闡述了四種主要的營銷渠道：區(qū)域多家代理制、區(qū)域總代理制、大終端直銷模式和控制渠道的自營模式，從渠道多元化、渠道整合和拓展新型營銷渠道三方面提出了家電制造企業(yè)的營銷渠道建設對策。并進一步分析了家電制造企業(yè)四種主要的物流渠道：自營物流為主，外包物流為輔；成立獨立的物流子公司；與物流企業(yè)合資成立物流公司和以外包為主。在此基礎上，從建立戰(zhàn)略聯盟。構筑柔性的物流渠道和配送共同化三方面提出了深化家電制造企業(yè)物流渠道的對策。

關鍵詞：渠道建設；家電制造企業(yè)；營銷渠道；物流渠道

中圖分類號：F270.7，F274

文獻標志碼：A

文章編號：1008—5831(2008)06—0057—04

國內家電業(yè)作為市場化程度最高、發(fā)展最成熟的行業(yè)，曾經是中國制造的驕傲與標竿。然而在表面的繁榮背后卻隱藏著深刻的危機。

一方面，這種危機來自營銷渠道。由于買方市場形成以及終端零售企業(yè)的壯大，渠道權力中心逐漸向家電銷售商轉移。短短幾年以國美、蘇寧、永樂、大中為代表的家電連鎖企業(yè)發(fā)展迅猛，基本上壟斷了占家電零售業(yè)60％的一、二線市場。2006年國美新開門店324家，使門店總數達到587家。門店總營業(yè)面積約為222萬平方米，比2005年底約增108％。實現銷售收入247.29億元，同比增長約38％。2006年蘇寧新開門店136家，使門店總數達到351家。門店總營業(yè)面積142.22平方米，較上年同期增長48.66％。實現主營業(yè)務收入249.27億元，比上年同期增56.42％。擁有豐富的渠道資源與終端資源的銷售商在渠道運營過程中掌握了越來越多的主導權。激增的進場費、展臺制作費、廣告費、店慶費、促銷費等壓得利潤本已非常微薄的家電企業(yè)更加喘不過氣來。家電制造企業(yè)與家電渠道商之間矛盾的進一步激化也促使其重新思考企業(yè)的營銷渠道建設問題。

另一方面，這種壓力來自物流渠道。隨著家電制造企業(yè)的利潤越來越低，對物流成本的承受力也越來越弱。因此變革物流渠道，降低物流費用顯得十分重要。

一、中國家電制造企業(yè)主要營銷渠道分析

現階段家電市場主要的營銷渠道有區(qū)域多家代理制、區(qū)域總代理制、大終端直供和自建渠道模式?，F就幾種主要的模式分別進行分析。

(一)區(qū)域多家代理制

區(qū)域多家代理制是指生產企業(yè)在一定的市場范圍內選擇多家批發(fā)企業(yè)代理分銷自己的產品。采用區(qū)域多家代理制的國內廠家主要有新飛、科龍、海信等廠家。其具體的做法是：將全國市場一般按省劃分為多個區(qū)域，在省級市場下再分為幾個區(qū)域，除省級市場上的大零售商直接從省級銷售分公司進貨外，每個區(qū)域設兩家或兩家以上的一級批發(fā)商。在該區(qū)域內一級批發(fā)商除直接面對一級市場的部分小零售商外還管轄二級市場。二級市場設兩家或兩家以上的二級市場批發(fā)商，除二級市場的大零售商可直接從一級批發(fā)商進貨外，二級市場的二級批發(fā)商分別負責二級市場的部分小零售商和各自管轄的三級市場。三級市場一般只有零售商，直接從二級批發(fā)商進貨。

采用區(qū)域多家代理制有利于新品的入市和知名度的提高，以及加強對經銷商的控制保持渠道的穩(wěn)定和暢通。但同時多家批發(fā)商之間的競爭往往會導致市場價格混亂，網絡錯綜復雜，重疊現象嚴重，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。渠道運營效率的降低，最終使經銷商無利可圖，導致經銷商與廠家親和力下降。

(二)區(qū)域總代理制

區(qū)域總代理制是指在每個銷售分公司所管轄的區(qū)域內(一般為一個省分為一個區(qū)域)，除一級市場的大零售商從分公司進貨外，每個區(qū)域設立一個獨家代理的一級批發(fā)商(該區(qū)域內所有的小零售商全部從一級批發(fā)商進貨)。一級批發(fā)商在每個二級城市指定唯一的二級批發(fā)商，二級城市所有零售商全部從地市二級批發(fā)商進貨。三級市場只有零售商沒有批發(fā)商。

區(qū)域總代理制的優(yōu)點是易統(tǒng)一管理、協(xié)商行動，避免了惡性競爭所帶來的弊端，分銷效率較高。但也有其弊端：首先廠家在銷售上過分依賴于批發(fā)商，容易受到批發(fā)商的要挾，廠家對銷售渠道的控制力相對弱；其次相對于多家代理，總代理商缺乏競爭壓力，往往把營銷目標從重視銷量轉向重視利潤，致力于獲取最大的自身利益，從而導致下級經銷商的利益受損，并且有時會出現總經銷商截流利潤，政策的執(zhí)行力大打折扣。這樣一方面會造成產品市場價格居高不下，失去競爭力，另一方面又會影響下級經銷商的利益，挫傷其積極性。

(三)大終端直供模式

大終端直供模式是指廠家不通過中間批發(fā)環(huán)節(jié)直接對零售商供貨的分銷模式。目前采用這種模式的有海爾、TCL等品牌。其一般做法是：一級市場設立分銷機構直接面對當地市場的零售商，二級市場或設立分銷機構或派駐業(yè)務員直接面對二三級市場的零售商或三四級市場的專賣店，所有零售商均直接從廠家進貨。

與區(qū)域代理制相比，大終端直供模式取消了中間流通環(huán)節(jié)，降低了銷售渠道的成本，廠家真正擁有了自己的零售網絡資源，有利于對零售終端網絡的控制與管理。但在該模式中，原來由批發(fā)商承擔的網絡開發(fā)、銷售、促銷、融資等分銷職能全部由廠家獨自承擔，這無疑對廠家的資金、技術、人員管理等提出了更高的要求。

(四)控制渠道的自營模式

家電制造企業(yè)的渠道自營模式是指采用商業(yè)化的手段介入銷售領域，逐步達到對銷售終端控制的目的。自營模式并非企業(yè)出全資建設渠道，但該渠道運營的成功離不開自身強勢的品牌影響力、豐富的經銷商資源及整合能力。

自營模式有利于家電制造企業(yè)增強對產品價格和渠道的控制力，也有利于提升企業(yè)的品牌形象。通過良好的品牌形象來影響消費者，取得消費者的忠誠度與美譽度，以此來降低對家電連鎖的依賴程度，保證對渠道的控制力。當然自營模式需要企業(yè)有足夠的品牌號召力，穩(wěn)定的消費群體、市場銷量和企業(yè)利潤，一定的規(guī)模和量，相對成熟的管理模式和人力資源。以上限制條件使得那些相對弱勢的企業(yè)無法嘗試渠道創(chuàng)新。此外，如果沒有一定的成本控制能力，會增加成本，加大管理難度。

自營模式的典型代表是格力和TCL。格力的股份制銷售公司，是建立在廠商之間的營銷聯盟，形成利益共同體。具體做法是：聯合某地區(qū)內幾家經銷大戶，由格力電器輸出品牌、或占有一定股份或控股，合資組建聯合股份銷售公司，代理某區(qū)域的格力產品的銷售，即把當地原先各自分散的格力銷售和服務網絡收在一起，統(tǒng)一價格對外批貨。這樣在市場操作中，有效解決了價格混亂等令業(yè)內頭疼的難題，給商家和廠家都帶來了更為豐厚的回報。目前，格力先后已經在30多個省、市、自治區(qū)成立了區(qū)域性銷售公司，并通過進一步增持區(qū)域性銷售公司的股份，對渠道的控制力進一步加強。

TCL是國內最早大規(guī)模建設自有零售終端的家電企業(yè)之一。2004年9月，面對銷售渠道日益被國

美、蘇寧等電器連鎖企業(yè)對的掌控，致使公司利潤和話語權越來越少的情況，TCL集團進一步加大了對渠道的投資，決定正式上馬“幸福樹”項目，并從TCL內部抽調大量人員來參與運作，自建渠道。2005年4月，TCL在天津設立第一家管理分部，隨之展開了代號“郁金香”(豫津湘)的拓展行動，并在河北滄州開出了第一家分店。到2006年底，就已經在包括天津、河南在內的8個省市低調開出了180家加盟連鎖店，年分銷能力達到18億元。2006年3月30日，一直保持緘默的“幸福樹”電器也終于揭開神秘面紗，在“打造中國農村市場最大電器連鎖網絡”發(fā)布會上高調宣布將以捆綁加盟店的方式，打造中國農村市場最大的電器連鎖網絡。其目標是：3年內在全國編織一張擁有2000家加盟店的銷售大網，4年內實現加盟店3000家、營業(yè)額300億元。但由于種種原因，“幸福樹”這一開店計劃并沒能如期實現。

家電廠商自建渠道并不等于放棄渠道外包。盡管海爾在一、二、三線都擁有比較完善的渠道體系，但還是宣布與國美、蘇寧等進行全方面的合作。即使對于2004年與國美電器鬧翻的格力，也在第一時間內與蘇寧、大中等大型家電連鎖企業(yè)簽訂了銷售協(xié)議，并且大中曾傳言要將格力列入其店面銷量的三甲之內。

二、中國家電制造企業(yè)營銷渠道建設對策

(一)堅持渠道的多元化

面對家電渠道的風云變化，渠道多元化有利于降低企業(yè)風險。過于依賴單一的營銷渠道十分危險。例如曾經的中國著名品牌樂華，進行渠道改革時全面放棄代理制，單純跟大型家電賣場進行合作，最后因為自己所有的命運都掌握在大型家電賣場而失敗。

在當前中國家電行業(yè)進入買方市場后，生產商與零售商的合作出現了沖突。連鎖渠道之間各種各樣的促銷戰(zhàn)、價格戰(zhàn)，嚴重擾亂了家電制造企業(yè)的銷售戰(zhàn)略和價格體系，再加上連鎖賣場向家電生產商收取的種種費用，使得廠家根本“無利無圖”甚至“虧本銷售”。在這種情況下，家電制造企業(yè)投入一部分資金進行自有渠道的建設，也是明智之舉。這樣可以增加企業(yè)對定價權和渠道的控制，以及與家電渠道商討價還價的能力。例如2004年格力和國美的沖突中，如果格力沒有多元化的渠道體系，就極有可能屈服于國美，喪失產品的定價權。從國外經驗來看，國外家電制造企業(yè)也大都堅持渠道的多元化。例如日本大型家電企業(yè)主要采用特約加盟零售店和家電量販店的多渠道營銷網絡。

(二)進行渠道整合

在家電制造行業(yè)，多元化十分普遍。在各類產品經營初期，為實現快速進入市場，企業(yè)往往采用專門化運作，因而形成了同一企業(yè)不同產品擁有不同營銷渠道。家電制造企業(yè)可以通過渠道整合，例如多產品共用渠道，多渠道銷售同一種產品，挖掘渠道潛力，提升競爭優(yōu)勢。

當然，如何整合家電企業(yè)的渠道，不必拘泥于某一固定的形式，而應該尋求符合于各家電企業(yè)自身特點的整合方案。例如，在海爾的渠道體系中，可以包括網上商城、專營店、家電連鎖銷售商。只要管理得當，海爾同樣可以使各渠道在同一體系中高效率地運作。消費者購買海爾家電產品的過程可以是這樣的：首先，消費者通過海爾的網上商城和其他家電商城獲得所需購買產品的相關信息，并形成初步的購買意向；然后，購買行為在專營店完成；而物流、售后服務等則由相應的店面負責。這就是所謂的跨渠道銷售模式，它強調顧客在購物時不拘泥于通過某一種渠道，而是同時利用好多種渠道來完成。通過有效的渠道整合，家電制造企業(yè)完全有能力擺脫對某一種渠道(如家電連鎖巨頭)的高度依賴，促進企業(yè)的健康發(fā)展。

(三)拓展新型營銷渠道

隨著科技經濟的進步，一些新興技術正在影響著營銷渠道，特別是20世紀90年代興起的計算機和互聯網技術，催生了一種新型的渠道模式，即電子渠道。

電子渠道是指家電企業(yè)將互聯網作為工具來接近終端用戶的渠道，或是消費者完全通過網上購買的渠道，即我們常說的BToC(企業(yè)面向消費者銷售)模式。這種新型的渠道模式可以消除時間與空間的限制，從而使家電廠商繞過分銷商、零售商等中間環(huán)節(jié)，直接與消費者在網上進行面對面地信息交流。因而能夠準確無誤地迅速掌握所有消費者不同需求的第一手詳盡資料，并盡可能快地以高質量的產品、優(yōu)質的服務和具有競爭力的價格，恰到好處地滿足每一位消費者多樣化、個性化需求，減少每次交易的成本和時間，從而提供更快更有效率的增值服務。

正是由于電子渠道的這些優(yōu)點，美的、春蘭、海爾等大牌家電廠家都分別投入數億元巨資進軍互聯網構建各自的電子商務平臺，向互聯網進軍，實現具有全球范圍內的網上分銷、網上配送和網上采購。

與此同時，直銷渠道也在悄然興起。所謂直銷渠道是指不通過任何中間商，由廠家直接將產品銷售給消費者。當然，電子渠道也是一種直銷渠道。除此之外，直銷渠道的模式還主要包括廠家直銷商店中心、直郵渠道、商品目錄直接渠道、電視直接渠道四種。其中廠家直銷商店中心是由十幾個、幾十個甚至上百家小商店組成的商業(yè)中心，每個商店或是由生產廠家自己開辦或委托代理商經營。直郵渠道是借助郵件直接向目標市場傳遞產品或服務信息，并實現銷售目的的營銷活動。商品目錄直接渠道是指向消費者派送郵寄商品目錄手冊傳遞產品或服務信息，實現產品銷售的活動。電視直接渠道是通過無線電視網和有線電視頻道傳遞信息促進購買，其具體形式可分為直接反應電視信息廣告和購物頻道信息廣告兩種。隨著這種新型渠道逐漸被消費者接受，直接渠道在企業(yè)的營銷渠道中將發(fā)揮越來越重要的作用。

三、中國家電制造企業(yè)主要物流渠道

隨著家電制造企業(yè)微利時代全面到來，家電生產企業(yè)為了尋找新的利潤源泉，紛紛把目光投向過去并不為人注意的物流環(huán)節(jié)，力爭構建一條高效、低成本的物流渠道。

據統(tǒng)計，目前整個家電業(yè)的原材料制造成本只占總成本的53％，而營銷成本則占到了46％。和剛性的原材料制造成本相比，降低占營銷成本相當大的一部分的物流成本變得現實而必須。正是基于這種考慮，家電企業(yè)開始重視物流渠道的建設。下面介紹家電制造企業(yè)幾種主要的銷售物流渠道模式。

(一)自營物流為主，部分外包為輔

自營物流的典型特征是企業(yè)自建主要的物流設施，擁有自己的車輛，負責公司內部的物流運作。對于某些物流環(huán)節(jié)外包。

海爾集團是自營物流的典型代表。海爾專門成立了物流推進本部，由集團副總裁負責，本部下設三個事業(yè)部——采購事業(yè)部、配送事業(yè)部和儲運事業(yè)部。通過統(tǒng)一管理，海爾加大了對物流的監(jiān)控權和管理權，所有牽涉外部的事情全部采用招標的方式。同時以自建物流設施為主，外包物流為輔。

自營物流有利于提高企業(yè)客戶響應能力，增加客戶滿意度。但自營物流需要家電企業(yè)投入大量的

資源；同時相比第三方物流企業(yè)，由于物流管理知識和人才相對缺乏，因而企業(yè)物流資源利用率較低，物流成本偏高。

(二)成立獨立的物流子公司

家電制造企業(yè)成立物流子公司，除了承攬內部物流業(yè)務外，還將物流子公司作為一個利潤增長點，向外積極拓展業(yè)務。采用這種方式，需要大量的資金及人員投入。

美的集團是這種物流渠道模式的典型代表。2000年1月美的集團把物流業(yè)務剝離出來成立了安得物流公司，其中美的占有70％股份。安得物流公司獨立出來，一方面能為美的集團生產、制造、銷售提供最快捷的物流服務；另一方面，安得物流又可以向外延伸業(yè)務。目前安德物流公司的業(yè)務量中，美的集團內部業(yè)務約占60％，外部業(yè)務約40％。

家電制造企業(yè)采用該模式能夠提高客戶滿意度，降低物流成本，為企業(yè)帶來新的利潤。同時由于擁有家電企業(yè)的物流業(yè)務作基礎，其物流子公司的生存能力較強。但由于競爭方面的原因，其他家電企業(yè)多不愿將物流業(yè)務外包給其物流子公司，使得子公司的進一步發(fā)展受到限制。

(三)和物流企業(yè)合資成立物流公司

通過和物流企業(yè)合資，可以使成立的物流公司更加專業(yè)化，服務水平更高，從而為原家電制造企業(yè)降低物流成本起到更大的作用，同時也能使合資公司更有能力承接外部業(yè)務，有利于公司的長遠發(fā)展。該模式的難點在于公司成立之初物流資源的整合，在發(fā)展過程中也同樣面臨著向其他家電制造企業(yè)拓展物流業(yè)務時面臨困難。

小天鵝集團、科龍集團與中遠集團共同組建的安泰達物流有限公司是這一物流渠道的典型代表。在該合資公司中，小天鵝和科龍各占20％股份，中遠物流占60％股份。安泰達初期主要以股東的物流業(yè)務作為主要業(yè)務來源，它集中各股東的物流資源，利用先進的管理方法和信息技術，達到流程的優(yōu)化，進而節(jié)省客戶的總體物流成本，提高物流服務的水平。隨著公司的發(fā)展與成熟，現已向外部拓展物流業(yè)務。

(四)以外包為主

家電制造企業(yè)將物流業(yè)務大部分外包給第三方物流企業(yè)主要有兩大好處：一是把資源集中在企業(yè)的核心競爭能力上，以便獲取最大的投資回報，那些不屬于核心能力的功能應被弱化或者外包；二是外包物流能節(jié)約企業(yè)物流成本。缺點是企業(yè)對物流的控制力減弱，同時由于中國的第三方物流企業(yè)普遍規(guī)模較小，物流服務能力有限，因此對客戶需求響應的滿足存在不確定性。采用這種模式的典型企業(yè)是伊萊克斯。

四、深化中國家電制造企業(yè)物流渠道的對策

(一)與大型物流企業(yè)結成戰(zhàn)略聯盟

戰(zhàn)略聯盟是兩個或兩個以上的經濟實體為了實現特定的戰(zhàn)略目標而采取的任何股權或非股權形式的共擔風險、共享利益的長期聯合與合作協(xié)議。家電制造企業(yè)和大型物流企業(yè)結成戰(zhàn)略聯盟，可以實現對物流系統(tǒng)的控制，降低物流成本，并通過物流來控制下游企業(yè)、代理商、經銷商，最終實現由生產企業(yè)主導整個產品鏈條，把主動權掌握在自己手中。例如長虹集團2004年開始大規(guī)模物流改革，相繼與中遠集團等第三方物流商結成戰(zhàn)略聯盟，效果十分明顯。2005年全年物流成本降低7000多萬元，2006年全年可比物流成本降低5134萬元，兩年累計降低物流成本突破1.2億元，為長虹集團的持續(xù)發(fā)展起到了重要作用。

(二)構筑柔性化的物流渠道

家電制造企業(yè)在構建物流渠道的過程中，應該使渠道具有較高的柔性。例如在銷量比較穩(wěn)定的區(qū)域可以自建倉庫，在銷量不太穩(wěn)定的則可以租用倉庫，一旦銷量減少，就可以很容易撤掉網點。同時，在現在中國第三方物流不是很發(fā)達的情況下，物流完全外包具有一定的風險性。因此在構建物流渠道的過程中，要堅持自營與外包的有機結合。

(三)物流配送共同化

初期的送貨，以單個企業(yè)為主體，因而出現了企業(yè)車輛利用率低、不同企業(yè)之間交錯運輸、交通緊張等許多不合理的現象。例如，日本于20世紀60年代提出的“共同配送”，是在各個公司配送效率低下且難以解決的情況下采用的。共同配送從大范圍著眼，謀求實現配送的合理化，致力于整個銷售區(qū)域內，行業(yè)內所有企業(yè)的共同配送。目前，中國家電制造企業(yè)在終端配送中可以聯合起來，進行共同配送，以此來提高車輛利用率，降低物流成本。

(責任編輯傅旭東)