摘要：企業(yè)集團管理的核心問題是將下屬各二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級和各位員工聯(lián)合起來，圍繞著企業(yè)集團的總體目標(biāo)而運行，即所謂整合。
　　關(guān)鍵詞：企業(yè)整合；預(yù)算；管理
　　如何加強企業(yè)集團的管理，實現(xiàn)與國外跨國公司相抗衡，是企業(yè)集團急需解決的問題。企業(yè)集團管理的核心問題是將下屬各二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級和各位員工聯(lián)合起來，圍繞著企業(yè)集團的總體目標(biāo)而運行，即所謂整合。而實施全面預(yù)算管理則是實現(xiàn)集團整合的有效途徑。全面預(yù)算管理不同于單純的預(yù)算編制，它是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。
　　全面預(yù)算管理模式是一套由預(yù)算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)。具有如下的特點：（１）總部作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與集團戰(zhàn)略提出企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)；（２）采用上下結(jié)合式預(yù)算編制模式，強化預(yù)算審批權(quán)；（３）重點審核各子公司及二級單位的業(yè)務(wù)預(yù)算，對獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進行全方位監(jiān)控；（４）加強對各子公司及二級單位預(yù)算執(zhí)行情況的評估與考核；（５）注重信息的及時反饋和嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整。
　　以下就全面預(yù)算管理模式下的組織設(shè)置、預(yù)算編制、執(zhí)行與監(jiān)督、評估與考核、反饋與調(diào)整分別進行分析。
　　
　　一、全面預(yù)算管理的組織設(shè)置
　　
　　由于全面預(yù)算管理模式是對企業(yè)的決策目標(biāo)及資源配置加以量化，并使企業(yè)的整個經(jīng)營活動進行協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng)，因而必須設(shè)立一個權(quán)威性和獨立性較強的預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的最高權(quán)威機構(gòu)。其主要部門及其職能設(shè)置如下：（1）預(yù)算管理委員會的主任一般由集團總經(jīng)理擔(dān)任，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的重要事項，以保證預(yù)算管理的權(quán)威性。（2）預(yù)算管理委員會下設(shè)置辦公室，以財務(wù)部為主導(dǎo)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常工作。（3）預(yù)算管理委員會分別吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審等部門員工作為委員。在預(yù)賽委員會之下，設(shè)立價格委員會、業(yè)績考評委員會和內(nèi)部審計委員會負(fù)責(zé)制定供銷價格和轉(zhuǎn)移價格的政策。
　　
　　二、預(yù)算的編制
　　
　　全面預(yù)算體系包括資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。不少企業(yè)注意資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，卻不注重經(jīng)營預(yù)算，造成經(jīng)營利潤指標(biāo)的生成游離于系統(tǒng)之外而特別易于操縱，使得經(jīng)營利潤指標(biāo)在執(zhí)行過程中缺少一個規(guī)范、系統(tǒng)和連續(xù)的會計系統(tǒng)來反饋利潤指標(biāo)的執(zhí)行情況。
　　全面預(yù)算管理中，預(yù)算的編制應(yīng)采取上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一，其順序如下：（１）由集團總部提出預(yù)算思想與目標(biāo)。（２）下發(fā)預(yù)算目標(biāo)并由各子公司、二級單位結(jié)合自身情況編制預(yù)算草案。（３）由預(yù)算管理委員會進行初步協(xié)調(diào)和匯總。（４）預(yù)算管理委員會召集各子公司。（５）對通過的預(yù)算方案以內(nèi)部法案的形式下達到子公司、二級單位執(zhí)行。
　　
　　三、預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督
　　
　　預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會審批后，下達到各子公司、二級單位執(zhí)行。在執(zhí)行過程中，各子公司、二級單位必須向預(yù)算管理委員會報送預(yù)算執(zhí)行計劃進度，這是預(yù)算管理委員會對預(yù)算進行過程監(jiān)控的依據(jù)，也是預(yù)算管理委員會考慮是否調(diào)整年度預(yù)算的重要參考。預(yù)算委員會可以利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對各二級單位的經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理進行跟蹤，一方面可以使總經(jīng)理對預(yù)算執(zhí)行情況進行實時控制；另一方面也卡住了會計信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于內(nèi)審部門對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督。
　　有力的監(jiān)督是預(yù)算管理有效執(zhí)行的重要保證。為加大監(jiān)督力度，保持審計的獨立性，審計委員會不參與預(yù)算的編制工作，只負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程與結(jié)果的監(jiān)督。
　　
　　四、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評估與考核
　　
　　預(yù)算管理委員會的業(yè)績考核委員會對預(yù)算執(zhí)行情況按季度和年度進行評估，對當(dāng)期實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認(rèn)真分析其成因，寫明擬采取的改進措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因等措施，找到管理中的強項和弱項，總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，加強管理。
　　“考核與獎懲是預(yù)算管理的生命線”。只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預(yù)算管理落到實處。
　　
　　五、信息反饋與預(yù)算調(diào)整
　　
　　信息反饋是全面預(yù)算管理實現(xiàn)企業(yè)整合的關(guān)鍵所在。由于總經(jīng)理事務(wù)繁忙，反饋給總經(jīng)理的信息要在遵循重要性原則的基礎(chǔ)上予以簡化。預(yù)算的調(diào)整要嚴(yán)格其權(quán)限與流程，一般不做調(diào)整，確實要進行調(diào)整時，應(yīng)提出申請，依照相應(yīng)的規(guī)程審批。這樣總經(jīng)理所要做的主要事情只有三件：確定預(yù)算水平、閱讀反饋報告、必要時調(diào)整預(yù)算。在全面預(yù)算管理中應(yīng)用“例外管理原則”，使總經(jīng)理將主要精力用在考慮集團的整體發(fā)展上，以提高工作效率。
　　
　　六、預(yù)算管理中應(yīng)注意的問題
　　
　　預(yù)算目標(biāo)的制定必須符合實際，這里有兩層含義：一是目標(biāo)制定要經(jīng)得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)；二是目標(biāo)要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低。從長遠(yuǎn)角度看，預(yù)算目標(biāo)要與企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各期預(yù)算能相互銜接；從當(dāng)前角度看，預(yù)算目標(biāo)要成為體系，各子公司、二級單位的目標(biāo)要相互協(xié)調(diào)，形成有機整體，以便預(yù)算的執(zhí)行與考核。
　　加強預(yù)算的可操作性和硬約束預(yù)算的可操作性是指預(yù)算的編制要細(xì)化明確。為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行，首先要細(xì)化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費用等各方面進一步細(xì)化，使其具有明確的目標(biāo)和過程監(jiān)控，提高預(yù)算執(zhí)行效率。另外，還必須硬化預(yù)算約束，在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴(yán)格按制度與程序辦事，堅決杜絕違規(guī)操作。
　　預(yù)算管理最后一步是進行考核，實施獎懲，激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。因此考核的指標(biāo)和獎懲制度要客觀公正、科學(xué)合理、全面考慮到差異出現(xiàn)的原因。如若不然，被考核方過多的強調(diào)客觀因素對業(yè)績的不利影響，無法達到激勵員工共同奮斗的目的。
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