黃　劼　張國梁　龍　勇

摘要：文章定義了品牌重振期及其戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵，闡述了品牌重振期設(shè)置的理由，并從戰(zhàn)略管理的基本結(jié)構(gòu)“戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施”出發(fā)，研究了品牌重振期戰(zhàn)略管理的內(nèi)容，構(gòu)建了一個全新的品牌重振期戰(zhàn)略管理模型。該模型認(rèn)為，品牌重振期戰(zhàn)略分析的任務(wù)是確認(rèn)品牌已經(jīng)進(jìn)入衰退期、且具有重振的可行性；戰(zhàn)略規(guī)劃的任務(wù)是通過反思找出品牌衰退的原因，屬于品牌自身的原因就進(jìn)行品牌改革規(guī)劃，重新創(chuàng)建品牌資產(chǎn)；屬于品牌管理的原因就進(jìn)行回歸基礎(chǔ)規(guī)劃，返回原來的品牌定位，制定新的品牌管理措施；屬于兩個方面的原因就同時進(jìn)行兩個方面的規(guī)劃；戰(zhàn)略實施的任務(wù)是對重振策劃好的新的品牌信息進(jìn)行“全方位品牌傳播”。這一模型的內(nèi)容，前后首尾銜接、緊密聯(lián)系，具有可操作性。

關(guān)鍵詞：品牌重振；品牌戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略管理模型

中圖分類號：F272

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號：1008—5831(2008)06—0050—07

在全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程日益加快的今天，市場競爭日趨激烈。人們越來越清醒地認(rèn)識到，品牌具有巨大的潛在價值，品牌就意味著高的市場占有率，培育品牌比經(jīng)營產(chǎn)品更具有經(jīng)濟(jì)意義。競爭使得企業(yè)需要品牌，而品牌需要戰(zhàn)略管理。這已是國內(nèi)外學(xué)者的共識。

但是，基于品牌生命周期實施分階段的戰(zhàn)略管理，尤其是關(guān)于品牌重振期的戰(zhàn)略管理，是當(dāng)前品牌戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中尚未解決的課題。因此，筆者擬探討這一問題，以期為企業(yè)品牌戰(zhàn)略管理實踐提供決策參考。

一、品牌生命周期中應(yīng)該增設(shè)“重振期”階段

筆者所說的品牌重振期，指的是品牌進(jìn)入衰退期之后，從品牌管理者及時發(fā)現(xiàn)、采取有效措施開始，到品牌恢復(fù)到曾經(jīng)有過的效益，或者重新進(jìn)入市場贏得利潤為止的一段時期。

目前，在普遍認(rèn)可品牌具有生命周期特征的前提下，在品牌生命周期階段的劃分上，學(xué)術(shù)界意見并不一致。有分為“引入期、成長期、成熟期”的“三階段說”，也有分為“導(dǎo)入期、成長期、成熟期、衰退期”的“四階段說”，還有分為“導(dǎo)入期、知曉期、知名期、維護(hù)與完善期、退出期”的“五階段說”。這三種劃分中都沒有設(shè)置“重振期”。

筆者認(rèn)為，在品牌生命周期中應(yīng)該增設(shè)“重振期”階段。理由有四。

(一)品牌重振現(xiàn)象在品牌管理的實踐中客觀存在

當(dāng)我們考察那些歷經(jīng)百年而不衰的著名品牌時就會發(fā)現(xiàn)，這些品牌大多曾經(jīng)出現(xiàn)過衰退的跡象，甚至已經(jīng)到了消亡的邊緣，但是由于品牌管理者及時采取有力措施，改善品牌管理，才使得該品牌重獲新生。而且，所有這些重獲新生的品牌，其重振之路都經(jīng)歷了相當(dāng)長的一個時期。這種現(xiàn)象在品牌發(fā)展史上比比皆是。

案例1，20世紀(jì)80年代，吉列(Gillette)公司在剃須刀領(lǐng)域已經(jīng)形成了十分優(yōu)秀的企業(yè)品牌?？墒窃谀菆觥耙淮涡缘镀钡睦顺币u來時，吉列公司迅速推出了自己的一次性刀片。結(jié)果使吉列的企業(yè)品牌名稱逐步滑向產(chǎn)品名稱，幾十年辛辛苦苦建立的吉列品牌被“一次性”摧毀了：因為人們只知道“一次性刀片”這一產(chǎn)品名稱而忘記了“吉列”。

吉列公司發(fā)現(xiàn)后，明白了吉列所賴以生存的是剃須的意義，而不是剃須刀的“一次性”。吉列斷然停止了所有關(guān)于一次性刀片的廣告，重新反復(fù)強(qiáng)調(diào)原有的吉列品牌的理念，把“吉列是男人可以獲得的最好的東西”作為吉列品牌全新的信條，同時開發(fā)新的剃須技術(shù)，強(qiáng)調(diào)給男士提供從未有過的美妙享受。吉列終于重新樹立起原有的企業(yè)品牌。這其間經(jīng)歷了好幾年的重振時間。

案例2，20世紀(jì)50－60年代，古奇(Gucci)作為生產(chǎn)昂貴手提包和休閑鞋產(chǎn)品的品牌，由于杰奎琳·肯尼迪、伊麗莎白女王等名人使用該產(chǎn)品而名噪一時。可是到了70—80年代，由于過度授權(quán)經(jīng)營，缺乏質(zhì)量控制，這個國際化奢侈品的象征竟然被用到廉價的球帽和健身服上，甚至出現(xiàn)了“古奇牌”衛(wèi)生紙，導(dǎo)致品牌信譽(yù)迅速下滑，公司連年虧損，1993年差點破產(chǎn)。

Investcorp收購古奇后，大力清理原來的授權(quán)協(xié)議，加大反盜版力度，利用各種手段重塑品牌高貴、時尚的形象，使古奇起死回生，到2002年時，世界最有價值的品牌排行榜上，古奇位列52位，公司也成為全球第三大奢侈品集團(tuán)。從1993年到2002年，其間古奇經(jīng)歷了9年重振時間。

案例3，世界聞名的汽車品牌“大眾”，在1970年時銷量遭受重創(chuàng)，到80年代，銷量仍舊不盡如人意。1990年開始采取措施，還是不見效果，1993年銷量繼續(xù)下滑。到1996年才開始好轉(zhuǎn)。從1998年推出新的產(chǎn)品“甲殼蟲”轎車，才恢復(fù)了“大眾”往日的品牌形象。這期間經(jīng)歷了26年之久。

可見，品牌重獲新生要經(jīng)歷一個相當(dāng)長的“重振期”。這在品牌管理實踐中是客觀存在的。

關(guān)于品牌重振現(xiàn)象的存在，也得到國內(nèi)外品牌管理大師和學(xué)者的認(rèn)可。著名品牌戰(zhàn)略管理大師凱勒專門論述過“重振品牌”的現(xiàn)象。著名營銷管理大師科特勒承認(rèn)存在“成功逆轉(zhuǎn)某一失敗品牌”的“品牌復(fù)蘇”。著名品牌咨詢顧問米勒和繆爾，論述過使原有品牌重獲新生的鳳凰涅槃、通過改變原有品牌來取勝的品牌再造的工作方法。等。國內(nèi)的一些學(xué)者們也認(rèn)可品牌重振現(xiàn)象的存在。

但是，他們在闡述品牌生命周期時都沒有設(shè)置“重振期”。

(二)品牌生命周期中設(shè)置重振期在理論上具有合理性

1、將品牌重獲新生這一時間段命名為“重振期”名實相符

從品牌生命周期理論來看，學(xué)者們在闡述品牌進(jìn)入“衰退期”或“退出期”時，都指出品牌在出現(xiàn)衰退后、或者在退出市場之前，都存在兩種發(fā)展前途：一種前途是從此一蹶不振，走向消亡，退出市場；另一種前途是重獲新生。

對于前一種，品牌消亡了，生命結(jié)束了。它確實是走完了生命周期的全程。將這種品牌從開始衰退到完全消亡的這一時期，稱作“衰退期”或者“退出期”，是合適的。

對于后一種，品牌重獲新生，說明該品牌的生命還在延續(xù)。對于這樣的品牌，從它進(jìn)入衰退期之后、品牌管理者采取重振措施開始，一直到重獲新生之前這一時期，是客觀存在的，且一般都是相當(dāng)長的一個時期。對于這一時期，還說它是“衰退期”或“退出期”就不恰當(dāng)了；說它是“第二成熟期”也不貼切；以“重振期”命名則名實相符，是最好的表達(dá)。

2、品牌的無形資產(chǎn)屬性決定了品牌可以借助于不同產(chǎn)品而延續(xù)

從事物的屬性來看，品牌和它所對應(yīng)的產(chǎn)品是兩個不同的概念。產(chǎn)品是有形資產(chǎn)，某一個具體的產(chǎn)品會因為退出市場而生命終結(jié)。而品牌則不同，品牌屬于無形資產(chǎn)的范疇，品牌并不會與它所對應(yīng)的產(chǎn)品一同終結(jié)。品牌所包含的精神理念和文化價值能夠以不同的形式，依托于不同的產(chǎn)品不斷繁衍生息，從而實現(xiàn)品牌壽命的延續(xù)。這就是說，品牌固然不能離開產(chǎn)品的具體形式而獨立存在，但是品牌在它所依托的某一具體產(chǎn)品退出市場后，它完全可以依托于另一個產(chǎn)品而得到延續(xù)。

這一點，在品牌管理實踐中表現(xiàn)非常明顯。比如，2001年11月16日，國家衛(wèi)生部發(fā)出通知，宣布暫停生產(chǎn)和銷售含有PPA成分的15種感冒藥，天津中美史克公司的康泰克榜上有名。一個著名品牌的產(chǎn)品“康泰克膠囊”頃刻之間退出了市場。在這場突如其來的危機(jī)中，中美史克公司表現(xiàn)出高超的危機(jī)處理能力，那種不惜代價，回收一切康泰克膠囊的決策；三條康泰克膠囊生產(chǎn)線停止生產(chǎn)后，工人一個不解雇的決策；企業(yè)狠抓創(chuàng)新研究，力爭在短期內(nèi)推出新藥的決策等等，在消費者、經(jīng)銷商、生產(chǎn)者和投資者的心目中，大大提升了“中美史克”的品牌形象。正是這些努力，中美史克在292天之后推出了“新康泰克”，一個已經(jīng)退出市場的品牌新生了。很顯然，“新康泰克”不是一個新品牌，而是老品牌“康泰克”的重振，是借助于新的產(chǎn)品“新配方的康泰克膠囊”得到的延續(xù)。

上文案例2的古奇品牌，原來所依托的“古奇牌”衛(wèi)生紙、球帽、健身服等產(chǎn)品消亡了，代之而起的是新的奢侈品手提包和休閑鞋。案例3的“大眾”汽車品牌，是借助于新推出的“甲殼蟲”轎車產(chǎn)品，才恢復(fù)往日品牌形象的。

二、品牌重振期實施戰(zhàn)略管理的理由

品牌重振期戰(zhàn)略管理，指的是為了實現(xiàn)品牌重新崛起的目標(biāo)，在分析研究品牌自身條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，對所要采取的行動方針和資源配置方案做出的一種總體行動計劃，并執(zhí)行這一計劃的過程。品牌重振期戰(zhàn)略管理是品牌戰(zhàn)略管理的一種。

筆者認(rèn)為，品牌重振期應(yīng)該實施戰(zhàn)略管理。理由有四。

(一)品牌重振期戰(zhàn)略管理研究尚屬學(xué)科空白

目前，在品牌戰(zhàn)略管理研究中，有學(xué)者提出應(yīng)該基于品牌生命周期的各個階段實施戰(zhàn)略管理。他們認(rèn)為，品牌生命周期的各個階段，消費者的品牌態(tài)度各不一樣，這就使得品牌生命周期每個階段會依消費者品牌態(tài)度的不同而呈現(xiàn)出不同特點。

所以，品牌戰(zhàn)略管理應(yīng)該以品牌生命周期階段的不同而不同，實施分階段的品牌管理戰(zhàn)略。但是，在這些文獻(xiàn)中都沒有涉及到品牌重振期的戰(zhàn)略管理問題。

而處于重振期的品牌，和處于其他生命周期階段的品牌不一樣，具有自身的獨有特征：它和導(dǎo)入期品牌不同，不是一個新品牌，而是一個已有的品牌；它和成長期、成熟期品牌也不同，不是一個處于上升勢頭的品牌，而是一個正在衰退的品牌。用針對其他階段的戰(zhàn)略管理理念和方法來處理重振期戰(zhàn)略管理問題，顯然不會獲得理想的效果。

所以，重振期戰(zhàn)略管理的研究課題是急需解決、但尚未解決的學(xué)科空白。

(二)中國品牌管理實踐呼吁實施基于品牌重振期的戰(zhàn)略管理

在中國企業(yè)品牌管理實踐中，許多品牌曇花一現(xiàn)。但是仔細(xì)分析就會發(fā)現(xiàn)，它們并不是由于品牌本身的因素而消亡的。比如，“春都”是由于自身經(jīng)營管理不當(dāng)、又不能從自身尋找原因、總結(jié)教訓(xùn)才導(dǎo)致覆滅的；“樂百氏”則是上了外來資本的當(dāng)，被資本吃掉的；“王麻子”品牌的破產(chǎn)是由于多元化擴(kuò)張不當(dāng)。它們都不是品牌本身出了問題。對于這類品牌，如果在品牌進(jìn)入衰退期時就能夠及時發(fā)現(xiàn)，采取有效措施，是有可能在原有品牌的基礎(chǔ)上重振起來的。但是由于沒有切實的、針對品牌重振期的戰(zhàn)略管理思想和方法的指導(dǎo)，許多企業(yè)回天無術(shù)，才無可奈何聽任品牌走向衰亡、退出市場。可見，品牌管理實踐說明，品牌管理需要基于品牌生命周期重振期的戰(zhàn)略管理。

(三)品牌重振期的長期性需要戰(zhàn)略管理

品牌之所以出現(xiàn)衰退，其重要原因就是在市場競爭中失去了優(yōu)勢。而要實施重振，仍舊不可能脫離競爭的環(huán)境。既然要繼續(xù)參與競爭，就必須恢復(fù)往日的優(yōu)勢，而優(yōu)勢不是在短時間內(nèi)就可以一蹴而就實現(xiàn)恢復(fù)的。優(yōu)勢來自長期努力和積累，長期努力則全靠超前的思考和安排，這就需要戰(zhàn)略管理。

正如上文指出，品牌重振期是一個相當(dāng)長的時期，需要不斷地投入人力、物力、財力和技術(shù)。為了使這些投入能夠見到成效，也需要從長計議，實施戰(zhàn)略管理。

同時，品牌重振期間的管理風(fēng)險很大。一切努力都直接關(guān)系到品牌的生死存亡。它既不像處于導(dǎo)人期的品牌，導(dǎo)入失敗，企業(yè)的損失不大，品牌本身還沒有形成，也無所謂損失；也不像處于成長期、成熟期的品牌，這時品牌處于上升時期，品牌管理即使有一些失誤，企業(yè)會有一些損失，但是品牌仍舊會存在。而在重振期的品牌，一旦管理工作失誤，不僅為了重振所作的投入全部付之東流，品牌也會因此一蹶不振，直接導(dǎo)致重振的失敗。所以，為了盡可能降低風(fēng)險，也需要未雨綢繆，從戰(zhàn)略高度早做準(zhǔn)備。

(四)品牌重振的經(jīng)濟(jì)性需要實施重振期戰(zhàn)略管理

重振一個品牌，顯然會比重新創(chuàng)立一個新的品牌所付出的成本要低、所經(jīng)歷的時間要短，也就是說，品牌重振具有經(jīng)濟(jì)性。企業(yè)可以用相對比較少的投入、比較快地獲得曾經(jīng)達(dá)到的效益水平。而在實踐中，任何品牌都不可能保證它永遠(yuǎn)一直保持上升的趨勢，企業(yè)的品牌出現(xiàn)下滑、衰退的現(xiàn)象是常有的，總會不時發(fā)生。

所以，在品牌剛剛開始衰退時就能及時發(fā)現(xiàn)，實施品牌重振戰(zhàn)略，可以相對減少企業(yè)的投入，加快企業(yè)品牌效益的恢復(fù)。越早實施重振戰(zhàn)略，也就越能縮短因品牌衰退導(dǎo)致企業(yè)損失的恢復(fù)時期。

三、品牌重振期戰(zhàn)略管理模型的構(gòu)建

關(guān)于戰(zhàn)略管理的內(nèi)容，學(xué)者們意見基本一致，認(rèn)為一個規(guī)范的戰(zhàn)略管理過程應(yīng)該包括：戰(zhàn)略目標(biāo)選擇、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估。

品牌重振期戰(zhàn)略管理的內(nèi)容，原則上與上述過程一致。只是在把這個規(guī)范步驟應(yīng)用到品牌重振期戰(zhàn)略管理中時，其中的“戰(zhàn)略目標(biāo)選擇”和“戰(zhàn)略評估”兩項可以省略。

因為品牌重振期戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略目標(biāo)是自然形成的。當(dāng)品牌管理者決定啟動品牌重振戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標(biāo)就是為了重振品牌。

而戰(zhàn)略評估，是在戰(zhàn)略實施結(jié)束后對戰(zhàn)略管理效果的檢查。在重振期的戰(zhàn)略管理中，重振的品牌是否已經(jīng)“恢復(fù)到曾經(jīng)有過的效益”，是否“贏得利潤”，是企業(yè)市場營銷管理的常規(guī)例行的管理工作，在品牌重振期的整個過程中要經(jīng)常不斷地進(jìn)行。這一工作本身就是在對重振期戰(zhàn)略實施的效果在進(jìn)行評估。所以，當(dāng)企業(yè)品牌管理者在確認(rèn)品牌重振已經(jīng)成功、可以結(jié)束重振期戰(zhàn)略時，就等于已經(jīng)進(jìn)行了戰(zhàn)略評估。

這樣，品牌重振期戰(zhàn)略管理的內(nèi)容就簡化為：品牌重振期戰(zhàn)略分析、品牌重振期戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌重振期戰(zhàn)略實施三個階段。

(一)品牌重振期戰(zhàn)略分析階段：重振確認(rèn)戰(zhàn)略

在品牌戰(zhàn)略管理中，戰(zhàn)略分析是對品牌所處的內(nèi)外環(huán)境做出分析。在品牌重振期戰(zhàn)略分析階段，在分析品牌所處內(nèi)外環(huán)境時會表現(xiàn)出一定的特殊性。主要有兩點。

1．品牌進(jìn)入衰退期的確認(rèn)

因為重振期戰(zhàn)略只在品牌重振期實施，品牌處于別的階段不需要實施重振戰(zhàn)略。而成熟期品牌有時也會出現(xiàn)品牌資產(chǎn)指標(biāo)數(shù)值的上下波動，那并不

是品牌衰退的表現(xiàn)。如果品牌資產(chǎn)某些指標(biāo)的下滑是成熟期品牌的偶然現(xiàn)象，不是品牌衰退，就不必實施重振戰(zhàn)略。所以，重振期戰(zhàn)略分析的第一步就是要確認(rèn)品牌是否真的進(jìn)入衰退期。

確認(rèn)的方法，可以在品牌資產(chǎn)主要指標(biāo)出現(xiàn)連續(xù)下降的時候，進(jìn)行品牌資產(chǎn)評估。

目前，用于評估品牌資產(chǎn)價值的方法很多，比較公認(rèn)的有：Inter—brand法和David Aaker法，廣泛用于大型集團(tuán)在進(jìn)行企業(yè)并購時給品牌作價。

其中，Inter—brand法是基于品牌未來收益和現(xiàn)實品牌強(qiáng)度對品牌評估的方法。這種方法對處于成熟穩(wěn)定的市場品牌和具有很高品牌強(qiáng)度的品牌而言，確是一種有效的品牌作價方法。但是，用它來評估衰退品牌的品牌資產(chǎn)價值就困難了。這不僅因為一個衰退品牌的現(xiàn)實品牌強(qiáng)度顯然很低，無法顯示品牌可能具有的潛力，而且因為要測算一個衰退品牌的“未來收益”也是難以做到的。如果采用品牌成熟期的收益來外推預(yù)測，可能會過高地反映品牌資產(chǎn)價值；如果采用品牌已經(jīng)衰退的收益來外推預(yù)測。又可能低估品牌資產(chǎn)的價值。所以，Inter—brand法不適用于評估衰退品牌的品牌資產(chǎn)價值。

而David Aaker法，是David Aaker提出的10要素評估體系。此法沒有涉及品牌未來收益和現(xiàn)實品牌強(qiáng)度，可用于衰退品牌的評估。但是此法評估指標(biāo)體系中有一些指標(biāo)的設(shè)置欠妥，比如“顧客滿意度／忠誠度”、“領(lǐng)導(dǎo)力／受歡迎程度”指標(biāo)，都是兩個獨立概念的復(fù)合，這種指標(biāo)不便于實測。所以，Da-vid Aaker法也不適用于衰退品牌的品牌資產(chǎn)價值的評估。

此外，一些對于衰退品牌重振來說很重要的指標(biāo)，比如“管理者的品牌使用意圖”、“顧客價值認(rèn)知”、“品牌環(huán)境變動對品牌未來收益的影響”等，上述兩個體系中都沒有設(shè)置。

筆者認(rèn)為，給衰退品牌進(jìn)行評估，并不是因企業(yè)并購而給品牌作價，不需要給出具體的品牌價值的數(shù)據(jù)，只要知道品牌價值的一個等級、可以判斷品牌價值有無變化、上升還是下降就可以了。所以，筆者沒有直接使用Inter-brand法和David Aaker法。

鑒于品牌資產(chǎn)評估指標(biāo)體系具有多層次性的特征，評估主體對評估對象(品牌資產(chǎn))的認(rèn)識具有模糊性特征，符合多級模糊評判方法的適用范疇，筆者認(rèn)為可選擇多級模糊綜合評判法來評估進(jìn)入衰退期的品牌資產(chǎn)。

2．品牌重振的可行性分析

進(jìn)入衰退期的品牌并不是都能夠通過重振獲得成功，有些品牌由于自身原因，只能退出市場。所以，重振期戰(zhàn)略分析要解決已經(jīng)開始衰退的品牌有無重振成功可能的問題。

分析的思路主要包括兩個方面：一是品牌所處外部環(huán)境的機(jī)會和威脅的分析，分析環(huán)境中機(jī)會是否有利于品牌重振，環(huán)境中的威脅是否會阻礙品牌的重振。二是品牌所在企業(yè)以及品牌自身的優(yōu)勢和劣勢的分析，分析企業(yè)在品牌重振上，有哪些優(yōu)勢，能不能用上；有哪些劣勢，可不可以彌補(bǔ)或回避。通過分析最后明確本品牌有沒有重振成功的可能。上述兩項工作合在一起是一個完整的品牌“重振確認(rèn)”的戰(zhàn)略方案(圖1)。

(二)品牌重振期戰(zhàn)略規(guī)劃階段：重振策劃戰(zhàn)略

戰(zhàn)略規(guī)劃是品牌重振期戰(zhàn)略管理的第二個環(huán)節(jié)。這是設(shè)計、選擇并確定具體品牌重振方案的工作。品牌重振戰(zhàn)略規(guī)劃階段，要解決的并不是從無到有地創(chuàng)建一個新品牌的問題，而是要解決一個舊有的、已經(jīng)開始衰退的品牌、如何重振成功的根本方法和措施的問題。

為此，筆者提出三個戰(zhàn)略方案：品牌反思、品牌改革、品牌回歸基礎(chǔ)。

1．“品牌反思”方案

戰(zhàn)略分析階段解決的只是要不要重振、能不能重振的問題。在確認(rèn)可以重振的情況下就需要進(jìn)一步解決怎樣重振。而在解決怎樣重振之前，必須明白品牌衰退的真實、具體的原因，只有通過反思品牌的經(jīng)營歷史，找出品牌開始衰退的自身原因和管理原因，才可能使重振策劃的方案完善而又有效。

常見的導(dǎo)致品牌衰退的管理上的原因有：(1)品牌管理中品牌意識和品牌戰(zhàn)略意識淡?。?2)品牌管理方式單一、落后；(3)品牌管理缺乏整體規(guī)劃；(4)品牌管理機(jī)構(gòu)不健全；(5)品牌管理人員水平不高；(6)品牌延伸不當(dāng)；(7)品牌保護(hù)不夠；(8)品牌傳播工作不力。

常見的導(dǎo)致品牌衰退的品牌自身的原因有：(1)品牌定位上的混亂、不準(zhǔn)、不清晰；(2)品牌核心價值模糊或者缺失；(3)品牌個性化不足；(4)品牌架構(gòu)不鮮明；(5)品牌形象水平不高。

2．“品牌改革”方案

根據(jù)品牌反思的結(jié)果，如果屬于品牌自身原因?qū)е缕放扑ネ?，說明品牌自身存在諸多問題，就啟動“品牌改革”方案來“重新創(chuàng)建品牌資產(chǎn)”。這是對原有品牌進(jìn)行改造、更新、策劃，以求重振的方法。主要包括“拓展品牌認(rèn)知”和“改善品牌形象”兩個方面。

拓展品牌認(rèn)知包括：提高品牌認(rèn)同度，提高品牌回想率，拓展品牌認(rèn)知的廣度。

實踐表明，對于營銷終端貨架上的品牌產(chǎn)品，品牌認(rèn)同就比較重要，認(rèn)同度高的品牌會把消費者吸引到自己的跟前。對于服務(wù)品牌或在線品牌，品牌回想率非常重要。品牌回想率高的品牌，會促使消費者迅速從自己的記憶中找出該品牌。在衰退品牌重振中，提高品牌認(rèn)同度，提高品牌回想率，是品牌改革中要首先考慮的問題。

同時，在同類商品中，消費者對某一品牌了解越多，即認(rèn)知越深，就越會首先選擇該品牌。在某一消費群體中，對某一品牌了解的人越多，即認(rèn)知越廣，首先選擇該品牌的人就越多。在衰退品牌重振中，拓展品牌認(rèn)知的廣度比加大品牌認(rèn)知的深度更重要。拓展品牌認(rèn)知廣度的方法，可以是大力宣傳本品牌新的額外的使用機(jī)會，或者宣傳全新的用途，或者宣傳使用本品牌的新方法。

改善品牌形象，主要是改變構(gòu)成品牌形象的品牌聯(lián)想的強(qiáng)度、偏好性、獨特性。因為品牌形象是由品牌聯(lián)想的強(qiáng)度、品牌聯(lián)想的偏好性、品牌聯(lián)想的獨特性三大要素組成的。

具體來說，改善品牌形象有以下兩個方法：一是品牌重新定位，支持正面的品牌聯(lián)想，糾正負(fù)面的品牌聯(lián)想，創(chuàng)建新的品牌聯(lián)想；二是改變品牌要素，以求留住易受影響的顧客，重新獲得失去的顧客，明確被忽略的顧客和吸引新顧客。

上述兩個方面合在一起就構(gòu)成了“品牌改革”方案(圖2)。

3．“品牌回歸基礎(chǔ)”方案

根據(jù)品牌反思結(jié)果，如果屬于品牌管理原因?qū)е缕放扑ネ?，說明品牌還具有生命力，就啟動“品牌回歸基礎(chǔ)”方案。這是從原有品牌(即基礎(chǔ))出發(fā)，尋求重振的方法。

“品牌回歸基礎(chǔ)”是指回歸到原來的品牌定位，采用新的品牌管理措施，以原有品牌要素為基點，繼續(xù)使用或更新使用。

“回歸基礎(chǔ)”有三個方法：品牌聯(lián)合、品牌轉(zhuǎn)移和改善品牌管理。

首先，關(guān)于品牌聯(lián)合。衰退品牌為重振而尋求聯(lián)合的具體做法：(1)確立尋求聯(lián)合的思想原則。因為這和一般正常情況下市場上的品牌聯(lián)合不同，正

常聯(lián)合都是正在成長中的品牌或成熟品牌的聯(lián)合，這里尋求聯(lián)合的是一個衰退品牌，對方是否愿意接受聯(lián)合?為此，筆者曾專門撰文對衰退品牌為重振而尋求聯(lián)合進(jìn)行可行性博弈分析，結(jié)果表明：在聯(lián)合可以帶來一定收益的條件下，衰退品牌是可以找到合作伙伴的。所以，對于作為尋求聯(lián)合的衰退品牌來說，在談判中，應(yīng)該充分向?qū)Ψ秸故窘?jīng)過聯(lián)合會給對方帶來新的收益。(2)了解可以吸引對方同意聯(lián)合的因素。通常，這些因素包括：產(chǎn)品、服務(wù)、市場、企業(yè)品牌、渠道、并購行為、直接獲利。(3)尋求衰退品牌聯(lián)合的合適辦法。既不放過一切可以聯(lián)合的機(jī)會，也不能盲目聯(lián)合，要注意聯(lián)合雙方的產(chǎn)品是否和諧、品牌是否和諧、企業(yè)個性是否和諧，并且防范合作中的風(fēng)險。

其次，關(guān)于品牌轉(zhuǎn)移。這指的是衰退品牌為了尋求重振，而采取的有別于原來品牌管理的一些方法。具體有轉(zhuǎn)移目標(biāo)市場、轉(zhuǎn)移產(chǎn)品、轉(zhuǎn)移經(jīng)營者、轉(zhuǎn)移客戶等。其中，轉(zhuǎn)移目標(biāo)市場指的是將品牌從原來所在的市場轉(zhuǎn)移到新的細(xì)分市場。轉(zhuǎn)移產(chǎn)品指的是將品牌從原來的將要退出市場的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品上。轉(zhuǎn)移經(jīng)營者指的是通過轉(zhuǎn)讓、出售、許可等方式，將品牌從自己經(jīng)營轉(zhuǎn)移給其他經(jīng)營者經(jīng)營的方式。轉(zhuǎn)移客戶指的是從衰退品牌原來所在市場的老客戶轉(zhuǎn)移為吸引新的客戶。

第三，關(guān)于改善管理，主要是針對“品牌反思”階段所分析出來的本品牌管理中存在的問題，尋求對應(yīng)的改善方案，進(jìn)行工作。只要問題找得準(zhǔn)，改的決心大，一般都會有明顯的效果。不過，有一點必須注意的，就是品牌管理班子要變更或加強(qiáng)。

上述三個方面合在一起就構(gòu)成了“品牌回歸基礎(chǔ)”方案(圖3)當(dāng)然，如果是屬于兩個方面的原因?qū)е缕放扑ネ说?，就?yīng)該同時實施“品牌改革”和“品牌回歸基礎(chǔ)”兩個戰(zhàn)略方案。

至此，將上述關(guān)于品牌反思、品牌改革、品牌回歸基礎(chǔ)等三個方案組合起來，就有圖4所示的“重振策劃”戰(zhàn)略模式。

(三)品牌重振期戰(zhàn)略實施階段：重振傳播戰(zhàn)略

戰(zhàn)略實施，是品牌重振期戰(zhàn)略管理最后一個環(huán)節(jié)。主要任務(wù)是設(shè)計適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)，將選定的戰(zhàn)略方案付諸實際行動，將戰(zhàn)略規(guī)劃方案轉(zhuǎn)化成行動。

也就是說，將重振策劃好的新的品牌信息迅速有效地傳播出去，即“重振傳播”戰(zhàn)略(圖5)。

品牌重振傳播戰(zhàn)略的實施，與處于導(dǎo)入期、成長期或成熟期的品牌傳播不同，重振傳播面對的是一個已經(jīng)開始衰退的品牌，需要消除品牌在原有消費者心目中已經(jīng)形成的負(fù)面影響，需要尋找新的目標(biāo)消費者，不能固守原來的傳播渠道等。

因此，它不只是企業(yè)品牌管理者的事，它需要企業(yè)全體成員參與。每一個傳播階段目標(biāo)的實現(xiàn)，每一項戰(zhàn)略措施和方案的實施，都需要全體員工一步一步去做。這大大增加了戰(zhàn)略實施的難度和成本，需要管理者花費更多的時間和精力來組織戰(zhàn)略實施活動。為此，筆者提出了四管齊下的“全方位傳播”方案，構(gòu)建了“全方位傳播”的品牌重振傳播模型。

將圖1、圖4、圖5三圖合并成圖6，即可得到品牌重振期戰(zhàn)略管理的模型。

綜上所述，圖6所示的品牌重振期戰(zhàn)略管理模型中，與戰(zhàn)略管理三大階段對應(yīng)的三大戰(zhàn)略五大方案，是一個完整的理論體系，其內(nèi)容前后首尾銜接、緊密聯(lián)系，是一個具有可操作性的戰(zhàn)略管理模型。

(責(zé)任編輯傅旭東)

重要說明

發(fā)表于《重慶大學(xué)學(xué)報社會科學(xué)版》2008年第5期論文《中國大學(xué)科技園管理模式問題研究》(作者：李林，曹文華)，已在他刊發(fā)表，故此文作廢。特此說明。

《重慶大學(xué)學(xué)報社會科學(xué)版》

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