李作戰(zhàn)

摘要：運用產(chǎn)業(yè)組織和核心能力理論，在比較了中西方企業(yè)并購戰(zhàn)略的邏輯與動機的基礎(chǔ)上，得出中國企業(yè)并購戰(zhàn)略中缺乏核心能力的導(dǎo)向思維，并對這種基于核心能力擴張視角的并購戰(zhàn)略模式進行了解構(gòu)，最后探討了該模式的兩種典型實現(xiàn)路徑及其機理，對超越產(chǎn)業(yè)邊界的企業(yè)并購提供了一種方法。

關(guān)鍵詞：核心能力；企業(yè)并購；戰(zhàn)略邏輯；產(chǎn)業(yè)組織

中圖分類號：F271

文獻標(biāo)志碼：A

文章編號：1008—5831(2008)06—0044—06

一、中西方企業(yè)的并購戰(zhàn)略邏輯與動機

目前西方解釋企業(yè)并購戰(zhàn)略邏輯的理論有效率理論、代理理論、市場勢力理論、管理協(xié)同理論、稅收誘導(dǎo)理論、信息假說和信號理論、競爭優(yōu)勢的雙向轉(zhuǎn)移理論等。特別值得關(guān)注且對中國企業(yè)并購有啟發(fā)借鑒意義的全球第五次并購浪潮，其主要戰(zhàn)略邏輯在于獲取更大的市場份額與利潤空間、獲取技術(shù)協(xié)同和信息協(xié)同效應(yīng)、實現(xiàn)管理者效用最大化、實現(xiàn)行業(yè)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移、爭取避稅等。相比較而言，中國當(dāng)前企業(yè)并購動因和邏輯表現(xiàn)出不一樣的特征。

首先，中國企業(yè)并購動因中，政府推動顯著。中國各級地方政府推進企業(yè)并購的出發(fā)點只是為了減輕國企虧損、轉(zhuǎn)嫁政府的財政負(fù)擔(dān)，被并購企業(yè)是為了擺脫巨額虧損和累積債務(wù)帶來的經(jīng)營危機，并購企業(yè)則是為了獲取優(yōu)惠政策和土地等要素資源。還未達到通過強強聯(lián)合實現(xiàn)優(yōu)勢互補、獲取競爭優(yōu)勢和擴大市場份額的自動自覺層次。

其次，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略考慮，并購邏輯模糊。中國條塊分割的體制客觀上使優(yōu)勢企業(yè)之間跨地區(qū)、跨部門的強強并購障礙重重，導(dǎo)致中國企業(yè)并購方式主要是強弱合并，造成“劫富濟貧”、“好魚、活魚不讓吃；死魚吃壞了肚子”等實質(zhì)性的并購后果，這其中再加入一些政府的因素，導(dǎo)致無論是并購企業(yè)還是被并購企業(yè)，滋生“等靠要”思想和政府“管底包好”的邏輯，形成路徑依賴效應(yīng)。

第三，被并購企業(yè)的非生產(chǎn)要素流入并購企業(yè)，給并購企業(yè)帶來了額外負(fù)擔(dān)。由于企業(yè)并購動機的低層次，缺乏長遠戰(zhàn)略考慮，企業(yè)受眼前的政策優(yōu)惠或某一生產(chǎn)要素優(yōu)勢吸引，或其他某一方面利益的吸引，盲目決策，結(jié)果給企業(yè)帶來嚴(yán)重的后遺癥。這一點，與前面兩個方面也緊密相關(guān)。比如，通過承擔(dān)債務(wù)方式，被并購企業(yè)往往不僅有經(jīng)營虧損的包袱，還有其他方面的負(fù)擔(dān)，如冗員的安排、離退休工人的退休金、職工醫(yī)療費的發(fā)放等等。企業(yè)并購后全部轉(zhuǎn)嫁給了并購企業(yè)，這無疑會給并購企業(yè)的發(fā)展帶來不利因素。并購企業(yè)的并購動機本來主要應(yīng)來自于對有利于自身發(fā)展的生產(chǎn)要素優(yōu)勢的吸引，而現(xiàn)實結(jié)果中卻摻雜有這些“負(fù)擔(dān)”的搭配，這大大影響了企業(yè)之間的合理并購。在企業(yè)并購決策分析中，這些因素有時很難估計，往往超出原有的計劃，從而影響整個決策的結(jié)果。

第四，專業(yè)性法規(guī)的缺乏和現(xiàn)有政策的失效，無法引導(dǎo)企業(yè)的并購動因。目前中國沒有針對企業(yè)并購的專業(yè)法規(guī)，企業(yè)并購依據(jù)一些暫行規(guī)定和條例。如為規(guī)范企業(yè)并購中的資產(chǎn)評估，國務(wù)院于1990、1991年分別出臺了《資產(chǎn)評估機構(gòu)管理暫行辦法》和《國有資產(chǎn)評估管理辦法》，均忽略了對無形資產(chǎn)尤其是土地使用權(quán)的評估；而針對性較強的《關(guān)于企業(yè)并購的暫行辦法》只是簡單地確定了一些基本原則和方法，在實際運用中可操作性較差。而西方國家都有專業(yè)性法規(guī)來指導(dǎo)企業(yè)的并購，而且這些法規(guī)還在根據(jù)實際運用效果進行不斷的修正。這些專業(yè)性法規(guī)對企業(yè)并購動因均產(chǎn)生了直接的影響。

第五，有關(guān)中介機構(gòu)的不完善，制約著中國高層次并購的進行。有些企業(yè)的并購行為，一開始是從長遠戰(zhàn)略層面來決策的，但由于中介機構(gòu)和法律制度的不規(guī)范，兼并了“金玉其外，敗絮其中”的企業(yè)，最后不得不吞下別人幫助釀下的苦酒。如在股票交易市場，無真正意義的投資銀行；在產(chǎn)權(quán)交易市場。中介機構(gòu)無準(zhǔn)確的法律定位和嚴(yán)格規(guī)范的資格條件，無法為企業(yè)并購提供良好中介服務(wù)。信息渠道閉塞、交易不規(guī)范、評估混亂和為實現(xiàn)交易損害債權(quán)人利益時有發(fā)生。而在西方國家，中介機構(gòu)的服務(wù)功能強化了企業(yè)的并購意識，如美國就有日內(nèi)瓦企業(yè)服務(wù)公司、注冊企業(yè)顧問協(xié)會、國際收購與并購顧問協(xié)會、制造商代理協(xié)會等多個中介機構(gòu)為企業(yè)并購提供全方位咨詢和代理。

總之，中國企業(yè)的并購，與西方比較成熟的并購行為相比，無論是從動因上還是邏輯上都需要進行多方面的探索。隨著中國市場化步伐的加快，政府與企業(yè)都應(yīng)樹立憂患意識，通過促成優(yōu)勢企業(yè)間的并購快速提高國家的整體競爭能力，這樣才能在未來開放的市場占有一席之地，既保住國內(nèi)市場份額又具備挑戰(zhàn)國際市場的能力。

二、現(xiàn)階段中國企業(yè)缺乏核心能力視角的并購戰(zhàn)略思維

企業(yè)核心能力的培育總體上說有兩大途徑，一是在自主資本積累基礎(chǔ)上通過研究開發(fā)、知識和資源積累，培育核心能力；二是通過并購交易，利用外部資源與自身知識、資源組合培育新的核心能力。一般來說，第一種途徑的培育過程時間較長，資源投入要求較高，所以，現(xiàn)有觀點普遍認(rèn)為通過外部擴張獲取外部資源提高核心能力是一個較為有效的途徑。這方面的論述現(xiàn)已很多，如科斯從交易費用節(jié)約和管理成本最小化角度為第二種觀點提供理論支持。這也是中國現(xiàn)在強調(diào)加大收購、兼并和重組力度的原因之一。但從企業(yè)核心能力培育的角度和知識經(jīng)濟學(xué)的觀點看，具有企業(yè)特性的知識和資源的積累和激活——這往往與交易費用最小化相矛盾——才是企業(yè)提高競爭力的根本。如果盲目地進行外部擴張，其結(jié)果是資源利用的分散和不經(jīng)濟性，現(xiàn)有資金優(yōu)勢、管理優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢被稀釋，最終是并購方和被購方同時陷入困境。

現(xiàn)階段中國企業(yè)并購的實際，就是缺乏核心能力視角和導(dǎo)向的戰(zhàn)略思維，在并購過程中沒有考慮核心能力的構(gòu)筑和培育。企業(yè)集團發(fā)展貪大圖快、政府部門搞“拉郎配”、過分追求多元化經(jīng)營、實行無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略、過分強調(diào)低成本擴張、盲目地大量并購中小企業(yè)，規(guī)模迅速膨脹，而管理體制沒有相應(yīng)改進，導(dǎo)致管理成本大量增加等等問題，就是簡單地進行外部擴張，沒有考慮企業(yè)核心能力培育的結(jié)果。為解決上述問題，必須從理論高度為企業(yè)并購提供決策支持，提出與企業(yè)核心能力形成和培育規(guī)律相對應(yīng)的企業(yè)并購模式。

三、基于核心能力擴張視角的企業(yè)并購戰(zhàn)略的提出

(一)企業(yè)核心能力的表現(xiàn)形態(tài)

現(xiàn)有核心能力研究中，存在一個問題，即把核心能力的內(nèi)涵和表現(xiàn)行為混為一談。根據(jù)核心能力所具有的稀缺性、價值導(dǎo)向性、途徑依賴性、緘默性和不可模仿性等特征，顯然，企業(yè)內(nèi)部的核心能力很難用語言或文字來描述。那么，我們又怎么理解“這個企業(yè)的核心能力是技術(shù)創(chuàng)新能力，那個企業(yè)的核心能力是市場營銷能力”這樣的說法呢?

要能夠清晰地表述企業(yè)的核心能力，應(yīng)把核心能力的內(nèi)涵和表現(xiàn)形式區(qū)分開來。核心能力的內(nèi)涵提示的是其內(nèi)在特征，而表現(xiàn)形式反映的是其外在表征。哈里森和約翰概括提出了55種開發(fā)核心能

力或核心競爭力的活動，比如：吸引和保持接受過良好培訓(xùn)的、有能力的高層者的能力，開發(fā)有效戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的能力，提高生產(chǎn)過程自動化的能力，不斷提高的新產(chǎn)品開發(fā)能力，不斷提高的市場研究和信息系統(tǒng)分析能力，有效的稅收管理能力，有效的關(guān)系管理能力，與特殊利益群體建立良好人際關(guān)系等。這些被簡單概括出來的活動反映的是具體行為安排，還能稱作是核心能力嗎?

綜合核心能力的內(nèi)涵分析，可以這樣認(rèn)為：核心能力的外在表征并非核心能力本身，即核心能力不是組織活動本身，而是凝結(jié)在這些活動上的特殊學(xué)識和技能。只有當(dāng)這些特殊學(xué)識和技能轉(zhuǎn)化為可見的活動后，核心能力才轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。核心能力的外在表現(xiàn)形式集中反映在企業(yè)的競爭優(yōu)勢上，而競爭優(yōu)勢的取得是以企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新活動、市場營銷活動、內(nèi)部成本控制活動等直觀反映出來。哈里森和約翰所總結(jié)的55種開發(fā)核心能力的活動，只是核心能力的外在表現(xiàn)形式而已。進一步地，一個企業(yè)的核心能力要轉(zhuǎn)化為外在持續(xù)競爭優(yōu)勢，還應(yīng)同時具備核心要素本身性質(zhì)、環(huán)境、時間和終端成果四個方面的條件，其中核心要素本身在整個能力培育過程中也是不斷積累和成長的。由于四個條件的完善程度不同，核心能力的外在表現(xiàn)形態(tài)也各不相同。為下面討論方便，我們把核心能力的外在表現(xiàn)形態(tài)分為三種：基礎(chǔ)態(tài)核心能力、亞狀態(tài)核心能力和成熟態(tài)核心能力。

基礎(chǔ)態(tài)核心能力指企業(yè)具有初步的核心要素，但由于積累時間有限，尚沒有形成完全的獨特性和稀缺性，核心能力的保護層還不完善，其抵抗外部力量侵蝕的能力還不強。因此，在這種狀態(tài)下，企業(yè)的外在表現(xiàn)形態(tài)是，產(chǎn)品有一定的生命力，但競爭能力不是很強，企業(yè)的目標(biāo)主要是通過用戶創(chuàng)造差異化的價值爭取生存。亞狀態(tài)核心能力是指企業(yè)已經(jīng)擁有一定獨特性和生命力的核心要素，而且通過不斷地獲取外部的知識(學(xué)識)，結(jié)合自身的知識創(chuàng)造，形成相對稀缺的知識資源；同時，通過構(gòu)筑和強化核心能力的保護層，使企業(yè)抵抗核心能力被復(fù)制和被侵蝕的能力增強；更主要的是，企業(yè)已經(jīng)初步形成能力平臺，通過能力的擴展為客戶更快更好地創(chuàng)造價值。企業(yè)的主要目標(biāo)是爭取快速地成長和壯大。成熟態(tài)核心能力指企業(yè)已經(jīng)有獨特且稀缺的戰(zhàn)略性核心資源，并構(gòu)筑起了堅固的保護層，外部組織不但難以模仿，而且也很難侵蝕這樣的資源，企業(yè)已經(jīng)構(gòu)筑其完善的能力平臺，能持續(xù)地、更快更好地為用戶創(chuàng)造獨特的價值。此時，企業(yè)的目標(biāo)是在實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的同時獲取穩(wěn)定的高額利潤回報。

(二)基于核心能力擴張視角的企業(yè)并購戰(zhàn)略

并購作為企業(yè)可以超越產(chǎn)業(yè)邊界快速“做大做強”的重要途徑，如何充分地依托企業(yè)核心能力，成為企業(yè)并購戰(zhàn)略研究的重要課題。將核心能力擴張與企業(yè)并購相結(jié)合的研究，主要源自于20世紀(jì)70年代大量混合并購企業(yè)回歸主業(yè)的主動剝離行為，90年代第五次并購浪潮的橫向并購和相關(guān)并購特點也表明這一研究有較強的理論價值和現(xiàn)實意義。在中國，大量跨越產(chǎn)業(yè)邊界并購的失敗促使我們從深層次核心能力視角來分析企業(yè)并購問題?；谶@些現(xiàn)實問題的思考，提出基于核心能力建筑和培育的企業(yè)并購模式框架，論述從核心能力構(gòu)筑和培育的角度出發(fā)實施企業(yè)并購，可以有效地促使并購行為的成功實施，提升新組合體的持續(xù)競爭能力。

從資源觀理論出發(fā)，我們認(rèn)為，有兩種情況會導(dǎo)致并購行為的發(fā)生：一是資源過剩背景下，企業(yè)并購的內(nèi)在動機在于實現(xiàn)企業(yè)擴張，表現(xiàn)為核心能力的延伸和拓展；二是資源稀缺背景下的并購動機表現(xiàn)為核心能力的構(gòu)筑和培育。在第一種情形下的并購，盡管其目標(biāo)在于延伸核心能力，實現(xiàn)經(jīng)濟回報的最大化，但間接地，這樣的行為也強化了核心能力，包括構(gòu)成核心能力的戰(zhàn)略性資產(chǎn)的進一步積累以及核心能力外圍保護層的強化。在第二種情形下，直接目標(biāo)就在于獲取構(gòu)筑核心能力的戰(zhàn)略性互補資產(chǎn)，以構(gòu)筑和培育企業(yè)的核心能力。因此，從核心能力出發(fā)制定企業(yè)并購戰(zhàn)略可以更好地為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢和發(fā)展空間。核心能力構(gòu)筑和培育應(yīng)該成為未來企業(yè)本質(zhì)性的并購動因，在企業(yè)核心能力識別的基礎(chǔ)上，如何去實現(xiàn)通過并購使所識別的企業(yè)核心能力得以形成、拓展、強化和獲取。

具體地，可以把基于核心能力的企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)分為4類：(1)核心能力獲取。對具有基礎(chǔ)態(tài)核心能力，或喪失競爭優(yōu)勢的企業(yè)，通過并購從外部獲取已經(jīng)形成的核心能力。(2)核心能力構(gòu)筑。對于正從基礎(chǔ)態(tài)向亞狀態(tài)過渡的企業(yè)，通過并購獲取互補資源或外部獨特資源，加快其核心能力的構(gòu)筑，這實際上也是通過要素之間的互補增強原有各要素的“位勢”優(yōu)勢。(3)核心能力強化。對核心能力處于亞狀態(tài)的企業(yè)，從被購企業(yè)獲得互補性的有形和無形資產(chǎn)，使其與組織自身各方面資源條件相結(jié)合，提高核心能力的外層保護力量，抵抗核心能力被侵蝕。(4)核心能力拓展。對于擁有成熟態(tài)核心能力的企業(yè)，將已有核心能力通過并購轉(zhuǎn)移到被并購企業(yè)，進一步顯化核心能力所帶來的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟價值。

上述4個層次基于核心能力的企業(yè)并購目標(biāo)可用圖1顯示。圖中從左到右分別反映了企業(yè)現(xiàn)有核心能力的成熟度和并購目標(biāo)的遞進程度，而圖中上下之間是企業(yè)核心能力現(xiàn)狀和并購目標(biāo)之間的對應(yīng)關(guān)系。

在并購目標(biāo)和核心能力表現(xiàn)形態(tài)之間的對應(yīng)關(guān)系中，有兩點要作特別說明：一是核心能力構(gòu)筑和核心能力強化這兩個并購目標(biāo)的內(nèi)涵界定。這里把核心能力構(gòu)筑定義為企業(yè)正在建立的核心能力內(nèi)在要素的確立和鞏固；把核心能力強化定義為企業(yè)通過能力外部條件和支撐體系的健全和完善以不斷鞏固企業(yè)核心能力的外層保護力量。在圖2中對核心能力強化機制作簡要描述。由于核心能力是企業(yè)內(nèi)在的知識資源，它以個體和組織為載體，因此，組織和個體構(gòu)成了核心能力的內(nèi)保護層；同時，無論國家、地方和企業(yè)都有制度和法律來保護企業(yè)的自主行為，這些要素就構(gòu)成了核心能力的外保護層。由于這些保護層的存在，使得核心能力不會輕易被侵蝕，但一個企業(yè)通過并購獲取了保護層的要素，就說明核心能力得到了強化。因此，通過企業(yè)并購構(gòu)筑核心能力主要是通過獲取外部的能力要素，與企業(yè)原有的能力要素相組合提高原有能力要素的“位勢”優(yōu)勢，而核心能力的強化是通過獲取被并購方的資源，與企業(yè)原有的核心能力支持系統(tǒng)相結(jié)合，提高企業(yè)抵抗外部因素對企業(yè)核心能力內(nèi)核侵蝕的能力。二是核心能力拓展和并購的關(guān)系。通過并購可以拓展企業(yè)的核心能力，顯化核心能力所帶來的競爭優(yōu)勢，同時，隨著核心能力的延伸，可以強化企業(yè)原有的核心能力，這兩者之間是一個相互促進的關(guān)系。以處在一個價值鏈上的上下游企業(yè)之間的并購為例，當(dāng)上游企業(yè)并購下游企業(yè)時，往往并不能強化企業(yè)原有核心能力，但通過并購后并購方和被并購方之間的整合，可以降低并購方的交易成本，提高產(chǎn)品的競爭能力，提升對原有核心能力的保護，提高抵抗其他企業(yè)對本企業(yè)核心能力侵蝕的能力。

四、基于核心能力擴張視角的并購戰(zhàn)略的實現(xiàn)模式

企業(yè)核心能力和并購行為之間是一種互動關(guān)系。這種互動的作用機理可以從并購行為對企業(yè)核心能力的作用，以及核心能力擴張對企業(yè)并購行為發(fā)生和成功的促進兩個方面來討論。第一，并購企業(yè)通過獲取外部組織(被并購企業(yè))獨特的知識、資源和技能，甚至核心能力，來強化建立自己的核心能力，使并購行為得以成功，并實現(xiàn)核心能力的擴張；第二，已構(gòu)筑和培養(yǎng)了核心能力的企業(yè)，通過對外部組織(被并購企業(yè))的并購，使原有核心能力得以擴張和滲透，為并購行為的成功提供內(nèi)在保證，同時由于獲取了資源和知識，使得原有核心能力得以強化。這種互動過程可由圖3所示。

圖3的兩種互動過程，無論對于何種基于核心能力的并購戰(zhàn)略模式，有著同樣的作用過程和機制。在西方企業(yè)發(fā)生的大部分跨越產(chǎn)業(yè)邊界成功并購的案例中，都是通過或依托核心能力的擴張(延伸)來實現(xiàn)的，這種實現(xiàn)模式具體體現(xiàn)在價值鏈的兩種方向路徑。

(一)核心能力通過價值鏈的橫向延伸來實現(xiàn)并購行為

核心能力在價值鏈上的橫向延伸是企業(yè)基于價值鏈的某一優(yōu)勢能力共享而銜接新的價值鏈。從戰(zhàn)略理論上講就是相關(guān)多元化戰(zhàn)略(圖4)。

由圖4可知，企業(yè)的核心能力是其根本，表現(xiàn)為企業(yè)相對穩(wěn)定的核心優(yōu)勢，這種優(yōu)勢具體反映到價值鏈上，又體現(xiàn)為價值鏈的某些優(yōu)勢環(huán)節(jié)，如主要活動上的技術(shù)優(yōu)勢、市場優(yōu)勢以及輔助活動上的管理優(yōu)勢、資金優(yōu)勢等，這一系列優(yōu)勢的聚集便形成價值鏈的橫向擴展平臺，在該平臺上，各優(yōu)勢環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)，在技術(shù)、資金、人才、市場等方面產(chǎn)生迅速延伸和滲透，成為新舊業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的樞紐，使業(yè)務(wù)之間產(chǎn)生關(guān)聯(lián)能力。在關(guān)聯(lián)能力和企業(yè)資源能力的雙重作用下，企業(yè)得以實現(xiàn)戰(zhàn)略性資源的有效結(jié)合，進行相關(guān)多元化經(jīng)營，在新資源、新競爭者、和新市場機會的外部作用下，企業(yè)通過原先的價值鏈優(yōu)勢環(huán)節(jié)與新的價值鏈實現(xiàn)銜接，經(jīng)過業(yè)務(wù)能力的重新整合，繼續(xù)強化企業(yè)的核心能力。思科公司(Cisco System)針對光纖通信產(chǎn)業(yè)的巨頭朗訊、Nortel Networks和西門子，充分挖掘和利用其在網(wǎng)絡(luò)硬件方面的研發(fā)核心能力，通過價值鏈的橫向延伸進入到光纖通信產(chǎn)業(yè)，先后收購了該行業(yè)內(nèi)的Cerent公司和Montrey Networks公司，從而在該產(chǎn)業(yè)內(nèi)分得一杯羹。

這種橫向延伸還可以通過共享分銷渠道和品牌資產(chǎn)來實現(xiàn)的。如荷蘭出版商VNU公司擁有Holly—wood Reporter、ADWeek和Billboard等品牌雜志，它充分利用其渠道優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢進行價值鏈的橫向延伸，收購了美國最大的電視調(diào)查公司Nielsen Media Research，從而成為收集和發(fā)布電視網(wǎng)絡(luò)收看信息的領(lǐng)先公司，更加強化了其渠道和品牌競爭力。最近美國《讀者文摘》公司也進入到電子商務(wù)領(lǐng)域，在其網(wǎng)站上銷售Burberry品牌的服裝和Lenox品牌的瓷器，充分利用其營銷環(huán)節(jié)的核心競爭力。

(二)核心能力通過價值鏈的縱向延伸來實現(xiàn)并購行為

核心能力在價值鏈上的縱向延伸是企業(yè)通過原有價值鏈的上下游擴張放大核心能力，開辟新業(yè)務(wù)。從戰(zhàn)略的角度解釋，就是采取一體化戰(zhàn)略，包括前向一體化、后向一體化、橫向一體化。例如格林柯爾通過兼并科龍，把其價值鏈由制冷機向下游延伸到空調(diào)的整機制造環(huán)節(jié)上，開辟了空調(diào)整機制造這一新業(yè)務(wù)(圖5)。

一個著名的案例就是1996年美國“發(fā)現(xiàn)”傳播公司并購了“自然”公司，前者擁有“發(fā)現(xiàn)”電視頻道和“發(fā)現(xiàn)”頻道商店，“自然”公司是一家銷售禮品的企業(yè)?！鞍l(fā)現(xiàn)”傳播公司的并購戰(zhàn)略始于其頻道所涉及的電視節(jié)目、專有知識和在電視業(yè)的良好商譽(體現(xiàn)為觀眾的收視率)，而“自然”公司的價值充分體現(xiàn)在零售業(yè)的商譽和客戶信息。并購之后，這兩家公司在業(yè)務(wù)上形成了一條獨特的價值鏈：由“發(fā)現(xiàn)”電視頻道作節(jié)目，然后由“發(fā)現(xiàn)”頻道商店針對節(jié)目中的科學(xué)、技術(shù)、人類、地理、歷史、自然和冒險等內(nèi)容做成各種產(chǎn)品，這些產(chǎn)品包括書、音樂、CD-ROM、園藝工具、礦物、光學(xué)鏡、室內(nèi)外全套布景和充滿幽默性的孩子們的探索和教育玩具，最后由“自然”公司銷售這些產(chǎn)品。

“發(fā)現(xiàn)”公司的成功并購一方面利用了自身核心能力要素——專有知識和觀眾，另一方面，從“自然”公司獲得了互補性的核心能力，包括零售業(yè)的經(jīng)驗和客戶信息，兩者之間通過各種與節(jié)目有關(guān)的特殊產(chǎn)品聯(lián)系起來，通過知識和資源互補，同時強化和提升了企業(yè)所特有的、其他企業(yè)難以模仿和學(xué)習(xí)的核心能力。其中核心能力強化表現(xiàn)為擁有更加穩(wěn)固的市場營銷地位來保護企業(yè)在專有知識和滿足顧客需要方面的核心能力，為“發(fā)現(xiàn)”傳播公司帶來可觀的利潤回報。

(責(zé)任編輯傅旭東)