【摘要】本文就企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理中有關(guān)預(yù)算觀念、模式、編制與執(zhí)行等方面的問題作一探討，以期有助于我國企業(yè)集團(tuán)預(yù)算工作的提升。
　　
　　預(yù)算管理是一種比較成熟的財(cái)務(wù)管理方法。實(shí)踐證明：它對(duì)提高企業(yè)經(jīng)營管理工作的計(jì)劃性、預(yù)見性以及提高企業(yè)經(jīng)營管理的執(zhí)行力與控制力具有十分重要的作用。企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)以投資與被投資關(guān)系為紐帶連接起來的經(jīng)濟(jì)組織，它由母公司、下屬的子公司、聯(lián)營公司和參股公司等組成。顯然，企業(yè)集團(tuán)不同于單個(gè)企業(yè)，其預(yù)算管理有著集團(tuán)的特點(diǎn)。
　　
　　一、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算的觀念問題
　　
　　對(duì)于企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)該樹立的首要觀念是預(yù)算的“必要性觀念”。如果管理層沒有從思想深處認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的重要性，那么，預(yù)算管理必然流于形式。其實(shí)，由于集團(tuán)企業(yè)的規(guī)?；?jīng)營，預(yù)算管理的效益性會(huì)更加明顯，同時(shí)，集團(tuán)的分權(quán)管理體制，利用預(yù)算這一準(zhǔn)契約的形式來激勵(lì)和約束各利益主體的行為，能降低各級(jí)代理成本，更好地提高集團(tuán)的整體效益。企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算管理上應(yīng)該樹立的第二個(gè)觀念是“戰(zhàn)略性觀念”。企業(yè)必須具有戰(zhàn)略，企業(yè)集團(tuán)更應(yīng)該具有戰(zhàn)略。然而，集團(tuán)的戰(zhàn)略通常是通過集團(tuán)下屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)的。要使下屬企業(yè)將集團(tuán)戰(zhàn)略落到實(shí)處，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算就是一個(gè)非常有效的方法。企業(yè)集團(tuán)可以通過資本預(yù)算、利潤預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等方式，將集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖進(jìn)一步具體化為各種財(cái)務(wù)預(yù)算指令，這樣，既便于下屬企業(yè)的理解，又便于集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略控制。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)樹立的第三個(gè)預(yù)算觀念是“資本運(yùn)作性觀念”。集團(tuán)層次的預(yù)算管理有別于單個(gè)企業(yè)層次的預(yù)算管理。集團(tuán)預(yù)算在戰(zhàn)略層面上更具有決策權(quán)力和控制權(quán)力，集團(tuán)在通過一般的經(jīng)營預(yù)算無法實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖時(shí)，完全可以借助于資本運(yùn)作的途徑，采取非常的方法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、戰(zhàn)略重組、戰(zhàn)略擴(kuò)張等目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)的第四個(gè)預(yù)算觀念是“激勵(lì)性觀念”。大部分的企業(yè)集團(tuán)都是建立在“分權(quán)管理”的基礎(chǔ)之上的，分權(quán)管理的機(jī)制必然產(chǎn)生代理問題，增加代理成本。實(shí)踐證明，激勵(lì)機(jī)制可以有效地化解代理沖突，降低代理成本。集團(tuán)預(yù)算管理中必須引入激勵(lì)變量，例如基于預(yù)算執(zhí)行成果的獎(jiǎng)勵(lì)、基于預(yù)算執(zhí)行過程的激勵(lì)等，充分調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)、下屬員工的積極性，而不是僅僅對(duì)下屬企業(yè)下達(dá)所謂“死命令”。企業(yè)集團(tuán)的第五個(gè)預(yù)算觀念是“平衡性觀念”。企業(yè)集團(tuán)（總部）是集團(tuán)整體預(yù)算的最終決策與控制者，集團(tuán)預(yù)算的整體平衡性只有在集團(tuán)總部才能清楚地得到表達(dá)。于是，集團(tuán)總部對(duì)整個(gè)集團(tuán)預(yù)算的平衡性負(fù)有責(zé)任。集團(tuán)總部應(yīng)該注意保證：經(jīng)營預(yù)算與資本預(yù)算的平衡；利潤與現(xiàn)金流量的平衡；企業(yè)發(fā)展與社會(huì)環(huán)境的平衡等。只有保證企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算整體上的平衡，整個(gè)集團(tuán)預(yù)算才具有最大的實(shí)現(xiàn)可能性。
　　
　　二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算的模式問題
　　
　　所謂預(yù)算模式，一般是指企業(yè)預(yù)算的編制起點(diǎn)。可行的企業(yè)預(yù)算模式有：現(xiàn)金起點(diǎn)模式、成本起點(diǎn)模式、銷售額起點(diǎn)模式和資本起點(diǎn)模式等。不同的預(yù)算模式，并沒有好壞之分，只有是否適用之別。其實(shí)，不同的預(yù)算模式具有不同的特點(diǎn)，適應(yīng)不同的預(yù)算環(huán)境。例如企業(yè)產(chǎn)品如果處于導(dǎo)入期，鑒于產(chǎn)品在導(dǎo)入期的風(fēng)險(xiǎn)和資本投資的強(qiáng)烈需求，預(yù)算自然應(yīng)以資本預(yù)算為起點(diǎn)；企業(yè)產(chǎn)品如果處于成長(zhǎng)期，有效占領(lǐng)與迅速擴(kuò)大市場(chǎng)成為此時(shí)的重點(diǎn)，因此，企業(yè)銷售成為預(yù)算的中心，預(yù)算自然走向以銷售額預(yù)算為起點(diǎn)；企業(yè)產(chǎn)品如果處于成熟期，則降低成本和充分賺取利潤成為預(yù)算的重點(diǎn)內(nèi)容，預(yù)算當(dāng)以成本預(yù)算為起點(diǎn)或利潤預(yù)算為起點(diǎn)；當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品處于衰退期時(shí)，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的升級(jí)換代，應(yīng)在原有產(chǎn)品領(lǐng)域做到全身而退，盡量取得現(xiàn)金流入是其上策，此時(shí)，現(xiàn)金預(yù)算成為預(yù)算編制的起點(diǎn)。顯然，對(duì)于一個(gè)企業(yè)，尤其是對(duì)于一個(gè)企業(yè)集團(tuán)而言，在一個(gè)時(shí)期可能同時(shí)經(jīng)營著多個(gè)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)涉及多個(gè)領(lǐng)域，不可能選定一種單一的預(yù)算模式，只能采取“混合預(yù)算模式”?！盎旌项A(yù)算模式”在單個(gè)企業(yè)層面，是同時(shí)結(jié)合多種預(yù)算模式的意思。具體地，可以根據(jù)不同的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，分別采取不同的預(yù)算模式，然后綜合平衡，形成企業(yè)整體預(yù)算。當(dāng)然，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，集團(tuán)總部對(duì)于不同的公司也會(huì)要求采取不同的預(yù)算模式，例如，作為成本中心管理的成員企業(yè)，可能被要求以成本預(yù)算模式；作為利潤中心管理的成員公司會(huì)被要求以利潤預(yù)算模式；以投資中心管理的成員公司則可能被要求以資本預(yù)算模式等等。
　　
　　三、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算的編制問題
　　
　　盡管預(yù)算管理是一種比較成熟的管理方法，但在實(shí)際操作過程中仍然存在著較多的問題，比較典型的問題有：
　?。ㄒ唬╊A(yù)算編制的時(shí)間問題?！邦A(yù)算”之所以稱之為“預(yù)算”，關(guān)鍵在于“預(yù)”字。為了使預(yù)算能起到真正的指導(dǎo)和控制作用，預(yù)算必須在下年度開始之前編制完成并下達(dá)到各個(gè)執(zhí)行單位。然而，許多企業(yè)或因預(yù)算編制工作開展太遲、或因預(yù)算指標(biāo)爭(zhēng)論不下、或因預(yù)算手段無法跟上預(yù)算需要，往往在預(yù)算年度開始之后，預(yù)算尚未完成，嚴(yán)重影響到預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行。就企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制開始的時(shí)間點(diǎn)而言，國際通行的慣例是9月份啟動(dòng)，12月底編制完畢，保證下年初開始執(zhí)行。
　?。ǘ╊A(yù)算編制的“動(dòng)態(tài)性”問題。長(zhǎng)期以來，“計(jì)劃不如變化”一直是困擾預(yù)算管理工作的“頑癥”，許多經(jīng)營管理者往往以這一點(diǎn)來否定預(yù)算管理的作用。確實(shí)，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境是不斷變化的，如果企業(yè)預(yù)算不“動(dòng)態(tài)地”隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化而變化，則預(yù)算將會(huì)失去應(yīng)有的作用，甚至誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營。然而，在預(yù)算技術(shù)和預(yù)算軟件已經(jīng)比較發(fā)達(dá)的今天，做到預(yù)算的動(dòng)態(tài)性在技術(shù)上已經(jīng)毫無問題。例如，可以使用滾動(dòng)預(yù)算和彈性預(yù)算來解決經(jīng)營情況的變化問題和不確定性問題；可以利用專門的預(yù)算軟件來解決數(shù)據(jù)加工的時(shí)間問題；甚至可以通過縮短預(yù)算周期的辦法來解決動(dòng)態(tài)性問題等等。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，設(shè)立專門的預(yù)算部門和采用先進(jìn)的預(yù)算管理軟件，不僅有助于解決預(yù)算的動(dòng)態(tài)反映問題，而且能起到發(fā)揮預(yù)算的規(guī)模作用，比單個(gè)企業(yè)更具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)。
　　（三）預(yù)算指標(biāo)的確定問題。企業(yè)絕大部分預(yù)算工作一般都耗費(fèi)在預(yù)算指標(biāo)的確定與分解上。作為上級(jí)部門，要確定預(yù)算總指標(biāo)其實(shí)并不十分困難，其難點(diǎn)在于所確定的指標(biāo)能為其他部門所接受，能順利地分解到具體的執(zhí)行部門（或下屬公司）。預(yù)算指標(biāo)的分解，需要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的支持、需要合理的議事規(guī)則、也需要一定程度的“討價(jià)還價(jià)”。預(yù)算的重要作用之一就是上下級(jí)的“溝通”，一定程度的“討價(jià)還價(jià)”，可以使預(yù)算指標(biāo)變得考慮更為周詳、數(shù)額更為實(shí)際、預(yù)算方案更具有可操作性。值得注意的是，過度討價(jià)還價(jià)會(huì)有損于預(yù)算的編制和部門間的團(tuán)結(jié)，其解決方法是依靠基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和議事規(guī)則。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，由于分解環(huán)節(jié)更多，過程更長(zhǎng)，涉及面更廣，則基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和議事規(guī)則將會(huì)發(fā)揮更重要的作用。
　?。ㄋ模╊A(yù)算編制的程序問題。從預(yù)算編制程序上看，預(yù)算編制主要有三種模式：自上而下的“權(quán)威式”、自下而上的“參與式”和上下結(jié)合的“綜合式”。權(quán)威式的優(yōu)點(diǎn)是能保證總部目標(biāo)、預(yù)算效率高、協(xié)調(diào)功能強(qiáng)，但缺點(diǎn)也很明顯，對(duì)下屬企業(yè)或部門的激勵(lì)不夠、指標(biāo)不夠精確、可實(shí)現(xiàn)性差；參與式預(yù)算程序則相反，能夠促進(jìn)職工、部門交流、增加預(yù)算的可執(zhí)行性，但預(yù)算編制效率底、容易產(chǎn)生預(yù)算寬余度。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，“綜合式”預(yù)算程序比較合適，對(duì)于較為上層的預(yù)算（如集團(tuán)對(duì)下屬公司一級(jí)），宜粗不宜細(xì)，主要以追求總體目標(biāo)和效率為主；而對(duì)于較為基層的預(yù)算（如個(gè)成員公司內(nèi)的預(yù)算），則可采取以上為主，上下結(jié)合的方法，以充分調(diào)動(dòng)基層部門參與預(yù)算的積極性，增強(qiáng)預(yù)算的可行性。
　　
　　四、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算的執(zhí)行與控制問題
　　
　　預(yù)算編制完成后，預(yù)算管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)入預(yù)算的執(zhí)行與控制，即如何保證各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的如期完成。關(guān)于預(yù)算執(zhí)行的主要問題，一是預(yù)算能否成為控制經(jīng)營活動(dòng)的“硬約束”；二是預(yù)算如何進(jìn)行適度的“軟調(diào)整”。筆者認(rèn)為，判斷硬約束與軟調(diào)整的合理界限在于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化性質(zhì)。如果企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大的、不可逆轉(zhuǎn)的變化，則預(yù)算委員會(huì)應(yīng)該允許及時(shí)調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，及時(shí)使預(yù)算適應(yīng)新的環(huán)境。當(dāng)然，這種調(diào)整既包括對(duì)完成預(yù)算有利的調(diào)整，也包括提高預(yù)算指標(biāo)的不利調(diào)整。如果企業(yè)經(jīng)營環(huán)境僅僅是暫時(shí)性的、非根本性的改變，則預(yù)算指標(biāo)輕易不要發(fā)生改變。顯然，企業(yè)集團(tuán)的重要指標(biāo)必須進(jìn)行預(yù)算委員會(huì)的專門調(diào)查與研究，必須慎重對(duì)待調(diào)整。預(yù)算控制的過程是分析預(yù)算執(zhí)行差異、采取措施影響預(yù)算執(zhí)行者行為、糾正預(yù)算不利差異的過程，涉及預(yù)算差異分析、預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)等方面。對(duì)于預(yù)算差異分析，應(yīng)該注重關(guān)鍵性指標(biāo)、重大性差異，并注意差異分析的準(zhǔn)確性和原因分析的合理性，做到對(duì)癥下藥。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)預(yù)算的考評(píng)，在成員公司層面應(yīng)該注意結(jié)合預(yù)算指標(biāo)與非預(yù)算指標(biāo)，抓住主要指標(biāo)進(jìn)行考核。而對(duì)于基礎(chǔ)部門的考核，則應(yīng)強(qiáng)調(diào)預(yù)算指標(biāo)為主。為了保證預(yù)算的完成，必要的激勵(lì)是不可或缺的，預(yù)算控制應(yīng)該以正面激勵(lì)和引導(dǎo)為主，不能一味利用上級(jí)的預(yù)算強(qiáng)勢(shì)來硬推預(yù)算的執(zhí)行。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，成員公司層次的激勵(lì)應(yīng)該以“成果型激勵(lì)”為主，即以整個(gè)預(yù)算期完成后的成果為基礎(chǔ)進(jìn)行激勵(lì)，而公司內(nèi)部的各個(gè)部門以及對(duì)員工的激勵(lì)，則宜采取“過程型激勵(lì)”為主，即在取得預(yù)算成績(jī)的過程中，不斷地、及時(shí)地給予激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)基層單位完成預(yù)算的積極性，使整個(gè)企業(yè)預(yù)算具有堅(jiān)實(shí)的群眾推動(dòng)基礎(chǔ)。
　　企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，企業(yè)集團(tuán)不能忽視預(yù)算管理，但也不能輕視企業(yè)其他管理方式的作用。如何將預(yù)算管理與其他管理方式有機(jī)地結(jié)合起來，這正是體現(xiàn)企業(yè)管理者管理職業(yè)經(jīng)驗(yàn)和管理藝術(shù)之處。