【摘要】河北建投能源投資股份有限公司作為一家按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作的上市公司，近年來(lái)一直將推行全面預(yù)算管理作為管理工作的重點(diǎn)。本文主要介紹該公司的做法和體會(huì)。
　　
　　全面預(yù)算是以貨幣及其他形式反映的有關(guān)企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的說(shuō)明。全面預(yù)算通過(guò)明確企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任主體的責(zé)、權(quán)、利，將企業(yè)某個(gè)期間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及目標(biāo)落實(shí)到了每一責(zé)任主體、每一個(gè)人，這樣不僅使公司經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)和提高有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，也為考核評(píng)定各責(zé)任主體提供標(biāo)準(zhǔn)和手段。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，出資者、經(jīng)營(yíng)者與各部門及職工之間的關(guān)系有了更加復(fù)雜的變化，需要有力的預(yù)算制約手段來(lái)有效地規(guī)范三者之間的關(guān)系。
　　
　　一、樹立全面預(yù)算觀念，建立預(yù)算管理體系
　　
　　“全面預(yù)算”是一個(gè)具有多重涵義的概念。從內(nèi)容上看，全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)涵蓋企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，包括財(cái)務(wù)性的與非財(cái)務(wù)性的活動(dòng)；從預(yù)算執(zhí)行主體來(lái)看，全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)既涉及企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)組織又涵蓋最基層的組織和個(gè)人；從預(yù)算參與人員來(lái)看，全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)涵蓋企業(yè)的全體員工。這樣預(yù)算才會(huì)具有全面控制的能力。
　　河北建投公司在推行預(yù)算管理時(shí)充分考慮了“全面”的涵義，并在制定預(yù)算管理制度時(shí)給予了重點(diǎn)體現(xiàn)。不僅所制定預(yù)算的內(nèi)容包括了業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，涵蓋了公司的全部經(jīng)濟(jì)行為，而且通過(guò)對(duì)預(yù)算指標(biāo)的編制分解、執(zhí)行控制、考核獎(jiǎng)懲等過(guò)程，將公司的經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)化為全員參與管理，關(guān)心企業(yè)的有效機(jī)制，通過(guò)將預(yù)算目標(biāo)由上至下和由下至上的分析和分解，使全員參與了企業(yè)的管理過(guò)程，并使全體員工明確了企業(yè)的奮斗目標(biāo)，掌握了實(shí)現(xiàn)的措施，還使他們了解了自身?yè)?dān)負(fù)的職責(zé)。
　　按照上市公司規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，該公司制定了不同層次的預(yù)算管理制度：
　　1.董事會(huì)層次預(yù)算管理制度，具體體現(xiàn)在《公司章程》、《股東大會(huì)議事規(guī)則》等制度中有關(guān)預(yù)算管理的條款。
　　2.經(jīng)理層的預(yù)算管理制度，公司制定了《預(yù)算管理辦法》、《預(yù)算編制的具體要求》等專門文件，輔以《總經(jīng)理工作細(xì)則》、《分公司總經(jīng)理工作細(xì)則》等其他管理制度中有關(guān)預(yù)算管理的條款，形成經(jīng)理層預(yù)算管理制度體系；同時(shí)成立預(yù)算管理工作小組作為其工作機(jī)構(gòu)。
　　3.分公司經(jīng)營(yíng)層的預(yù)算管理制度，根據(jù)公司經(jīng)理層的制度和年度預(yù)算總經(jīng)理工作報(bào)告及年度預(yù)算管理辦法，由分公司經(jīng)營(yíng)層結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)制定具體的預(yù)算，經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)后試運(yùn)行，經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后正式執(zhí)行。
　　預(yù)算管理實(shí)行分級(jí)管理，一級(jí)為公司總部，即經(jīng)理層；二級(jí)為分公司及控股子公司，即經(jīng)營(yíng)層。針對(duì)是否具有法人資格，對(duì)分公司及控股子公司的管理區(qū)別對(duì)待，對(duì)于分公司進(jìn)行緊密管理，將其業(yè)務(wù)、資本、財(cái)務(wù)等預(yù)算全面納入管理范圍，嚴(yán)格控制；而對(duì)控股子公司則根據(jù)公司整體發(fā)展規(guī)劃的需要提出利潤(rùn)要求，公司相關(guān)預(yù)算管理制度由子公司參照?qǐng)?zhí)行。
　　
　　二、合理、準(zhǔn)確地編制預(yù)算，夯實(shí)預(yù)算管理的基礎(chǔ)
　　
　　預(yù)算方案本身是否合理，是有效實(shí)行預(yù)算管理的基礎(chǔ)。在編制預(yù)算時(shí)，公司圍繞其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，實(shí)行總量平衡，堅(jiān)持積極穩(wěn)健和以收定支原則，既保證預(yù)算目標(biāo)切實(shí)可行又保證預(yù)算目標(biāo)的激勵(lì)作用。
　　在編制預(yù)算時(shí)，將目標(biāo)利潤(rùn)作為終極指標(biāo)。首先，根據(jù)董事會(huì)制定的公司發(fā)展戰(zhàn)略、預(yù)期發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的判斷，提出年度目標(biāo)利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)；其次，對(duì)年度歷史數(shù)據(jù)資料進(jìn)行對(duì)比分析，確定預(yù)算指標(biāo)的可行性。
　　預(yù)算編制按照先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。
　　業(yè)務(wù)預(yù)算包括銷售預(yù)算、成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算和采購(gòu)預(yù)算。1.銷售預(yù)算是業(yè)務(wù)預(yù)算的起點(diǎn)，其他業(yè)務(wù)預(yù)算都以其為基礎(chǔ)。首先由銷售部門進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)，然后確定預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)量和價(jià)格以及提供的商品或服務(wù)結(jié)構(gòu)，據(jù)此編制銷售預(yù)算。銷售預(yù)算要細(xì)化到明細(xì)項(xiàng)目及單位，如酒店餐飲收入要細(xì)化到各餐廳，房租收入要細(xì)化到各樓層，商場(chǎng)收入要細(xì)化到各品牌等。2.成本預(yù)算和采購(gòu)預(yù)算根據(jù)銷售預(yù)算確定業(yè)務(wù)量所需的商品、原材料的數(shù)量和預(yù)測(cè)市場(chǎng)價(jià)格以及存貨的期末庫(kù)存量來(lái)編制。成本預(yù)算與銷售預(yù)算要符合配比原則。3.費(fèi)用預(yù)算分為人員費(fèi)用預(yù)算，與資產(chǎn)相關(guān)的費(fèi)用預(yù)算、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算和財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。費(fèi)用預(yù)算必須保證其必要性和合理性并與銷售預(yù)算配比。業(yè)務(wù)預(yù)算采用固定預(yù)算和彈性預(yù)算的方式，一般采用增量預(yù)算的方法編制，但是新增項(xiàng)目必須采用零基預(yù)算方法編制。所有業(yè)務(wù)預(yù)算都需計(jì)算現(xiàn)金金額，為編制現(xiàn)金流量預(yù)算提供基礎(chǔ)。
　　資本預(yù)算按董事會(huì)制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)際經(jīng)營(yíng)的需要編制。資本預(yù)算采用零基預(yù)算、概率預(yù)算的方法。對(duì)于每一投資項(xiàng)目，必須附有項(xiàng)目可行性分析，包括業(yè)務(wù)可行性分析和財(cái)務(wù)可行性分析。
　　籌資預(yù)算根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)和投資的資金需求編制。財(cái)務(wù)部門根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及資本預(yù)算計(jì)算需籌資的額度，并按最佳資本結(jié)構(gòu)分析確定應(yīng)采取的籌資方式，針對(duì)不同的籌資方式和資本成本率計(jì)算應(yīng)支付的利息、股利。對(duì)于原有的銀行借款編制還本付息預(yù)算。
　　財(cái)務(wù)預(yù)算在業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算的基礎(chǔ)上編制。財(cái)務(wù)預(yù)算包括現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算。編制財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，尤其將現(xiàn)金預(yù)算作為重點(diǎn)，對(duì)資金流轉(zhuǎn)的平衡嚴(yán)格控制，從根源上控制公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
　　預(yù)算編制按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序進(jìn)行。
　　首先，制定年度目標(biāo)利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，經(jīng)可行性分析后同預(yù)算編制政策、依據(jù)一同寫入《總經(jīng)理報(bào)告》，經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)審議后，由總經(jīng)理簽批下達(dá)。其次，由各經(jīng)營(yíng)單位按照公司下達(dá)的指標(biāo)，編制出本單位的預(yù)算方案（指草案，除特別指明，以下同）上報(bào)。經(jīng)營(yíng)單位編制預(yù)算采用“自下而上，上下結(jié)合”的程序，由全部職能部門參與，各負(fù)其責(zé)，保證預(yù)算數(shù)據(jù)的真實(shí)可行。再次，對(duì)經(jīng)營(yíng)單位上報(bào)的預(yù)算方案進(jìn)行匯總，并與其反復(fù)溝通、充分協(xié)調(diào)，提出初步調(diào)整意見由經(jīng)營(yíng)單位予以修正。最后，在修正的基礎(chǔ)上編制出公司預(yù)算方案，經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)討論后上報(bào)董事會(huì)審議批準(zhǔn)，批準(zhǔn)后正式執(zhí)行。
　　
　　三、加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制，確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)
　　
　　全面預(yù)算執(zhí)行控制，針對(duì)的是預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行與操作階段，是全面預(yù)算管理的核心階段。預(yù)算目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，很大程度依賴于執(zhí)行控制是否有效；同時(shí)，預(yù)算執(zhí)行控制連接著編制和考核，為評(píng)價(jià)和考核提供依據(jù)。
　　公司預(yù)算的執(zhí)行是以剛性約束為基本條件，預(yù)算下達(dá)后，各經(jīng)營(yíng)單位將其作為組織協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的基本依據(jù)，將各項(xiàng)指標(biāo)分解到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，明確各級(jí)責(zé)任人，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。
　　預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。財(cái)務(wù)部門按責(zé)任單位定期編制預(yù)算執(zhí)行情況表，詳細(xì)列明各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的實(shí)際值、預(yù)算值、比較值等，分析預(yù)算的進(jìn)度，對(duì)于差異較大的事項(xiàng)、例外事項(xiàng)、重點(diǎn)事項(xiàng)逐一比較，將異常情況及時(shí)反饋到相關(guān)部門，采取相應(yīng)措施糾正偏差，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中實(shí)行“信息雙向反饋”，財(cái)務(wù)部門通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析發(fā)現(xiàn)影響經(jīng)營(yíng)的異常情況，及時(shí)反饋到經(jīng)營(yíng)部門，采取有效措施應(yīng)對(duì)；經(jīng)營(yíng)部門發(fā)現(xiàn)由于經(jīng)營(yíng)變動(dòng)可影響財(cái)務(wù)狀況的事項(xiàng)，及時(shí)反饋財(cái)務(wù)部門，由其提出改進(jìn)建議。
　　資本預(yù)算作為重點(diǎn)事項(xiàng)控制，資本性支出采用報(bào)告制度。對(duì)于每一筆資本性支出，經(jīng)營(yíng)單位必須以書面形式上報(bào)公司批準(zhǔn)，報(bào)告中附有支出的必要性說(shuō)明、是否為預(yù)算內(nèi)支出等內(nèi)容。
　　預(yù)算外支出作為例外事項(xiàng)控制。每一項(xiàng)預(yù)算外支出經(jīng)營(yíng)單位必須以書面形式上報(bào)公司，并附有詳細(xì)說(shuō)明，包括支出的性質(zhì)、內(nèi)容、必要性，如為資本性支出，還應(yīng)附有可行性分析及收益預(yù)測(cè)。預(yù)算外支出必須經(jīng)預(yù)算管理工作小組審核后，由總經(jīng)理審批。
　　財(cái)務(wù)部門定期編制預(yù)算執(zhí)行情況分析，從財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果、現(xiàn)金流量等方面監(jiān)控財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況。分析中對(duì)收入、費(fèi)用、利潤(rùn)等各項(xiàng)指標(biāo)及現(xiàn)金流量、資本性支出、資產(chǎn)負(fù)債的變化逐一進(jìn)行分析，特別強(qiáng)調(diào)資金流轉(zhuǎn)的平衡，以控制支付風(fēng)險(xiǎn)。采用因素替代等方法對(duì)執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的重大差異進(jìn)行數(shù)量分解，找出根本因素并確定其對(duì)預(yù)算目標(biāo)的影響，提出改進(jìn)的措施和建議，促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的完成。
　　
　　四、科學(xué)考核預(yù)算結(jié)果，充分發(fā)揮預(yù)算的激勵(lì)作用
　　
　　預(yù)算結(jié)果的考核是預(yù)算管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。它是否合理，很大程度決定了預(yù)算激勵(lì)作用的發(fā)揮，從而影響預(yù)算管理的功效。
　　在預(yù)算考核過(guò)程中，公司將預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營(yíng)者的利益直接掛鉤，由財(cái)務(wù)部和人力資源部共同控制。每月由財(cái)務(wù)部提供預(yù)算指標(biāo)的完成情況，人力資源部據(jù)此核定經(jīng)營(yíng)者應(yīng)發(fā)放的工資總額并加以控制。預(yù)算年度終了后，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果確定經(jīng)營(yíng)者的獎(jiǎng)懲。
　　在預(yù)算考核過(guò)程中，公司充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督作用。由審計(jì)部定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，合理界定預(yù)算偏差的主觀因素和客觀因素并形成審計(jì)報(bào)告，作為預(yù)算考核的重要參考資料。
　　經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)踐，公司取得了以下成效：
　　一是增強(qiáng)了員工的管理意識(shí)和素質(zhì)。全面預(yù)算管理的實(shí)施，改變了過(guò)去“預(yù)算=計(jì)劃數(shù)”、“預(yù)算=財(cái)務(wù)指標(biāo)”、“預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事”等錯(cuò)誤觀念，使全體員工自覺(jué)自愿地參與到企業(yè)管理中來(lái)，增強(qiáng)了管理意識(shí)；同時(shí)培養(yǎng)全體員工樹立 “成本效益”觀念，提高了員工的素質(zhì)。
　　二是取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。由于實(shí)行了全面預(yù)算管理，嚴(yán)格控制了成本和提高了經(jīng)營(yíng)收益，公司取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。公司的經(jīng)營(yíng)呈逐年上升趨勢(shì)：2006年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入198932萬(wàn)元，較2005年的194643萬(wàn)元增加了4289萬(wàn)元，增長(zhǎng)2.2%；較2004年的180993增加17939萬(wàn)元，增長(zhǎng)9.91%。財(cái)務(wù)狀況良性發(fā)展，截至2006年末，公司資產(chǎn)負(fù)債率由2003年末的78.18%下降到了64.38%。
　　三是提升了管理效率和水平。實(shí)施全面預(yù)算管理后，預(yù)算控制深入到公司經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，出現(xiàn)問(wèn)題可以快速、準(zhǔn)確地反饋解決，提高了管理效率。同時(shí)全面預(yù)算管理將公司的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)納入統(tǒng)一管理，使經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有章可循，各項(xiàng)管理制度密切配合、相輔相成，各項(xiàng)措施以提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量為重點(diǎn)并得到落實(shí)，有效提升了管理水平。