【摘要】本文將國(guó)外非營(yíng)利組織對(duì)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用情況作了介紹；重點(diǎn)探討平衡計(jì)分卡在非營(yíng)利組織的適應(yīng)性，并通過(guò)美國(guó)北卡羅來(lái)納州夏洛特市政府應(yīng)用平衡計(jì)分卡案例揭示營(yíng)利組織和非營(yíng)利組織平衡計(jì)分卡的區(qū)別以及非營(yíng)利組織平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)。
　　
　　一、平衡計(jì)分卡在國(guó)外非營(yíng)利組織中的應(yīng)用
　　
　　企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系經(jīng)過(guò)100多年的變遷，已經(jīng)從最初的觀察性階段演變到如今的戰(zhàn)略性評(píng)價(jià)階段。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，變化成為世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的主要特征，財(cái)務(wù)指標(biāo)的滯后性以及不能及時(shí)反映企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造能力的缺點(diǎn)逐漸暴露出來(lái)。為了提高組織對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，上世紀(jì)90年代初Kaplan和 Norton創(chuàng)立了平衡計(jì)分卡，以因果關(guān)系為紐帶，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，通過(guò)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度全面評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，克服了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)重短期輕長(zhǎng)期，重局部輕全局的缺陷。平衡計(jì)分卡在企業(yè)中已經(jīng)得到了成功運(yùn)用，從最初的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
　　Kaplan & Norton：認(rèn)為雖然平衡計(jì)分卡最初的焦點(diǎn)和應(yīng)用是為了改善營(yíng)利機(jī)構(gòu)的管理，但企業(yè)“追逐利潤(rùn)”的本性，使得人們總還是更多的青睞財(cái)務(wù)指標(biāo)，“短視”的情況不可避免的存在。在以“目標(biāo)或使命”為驅(qū)動(dòng)的非營(yíng)利組織，平衡計(jì)分卡成功的可能性會(huì)更大，效果更好。對(duì)于追求利潤(rùn)的公司而言，財(cái)務(wù)方面起碼提供了一個(gè)清晰的遠(yuǎn)程目標(biāo)，可是對(duì)政府和非營(yíng)利機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)方面提供的并不是目標(biāo)，反而是一種約束作用。這些組織必須把開支控制在預(yù)算之內(nèi)，但是衡量這些組織是否成功，不能僅以控制開支為標(biāo)準(zhǔn)，即使開支低于預(yù)算也不足為奇。衡量政府和非營(yíng)利機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)是否合乎效益，應(yīng)該視其是否能有效滿足選民和贊助者的要求，它們必須為顧客或選民界定具體的目標(biāo)，并指出，平衡計(jì)分卡能提供政府機(jī)構(gòu)一種價(jià)值重心所在、行動(dòng)的方式與可以解釋的方法。也就是經(jīng)由平衡計(jì)分卡告訴外部顧客（選民），這些組織存在的理由，非僅僅是由預(yù)算限制上費(fèi)用的支出來(lái)說(shuō)明。
　　平衡計(jì)分卡應(yīng)用在政府部門的實(shí)證性，研究包括Kaplan &Norton以美國(guó)聯(lián)邦政府的采購(gòu)部門為例，研究結(jié)果顯示，平衡計(jì)分卡提供均衡觀點(diǎn)，可以防患于未然，而不是事后檢討。最主要的是它以顧客為導(dǎo)向，整合各部門功能，幫助組織通過(guò)自己的努力，非上級(jí)的命令，達(dá)成轉(zhuǎn)型改變的目標(biāo)；另一實(shí)例，是應(yīng)用在殘障運(yùn)動(dòng)協(xié)會(huì)的績(jī)效衡量制度的改善，發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡可以協(xié)助非營(yíng)利組織澄清其策略目標(biāo)，并將之轉(zhuǎn)換為具體的衡量項(xiàng)目，與營(yíng)利事業(yè)不同的是其更強(qiáng)調(diào)顧客與員工的引導(dǎo)與驅(qū)動(dòng)。
　　Corrigan運(yùn)用平衡計(jì)分卡整合澳洲空軍基地各部門之信息功能。Wise則以美國(guó)聯(lián)邦政府的信息部門為案例，提出以策略成果方面取代平衡計(jì)分卡原有的財(cái)務(wù)方面的新觀點(diǎn)。Arveson認(rèn)為，平衡計(jì)分卡可以幫助國(guó)防武器研發(fā)機(jī)構(gòu)澄清與展開組織的策略目標(biāo)，增加管理信息的實(shí)用性，使得管理者在有限的資源下，達(dá)成策略性目標(biāo)。Jackson探討公共部門的績(jī)效管理認(rèn)為，非營(yíng)利的政府部門與民間營(yíng)利事業(yè)不同，會(huì)發(fā)生為加強(qiáng)對(duì)民眾服務(wù)，卻使預(yù)算或財(cái)務(wù)收入產(chǎn)生不足的窘境。因此，平衡計(jì)分卡可以協(xié)助政府公共部門在前述失衡狀況中仍能在活動(dòng)及成果間取得重要的平衡發(fā)展，并且聯(lián)結(jié)到組織長(zhǎng)期的策略。
　　
　　二、平衡計(jì)分卡在非營(yíng)利性組織的適應(yīng)性分析
　　
　　平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中獲得的巨大成功，引起了許多政府機(jī)構(gòu)和公共部門的密切關(guān)注，人們開始嘗試在這些機(jī)構(gòu)和部門中引入平衡計(jì)分卡來(lái)加強(qiáng)管理。平衡計(jì)分卡的精髓是追求在組織長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)、結(jié)果目標(biāo)和過(guò)程目標(biāo)、先行指標(biāo)和滯后指標(biāo)、組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效、外部關(guān)注和內(nèi)部訴求等重要管理變量之間的微妙平衡；追求過(guò)去的經(jīng)營(yíng)結(jié)果考核與將來(lái)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之間的平衡；外部組織滿意程度和客戶滿意程度之間以及內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)過(guò)程、激勵(lì)機(jī)制、職員知識(shí)的學(xué)習(xí)和產(chǎn)品服務(wù)增長(zhǎng)之間的平衡。追求這種平衡對(duì)現(xiàn)代組織而言是生死攸關(guān)的。對(duì)于政府部門和其他公共組織來(lái)說(shuō)，對(duì)多種價(jià)值的平衡和對(duì)使命及組織戰(zhàn)略的關(guān)注，更是不言而喻的事實(shí)。公共部門績(jī)效管理的價(jià)值取向充分體現(xiàn)了這種平衡。
　　首先，現(xiàn)代公共部門對(duì)績(jī)效 (效率、效果、效益等) 的關(guān)注其實(shí)就是在關(guān)注與績(jī)效相關(guān)的組織使命與一些核心價(jià)值，比如回應(yīng)性、責(zé)任性、社會(huì)公正等，體現(xiàn)了其公共管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向，這些都將成為績(jī)效管理制度的價(jià)值基礎(chǔ)。整個(gè)績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)、績(jī)效考核過(guò)程的設(shè)計(jì)都必然以實(shí)現(xiàn)公共部門所承載的使命與價(jià)值為前提，是一種戰(zhàn)略實(shí)施和使命完成的途徑。這種戰(zhàn)略導(dǎo)向，從某種意義上說(shuō)，是對(duì)韋伯意義上官僚制中只重視程序的遵守，不探討價(jià)值的一種修正。
　　其次，績(jī)效管理最重要的莫過(guò)于在公共部門的管理中引入了成本-效益機(jī)制，切合了現(xiàn)今公共部門管理的迫切需要?？?jī)效管理不否認(rèn)程序和規(guī)則，但一切必須以公共產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量是否滿足公眾的需求來(lái)衡量，以結(jié)果為導(dǎo)向來(lái)組織、落實(shí)和協(xié)調(diào)管理，從而為減少或克服以往管理的種種弊端開辟了一個(gè)路徑。另外，績(jī)效管理是一種責(zé)任機(jī)制，包含著管理人員的責(zé)任落實(shí)、資源的優(yōu)化配置及整個(gè)組織系統(tǒng)協(xié)調(diào)等，在相當(dāng)程度上為促進(jìn)績(jī)效提供了可能。
　　最后，績(jī)效管理為科學(xué)地評(píng)估公共部門的內(nèi)部管理提供了可能。確定科學(xué)的可量化的指標(biāo)進(jìn)行管理目標(biāo)分解和評(píng)估是績(jī)效管理的基本方式。隨著時(shí)代的發(fā)展，公眾要求政府對(duì)公共產(chǎn)品(服務(wù)) 的生產(chǎn)和提供的總體框架構(gòu)成負(fù)責(zé)，并承擔(dān)起這樣一些責(zé)任。顯然，績(jī)效管理在公共部門中的應(yīng)用，也同時(shí)為公眾即從組織外部正確地認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)公共管理的結(jié)果提供了可能，同時(shí)也成為公眾對(duì)公共管理部門進(jìn)行監(jiān)督，促進(jìn)公共管理部門提高績(jī)效的有效工具。
　　公共部門績(jī)效管理發(fā)展所體現(xiàn)的使命感、戰(zhàn)略導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向、責(zé)任機(jī)制以及開放性等價(jià)值取向，都對(duì)傳統(tǒng)的管理理念和方法提出挑戰(zhàn)，因?yàn)檫@些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都超出了傳統(tǒng)方法的承載能力。如何應(yīng)用新的績(jī)效管理理論和技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)上述這些價(jià)值，成為目前公共部門管理面臨的重要課題。平衡計(jì)分卡理論與方法無(wú)疑將是一個(gè)很好的嘗試。
　　
　　三、案例評(píng)析
　　
　　以下通過(guò)案例了解平衡計(jì)分卡在公共部門中的應(yīng)用過(guò)程，借此比較營(yíng)利組織和非營(yíng)利組織平衡計(jì)分卡的區(qū)別，總結(jié)非營(yíng)利組織平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)。
　　
　?。ㄒ唬┫穆逄厥袘?yīng)用平衡計(jì)分卡案例
　　美國(guó)的各城市之間經(jīng)?；ハ喔?jìng)爭(zhēng)以吸引新的商業(yè)以及其他城市的納稅人遷居到自己的城市。在 20 世紀(jì) 70年代和 80 年代早期，夏洛特的許多市民和企業(yè)紛紛遷移到了偏遠(yuǎn)的市郊或其他城市，這導(dǎo)致該城市的稅收基數(shù)下降，嚴(yán)重威脅到城市未來(lái)的發(fā)展。在該市發(fā)起平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的前10年，夏洛特曾用了多種方法試圖解決這個(gè)問題，均未取得明顯成效。夏洛特副市長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的平衡計(jì)分卡行動(dòng)對(duì)該城的歷史發(fā)展是一次突破，他們的努力使夏洛特比其他南方城市擁有了更好的發(fā)展前景。這個(gè)案例講述了夏洛特市政府開發(fā)戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)、市政府計(jì)分卡、主題計(jì)分卡、部門計(jì)分卡以及如何運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制等情況。
　　
　　1.高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持，使得組織戰(zhàn)略主題優(yōu)先確立
　　夏洛特市的平衡計(jì)分卡項(xiàng)目是由一位市領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起并親自領(lǐng)導(dǎo)的。對(duì)于公共組織來(lái)說(shuō)，其使命是多元的，其戰(zhàn)略部署必然有先有后，有主有次。市長(zhǎng)和市議會(huì)首先明確提出了市政府的使命和發(fā)展愿景，共同從高級(jí)職員遞交的 15 個(gè)備選戰(zhàn)略主題區(qū)域中挑了 5 個(gè)作為他們首個(gè)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略重點(diǎn)的關(guān)鍵區(qū)域。主要是發(fā)展本地經(jīng)濟(jì)、重組市政府、改善交通運(yùn)輸、提高社區(qū)安全、改造和完善老城區(qū)。
　　
　　2.將戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡 4 個(gè)層面的目標(biāo)
　　市政府成立了一個(gè)項(xiàng)目小組，進(jìn)一步明確了這些戰(zhàn)略重點(diǎn)區(qū)域，并把它們轉(zhuǎn)化為市政府平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)。項(xiàng)目組選擇一些社區(qū)的居民作為他們的客戶，并把社區(qū)居民放在市平衡計(jì)分卡的最上層。項(xiàng)目組讓財(cái)務(wù)角度緊跟在客戶角度的后面。如圖1 所示。
　　3.將組織戰(zhàn)略目標(biāo)向下分解，制定主題計(jì)分卡和部門計(jì)分卡
　　市政府計(jì)分卡設(shè)計(jì)出來(lái)后，項(xiàng)目組開始針對(duì)預(yù)先確定的五個(gè)戰(zhàn)略主題，分別設(shè)定了特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，以市政府的平衡計(jì)分卡為樣板，挑選與自身有關(guān)的目標(biāo)來(lái)發(fā)展各自的平衡計(jì)分卡，這些主題計(jì)分卡不屬于任何一個(gè)部門，而是與多個(gè)部門有關(guān)。主題計(jì)分卡為推動(dòng)各部門討論如何跨越職能障礙而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供了一個(gè)平臺(tái)。各部門在專注于自己的職責(zé)范圍，影響和控制之外，能夠同時(shí)把重點(diǎn)放在五個(gè)戰(zhàn)略主題上。市政府為每個(gè)戰(zhàn)略主題建立了一個(gè)小“內(nèi)閣”，由對(duì)該主題有影響的部門經(jīng)理組成。每個(gè)內(nèi)閣里面的部門領(lǐng)導(dǎo)每月聚一次，討論主題的進(jìn)展以及新計(jì)劃或行動(dòng)方案，任何重大的市政府計(jì)劃都需經(jīng)過(guò)每個(gè)小內(nèi)閣的復(fù)核并根據(jù)相關(guān)內(nèi)閣的戰(zhàn)略主題的角度來(lái)評(píng)估。這樣，各個(gè)部門間也發(fā)展為一種良好的合作伙伴關(guān)系使得整個(gè)市政府運(yùn)作獲得極大的效益。接下來(lái)市政府要求相關(guān)部門開發(fā)它們自己的平衡計(jì)分卡。以交通管理部門為例，該部門從城市計(jì)分卡中找出了那些與它們有直接關(guān)系的 16 個(gè)高層戰(zhàn)略目標(biāo)作為制定部門計(jì)分卡的導(dǎo)向，詳細(xì)分析了每個(gè)目標(biāo)與交通部職能的關(guān)系并據(jù)此為每個(gè)層面的目標(biāo)設(shè)定相關(guān)績(jī)效指標(biāo)。
　　4.將戰(zhàn)略目標(biāo)與每個(gè)公務(wù)人員每天的工作相聯(lián)系
　　既然戰(zhàn)略主題的實(shí)現(xiàn)基于一系列目標(biāo)和行動(dòng)的完成，那它的實(shí)施就必須落實(shí)到具體的行動(dòng)主體，即組織所有員工。平衡計(jì)分卡明確地提出，績(jī)效管理就是要讓組織的每一位員工每天的行動(dòng)都與組織的使命和戰(zhàn)略掛鉤。市政府各部門根據(jù)各單位的戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)立激勵(lì)性的目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)，并逐漸分解和落實(shí)為員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃，以平衡計(jì)分卡鏈接激勵(lì)計(jì)劃，從而形成工資的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，使員工每日在績(jī)效激勵(lì)下為實(shí)現(xiàn)市政府的戰(zhàn)略主題努力工作。
　　5.使戰(zhàn)略主題的實(shí)現(xiàn)成為一個(gè)持續(xù)發(fā)展過(guò)程
　　市政府管理部門將平衡計(jì)分卡融入市政府每年戰(zhàn)略規(guī)劃及工作計(jì)劃中，并發(fā)展出一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)是一個(gè)分 8 步走的流程循環(huán)：年初會(huì)議(制定或更新市政府平衡計(jì)分卡)——將更新部分與各部門進(jìn)行溝通——部門用更新的部分來(lái)重新確定其工作——部門進(jìn)行規(guī)劃和目標(biāo)的設(shè)定——部門根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)開始挑選有激勵(lì)作用的衡量指標(biāo)——部門報(bào)告他們的成果以及困難——反饋并形成報(bào)告——下年度會(huì)議的規(guī)劃和準(zhǔn)備。每個(gè)部門以市政府的年度計(jì)劃為目標(biāo)來(lái)撰寫各單位的年度計(jì)劃，計(jì)劃中詳細(xì)敘述為達(dá)成每年目標(biāo)的程序、服務(wù)內(nèi)容及行動(dòng)方案。而后在一整年中，由市政府的預(yù)算單位來(lái)監(jiān)督各部門的績(jī)效狀況。
　　制定城市計(jì)分卡的戰(zhàn)略主題是為了讓本市具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力以吸引投資和居民，開發(fā)主題計(jì)分卡是為了讓市政府更專注于重要的事項(xiàng)，開發(fā)部門計(jì)分卡是為了提高客戶/ 市民對(duì)城市及其服務(wù)的滿意度。伴隨著平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入和資金的支持，夏洛特城各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展實(shí)現(xiàn)了良性互動(dòng)并開始復(fù)興，與其它城市相比具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，吸引更多的商業(yè)投資和居民遷入，構(gòu)建了雄厚的稅收基礎(chǔ)，夏洛特成為東南部發(fā)展最快的城市之一。
　　
　　（二）案例評(píng)析
　　根據(jù)這個(gè)案例發(fā)現(xiàn)非營(yíng)利性組織平衡計(jì)分卡與企業(yè)平衡計(jì)分卡有很明顯的區(qū)別，非營(yíng)利性組織在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)加以變通。Cameron&Whitlen（1983）指出：在組織業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面不存在一種固定的模式，相反更需要的是一種框架而不是一種理論。平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度“應(yīng)該被看作是一種模式，而不是一種束縛”（Kaplan&Norton，1996）。
　　1.企業(yè)與非營(yíng)利組織平衡計(jì)分卡的區(qū)別
　　企業(yè)存在的目的就是為資財(cái)提供者創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)的最終目標(biāo)就是創(chuàng)造利潤(rùn)。非營(yíng)利組織服務(wù)于宏觀社會(huì)效益而不是微觀經(jīng)濟(jì)效益，并不以“利潤(rùn)或財(cái)富”的增長(zhǎng)為動(dòng)機(jī)，而是以目標(biāo)或使命為驅(qū)動(dòng)。非營(yíng)利組織之所以存在并不在于其創(chuàng)造了多少利潤(rùn)，而在于其社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)。因此企業(yè)和非營(yíng)利組織的平衡計(jì)分卡在設(shè)計(jì)上至少有以下幾點(diǎn)不同：
　　（1）出發(fā)點(diǎn)不同
　　企業(yè)平衡計(jì)分卡從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，非營(yíng)利組織則應(yīng)該從組織使命出發(fā)。使命即非營(yíng)利組織存在、發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)非營(yíng)利組織應(yīng)該在組織章程中清楚地闡述組織的使命。例如：減少饑餓，防治艾滋病擴(kuò)散，降低文盲率等。
　　（2）內(nèi)容不同
　　企業(yè)實(shí)行的是“等價(jià)交換”，顧客只有付款才能獲得商品或服務(wù)，因此支付費(fèi)用的人和享受服務(wù)的人一般來(lái)說(shuō)是重疊的。而在非營(yíng)利組織卻是另外一種情況，受贈(zèng)者享受商品或服務(wù)，捐贈(zèng)者或政府支付費(fèi)用。為了提高效率，非營(yíng)利組織內(nèi)部通常劃分為兩個(gè)系統(tǒng)：一個(gè)是面對(duì)提供資金者的資源開發(fā)系統(tǒng)；另一個(gè)是面對(duì)接受服務(wù)者的服務(wù)提供系統(tǒng)。不同的系統(tǒng)面對(duì)不同的顧客，因此非營(yíng)利組織平衡計(jì)分卡的顧客維度也應(yīng)該區(qū)分為捐贈(zèng)者和受贈(zèng)者兩個(gè)方面。
　?。?）層次結(jié)構(gòu)不同
　　企業(yè)資財(cái)?shù)奶峁┱摺蓶|關(guān)心的是其投入資產(chǎn)的保值增值。在平衡計(jì)分卡的因果關(guān)系鏈上財(cái)務(wù)指標(biāo)位于末端，也就是說(shuō)企業(yè)一切管理活動(dòng)的最終目的均指向財(cái)務(wù)績(jī)效的改善。因此財(cái)務(wù)位于企業(yè)平衡計(jì)分卡的第一層次，在設(shè)計(jì)其他三個(gè)維度的指標(biāo)時(shí)，必須考慮這些指標(biāo)是不是有助于提高企業(yè)財(cái)務(wù)成果的關(guān)鍵因素。相反，非營(yíng)利組織運(yùn)營(yíng)中所需資金大部分來(lái)源于接受捐贈(zèng)或政府預(yù)算撥款。這些資金提供者并不求獲得資金上的回報(bào)，他們關(guān)心的是非營(yíng)利組織是否能夠有效運(yùn)用這些資金來(lái)達(dá)到組織的使命。非營(yíng)利組織的發(fā)展離不開政府和捐贈(zèng)者的資金投入，而只有受贈(zèng)者認(rèn)可其服務(wù)，組織才能取得資金提供者的認(rèn)可，才能與其它組織競(jìng)爭(zhēng)稀缺的資源，生存并發(fā)展下來(lái)。因此與企業(yè)不同，非營(yíng)利組織將兩類外部顧客平行的列在平衡計(jì)分卡的第一層次。誠(chéng)然，非營(yíng)利組織的成功運(yùn)作離不開財(cái)務(wù)方面的支持，但衡量其是否成功的標(biāo)準(zhǔn)決不是他們獲得多少捐贈(zèng)或成本費(fèi)用的控制和降低。因此在非營(yíng)利組織平衡計(jì)分卡中財(cái)務(wù)維度指標(biāo)的重要性大大降低，通常作為一個(gè)單獨(dú)的方面予以考核。
　　2.非營(yíng)利組織平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)
　　服務(wù)是非營(yíng)利組織的主要目的，因此顧客滿意是非營(yíng)利組織追求的最高目標(biāo)。顧客方面的績(jī)效衡量，非營(yíng)利組織與企業(yè)一樣可以從市場(chǎng)份額、顧客滿意度、老顧客回頭率、新客戶獲取率以及顧客忠誠(chéng)度等指標(biāo)來(lái)考察。值得一提的是，面對(duì)越來(lái)越少的捐贈(zèng)資源，一些非營(yíng)利組織開始區(qū)分捐贈(zèng)者和受贈(zèng)者分別建立考核指標(biāo)。如發(fā)揮資金中介作用的非營(yíng)利組織（將資金提供給捐贈(zèng)者指定的組織）更加重視資金提供者的滿意度，可以在平衡計(jì)分卡上增加一個(gè)專門針對(duì)捐贈(zèng)者的維度。向個(gè)別關(guān)鍵的資金提供者提供組織發(fā)展報(bào)告，將其滿意度專門列為一項(xiàng)指標(biāo)；針對(duì)潛在的資金提供者展開營(yíng)銷策略，將新捐贈(zèng)者獲取率專門列為一項(xiàng)指標(biāo)。
　　為了更好地服務(wù)組織的顧客，實(shí)現(xiàn)組織使命，非營(yíng)利組織的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程必須達(dá)到有效運(yùn)作。改善內(nèi)部業(yè)務(wù)流程大體可以分為以下幾個(gè)部分：提高流程效率、建立顧客親密度、創(chuàng)新服務(wù)和建立良好的社區(qū)關(guān)系。提高流程效率可以削減無(wú)效成本，充分利用資金服務(wù)于顧客。建立顧客親密度，要求關(guān)注組織運(yùn)作的每一流程（包括：營(yíng)銷——提供服務(wù)——后續(xù)服務(wù)），以獲得更多的顧客信息，提供顧客最需要的服務(wù)。創(chuàng)新服務(wù)使組織向顧客提供具有獨(dú)特功能的服務(wù)，提高顧客滿意度的同時(shí)也提高了組織競(jìng)爭(zhēng)力。最后越來(lái)越多的非營(yíng)利組織意識(shí)到組織成功依賴于良好的社區(qū)關(guān)系，這對(duì)于非營(yíng)利組織募集資金、招募志愿者都有重要意義。
　　學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是組織的“強(qiáng)化劑”，放在平衡計(jì)分卡的最底端就意味著其在組織成長(zhǎng)與發(fā)展中發(fā)揮著基礎(chǔ)的不可忽視的作用。研究表明員工績(jī)效和服務(wù)質(zhì)量與顧客滿意度有著明晰的關(guān)系。只有員工能力的不斷提高才能改善內(nèi)部流程的績(jī)效，提高顧客滿意度，完成組織使命。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的指標(biāo)主要集中在三個(gè)方面：?jiǎn)T工能力考核、員工培訓(xùn)和員工激勵(lì)。
　　財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)主要集中考核資金的募集和使用。資金募集方面包括募集資金數(shù)以及增長(zhǎng)比率等。資金使用方面包括平衡內(nèi)部收支，資金服務(wù)率（即用于向顧客提供服務(wù)的資金的百分比）等。