【摘要】戴爾的發(fā)展是一個神話，1984年成立的小公司現(xiàn)如今已成長為國際IT界的巨擎。1998年正式進入中國市場的戴爾，對國內(nèi)各商家也構(gòu)成威脅。戴爾的成功在很大程度上仰仗于成本的領(lǐng)先，這對國內(nèi)企業(yè)有很大的借鑒意義。本文從戴爾公司的發(fā)展過程入手，通過對戴爾模式的剖析，分析戴爾的成本優(yōu)勢，以便為我國企業(yè)如何根據(jù)自身狀況和特點強化成本管理提供建議，從而增強企業(yè)的市場競爭力。
　　
　　企業(yè)是一個以盈利為目的的經(jīng)濟組織，通過生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)，取得相應(yīng)的收入，從收入中扣除各種費用和支出，就是企業(yè)的盈利。收入是盈利的源泉，但增加收入的水平或速度應(yīng)高于成本的增長速度；若收入增加的同時，成本也提高且其提高的幅度大于收入增加的速度，就不能提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，反而會使企業(yè)的經(jīng)濟效益下降，甚至發(fā)生虧損。尤其是在激烈的市場競爭條件下，有時為了競爭的需要，可采取降價的策略，競爭的雙方都要以較低的價格來搶占市場份額，即所謂的打價格戰(zhàn)。在這種價格戰(zhàn)中，企業(yè)一旦擁有成本領(lǐng)先的優(yōu)勢地位，競爭對手就很難在價格上與其競爭，因此成本降低對于企業(yè)的發(fā)展壯大就顯得尤為重要。下面就讓我們來看看這方面的一個典范——戴爾公司。
　　
　　一、戴爾模式成本優(yōu)勢分析
　　
　　個人電腦巨頭美國戴爾公司在2004會計年度，盈利30.4億美元，明顯多于2003年度的26.5億美元，同期銷售收入從上年度的414.4億美元增加到492.1億美元。其中，由于對海外和對美國企業(yè)客戶銷售均大幅增加，2004年的第四季度中，公司創(chuàng)下134.6億美元的銷售記錄，同比上升17%。
　　在全球PC市場普遍低迷的大環(huán)境下，戴爾公司卻一枝獨秀，高速發(fā)展。戴爾的成功與公司著名的“戴爾模型”關(guān)系密切，而這“戴爾模型”在很大程度上又仰仗成本優(yōu)勢。
　　
　?。ㄒ唬┲本€定購帶來的成本優(yōu)勢
　　1.依定單生產(chǎn)，定單與庫存信息聯(lián)系互動，大幅降低了庫存成本，減少了風(fēng)險
　　戴爾的成品都是客戶定購并已付款的，自客戶下定單開始，7天以內(nèi)的時間，產(chǎn)品就要送到客戶手中。戴爾沒有自己的成品庫存，戴爾公司的產(chǎn)品都是直接送進物流公司的卡車集裝箱上，這不僅意味著減少資金占用，還極大的避免了高科技企業(yè)所有的高風(fēng)險，自然而然的降低了成本。
　　2.原材料庫存居全行業(yè)最低
　　以信息代替庫存，依需求決定供給，接到定單才開始生產(chǎn)，暢通的信息反饋渠道，使公司第一時間得到市場的需求，市場需要多少產(chǎn)品就生產(chǎn)多少，當(dāng)然不會造成原料過剩。
　　3.合理保持與供應(yīng)商的關(guān)系，優(yōu)化供應(yīng)商數(shù)量
　　一方面，戴爾公司要求其供應(yīng)商不僅在效率（產(chǎn)品開發(fā)效率、產(chǎn)能效率、庫存效率）上保持先進，還必須保證產(chǎn)品質(zhì)量。公司采用量化的評估方式，對供應(yīng)商提出具體全面的質(zhì)量管理要求，而且直接引入市場上用戶的反應(yīng)這一客觀性數(shù)字。這樣供應(yīng)商生產(chǎn)的零部件就可以直接進入下游公司的生產(chǎn)線而無需進行來料抽樣檢驗。這種要求稱之為“Ship to line”即從供應(yīng)商生產(chǎn)線直接貨運到客戶生產(chǎn)線。
　　另一方面，維持與眾多供應(yīng)商的關(guān)系，這無疑在營運上增加了其復(fù)雜性和成本。因此，戴爾公司站在戰(zhàn)略的角度，嚴格評審供應(yīng)商的資格，簡化供應(yīng)商的數(shù)量。節(jié)約的成本增加了戴爾的競爭力。事實上，戴爾與數(shù)百家供應(yīng)商打交道，但其中90%的零部件來自20家主要合作伙伴。
　　4.最高效的產(chǎn)品銷售通道，省去中間環(huán)節(jié)，節(jié)省銷售成本
　　將先進信息技術(shù)與供應(yīng)鏈管理理論有機結(jié)合，使得售前活動、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品發(fā)送、系統(tǒng)安裝、技術(shù)支持等環(huán)節(jié)形成一條和諧的供應(yīng)鏈，使各個環(huán)節(jié)成本降到最低。通過網(wǎng)上直銷渠道，戴爾公司直接與消費者建立關(guān)系，公司可以提供個性化的服務(wù)，而且充分掌握所有客戶的資料。
　　5.利用一種逆差，購貨客戶需向戴爾提前付款，戴爾公司卻可以向原料供應(yīng)商延緩付款
　　公司不必通過經(jīng)銷商，每賣一臺計算機都能取得現(xiàn)金，現(xiàn)金流量大，提高了企業(yè)的運營彈性。運用這樣一個時間差，使得應(yīng)付賬款與應(yīng)收賬款的關(guān)系顛倒過來——即在未來的7天內(nèi)，顧客已經(jīng)幫戴爾把錢付了，這中間產(chǎn)生的利潤至少是公司自有資金的存款利率。這種逆向的資金流動導(dǎo)致了零營運資本甚至負營運資本。
　　
　?。ǘ┫冗M的成本預(yù)測系統(tǒng)
　　為了進一步降低成本，戴爾公司開發(fā)出一套先進的成本預(yù)測系統(tǒng)。通過這套系統(tǒng)，戴爾的供應(yīng)商定期提供最及時的產(chǎn)品成本和價格信息，同時它還開設(shè)了一個專門的門戶網(wǎng)站，隨時掌握有關(guān)庫存和客戶采購信息，而這些都能幫助戴爾對可能出現(xiàn)的構(gòu)件短缺提前做出準(zhǔn)備，及時調(diào)整采購與生產(chǎn)計劃，避免生產(chǎn)過量造成積壓，或者延誤時機。而戴爾的“成本一覽表”匯集著供應(yīng)、生產(chǎn)與銷售的全面綜合信息，通過這個詳細的表，戴爾對每種產(chǎn)品進行更精確的成本預(yù)測與核算，然后根據(jù)成本信息，在充分考慮產(chǎn)品數(shù)量、利潤目標(biāo)和發(fā)貨時間上，對價格進行適當(dāng)調(diào)整，確保在市場上的價格優(yōu)勢，使超人一等的出貨速度得以持續(xù)，從而使庫存維持在一個較低的水平。
　　
　　（三）技術(shù)開發(fā)上的謹慎態(tài)度有效降低了成本
　　跟SUN和IBM相比，戴爾并沒有在技術(shù)開發(fā)上投入過多的資金，而是靜觀市場變化。當(dāng)某一個新產(chǎn)品推出后，市場不斷成長壯大，在技術(shù)規(guī)格上已經(jīng)沒有什么風(fēng)險時，它再果斷進入。戴爾技術(shù)開發(fā)的投入費用在銷售額中的比例為1%，而SUN則高達16%。并且，如果戴爾公司認為新開設(shè)的合作業(yè)務(wù)經(jīng)營業(yè)績不理想，它會立即終止。這種策略不僅更穩(wěn)妥、有效的降低了市場風(fēng)險，同時，也節(jié)省了大量的費用。
　　戴爾全球首席運營官羅林斯表示：“在別的公司，發(fā)明新產(chǎn)品的人將被視為英雄，但在戴爾公司中，那些能夠做到有效節(jié)約開支的人將被當(dāng)成英雄?！?br/>　　
　?。ㄋ模┰谄渌毠?jié)上進一步降低成本
　　為了盡可能多地降低成本、增加利潤，戴爾在每種新產(chǎn)品推出的各個環(huán)節(jié)上都嚴格計算，從而保證自己始終在生產(chǎn)最賺錢的產(chǎn)品，而且公司會量化考驗在媒體上所做廣告的直接效果，對銷售人員一律采取最為直接的物質(zhì)激勵方式。
　　在明確哪些因素能帶來價值的前提下，戴爾首先制定了經(jīng)理人底薪，且只相當(dāng)于高科技公司的平均水平；而更大一部分潛在收益源于以長期的股本收益為基礎(chǔ)的分紅，正是這部分收入激勵經(jīng)理人不斷增加股東價值。
　　戴爾的年度獎金中包括對成功執(zhí)行戰(zhàn)略的獎勵，像運營利潤率及客戶滿意度等價值動力都被用來設(shè)定成考核經(jīng)理人業(yè)績的激進指標(biāo)。例如，盡管2001年公司的業(yè)績和同行相比還是很好，但公司首席執(zhí)行官Michael Dell 2001年度僅拿到25%的獎金，只是因為公司沒有能夠?qū)崿F(xiàn)一些激進的內(nèi)部目標(biāo)。
　　綜上來看，不斷降低的成本為戴爾帶來的是市場份額的擴大、銷售額的增大和利潤的增加。
　　
　　二、中國企業(yè)效仿戴爾模式的現(xiàn)實分析
　　
　　戴爾在成本降低方面的優(yōu)勢無可比擬，除此之外，戴爾在財務(wù)上最能吸引我們注意的便是存貨管理。作為戴爾黃金三原則之一的“摒棄存貨”在戴爾的成功之路上立下了汗馬功勞。但是基于國情我國的企業(yè)需要對此有選擇性地借鑒。
　　
　?。ㄒ唬┠壳爸袊膰椴恢С至銕齑?br/>　　零庫存無法在中國實現(xiàn)與中國的物流鏈有關(guān)。中國的物流業(yè)尚處于起步階段，效率上還難以支持戴爾在美國提出的將產(chǎn)品三天內(nèi)從工廠送到用戶手中的承諾，尤其是非中心城市的用戶就更難做到了。而且，一般收入階層的中國用戶恐怕也很難接受為了享受一次上門服務(wù)而多付出幾百塊錢這樣的事。
　　我國家電業(yè)的老大級企業(yè)海爾，也曾禁不住這零庫存的誘惑，進行嘗試。這讓人頗為不解，外來和尚都開始念中國經(jīng)了，中國和尚還偏要去學(xué)外國經(jīng)。結(jié)果常常是學(xué)了個四不象。海爾聲稱實現(xiàn)了“零庫存”，卻引來了一片質(zhì)疑。海爾生產(chǎn)線的“按需定制”是按各地分公司的“需”而不是消費者的“需”生產(chǎn)，結(jié)果總部確實實現(xiàn)了零庫存，但在各分公司都有規(guī)模巨大的變相庫存。于是直銷成了一種分散倉庫的“體力運動”。這種偽零庫存，令企業(yè)得到的也只是一個管理優(yōu)秀的虛名而已。
　　
　　
　　（二）解決庫存問題最有效的工具是能夠?qū)κ袌鲎龀鰷?zhǔn)確預(yù)測的實時信息系統(tǒng)
　　為什么一向強調(diào)“直接”的戴爾公司堅持著三原則：摒棄存貨、堅持直銷、傾聽顧客需求；如果直銷能有效降低庫存，那么只要后面兩條就行了，何必多此一舉？這樣的舉動對于崇尚簡單的戴爾無疑是畫蛇添足。我們只需進行簡單的邏輯判斷就能得出這樣的結(jié)論——直銷并非意味著低庫存。
　　一直堅持直銷的戴爾公司歷史上遭受的第一個重大挫折就是因為庫存過大。1989年，戴爾公司在市場景氣的時候，買進的存儲器超過實際所需。隨后存儲器價格一路下跌，存儲器的容量突然從256K提升到1M，戴爾公司在技術(shù)層面上也陷入進退兩難的窘境，最終導(dǎo)致虧損。因此我們可以得出這樣的結(jié)論，直銷與低庫存之間，并不存在充分必要的關(guān)系。
　　對于企業(yè)而言，庫存是企業(yè)規(guī)模擴大后，由于對消費者需求信息判斷不準(zhǔn)，為避免由于缺貨而導(dǎo)致需求鏈斷裂而給自己造成的麻煩，如：庫存少，容易供不應(yīng)求失去市場；庫存多，則面臨資金占用、庫存管理費用和庫存產(chǎn)品價格降低的壓力和風(fēng)險。可見，庫存的根本原因在于廠商和消費者之間的信息不對稱。如果能夠準(zhǔn)確的預(yù)測、判斷市場的需求，庫存自然可以控制在可接受的范圍內(nèi)。所以，解決庫存問題最有效的工具是能夠?qū)κ袌鲎鞒鰷?zhǔn)確預(yù)測的實時信息系統(tǒng)。戴爾的實踐證明，取代庫存價值的是信息價值，而不是直銷價值。直銷只不過是在特定細分市場中協(xié)助創(chuàng)造了信息價值。
　　和廠商有效連接的信息系統(tǒng)是降低庫存的最重要前提。能有效降低庫存的信息系統(tǒng)必須具備三個特征：⑴信息源準(zhǔn)確；⑵信息渠道中無信噪；⑶快速準(zhǔn)確。由于目前IT系統(tǒng)提供的技術(shù)可實現(xiàn)性，前兩個特征變得更為重要。不同的細分市場，基于客戶需求的信息流動有不同的特點。在追求個性和技術(shù)領(lǐng)先的市場以及不成熟市場中，最終用戶往往難以清晰描述其產(chǎn)品需求，零售商、集成商、服務(wù)商起著不可或缺的引導(dǎo)作用。顯然，在這些類型的市場中，對客戶需求的預(yù)測和引導(dǎo)顯然是熟悉當(dāng)?shù)厥袌龅慕?jīng)銷商更有發(fā)言權(quán)。有經(jīng)銷商介入信息系統(tǒng)，可以保證信息源的相對準(zhǔn)確。而在成熟市場，這一信息系統(tǒng)可以和用戶直接對接。因此，中國企業(yè)現(xiàn)實中應(yīng)注意，不同市場類型，需要不同的信息系統(tǒng)與之匹配，以此對市場做出更準(zhǔn)確的預(yù)測。
　　
　　三、“戴爾模式”對中國企業(yè)的啟示
　　
　?。ㄒ唬┺D(zhuǎn)變成本降低觀念，適應(yīng)新時期要求
　　1.降低成本的基本原則
　?、蓬櫩椭辽?。要以顧客為中心，就必須統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品的交付時間、質(zhì)量和成本，同時做到更快、更好和更便宜。要在無損于產(chǎn)品質(zhì)量的條件下降低成本。降低成本，并不意味著其結(jié)果將導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降。產(chǎn)品成本的降低決不允許產(chǎn)品的粗制濫造。
　?、茖で箝L遠發(fā)展之道，降低成本是企業(yè)當(dāng)仁不讓的選擇，但是不能因為降低成本，而忽視了社會責(zé)任、商務(wù)道德。社會責(zé)任的履行確實耗費企業(yè)一定的資源、提高了企業(yè)經(jīng)營成本，但從長遠來看，這種資源的消耗有助于樹立企業(yè)熱愛自然、熱愛人類的良好形象，一個對社會負責(zé)的企業(yè)，才能在消費者心目中樹立良好的企業(yè)形象，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
　?。?）系統(tǒng)分析成本發(fā)生的全過程，全方位降低成本。把技術(shù)、生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)等有機地結(jié)合起來，實現(xiàn)全員、全方位和全過程的成本控制。降低成本不僅指降低生產(chǎn)成本，還包括企業(yè)其他作業(yè)的成本，如研究與開發(fā)、設(shè)計、營銷、配送、售后服務(wù)等成本。由于高科技的發(fā)展，非生產(chǎn)成本的比重越來越大，許多企業(yè)的非生產(chǎn)成本已經(jīng)超過生產(chǎn)成本。降低成本不僅指降低生產(chǎn)和其他作業(yè)成本，還包括管理費用和財務(wù)費用的降低。降低成本不僅指降低企業(yè)本身的成本，還要考慮供應(yīng)商的成本和客戶的成本。如果企業(yè)自身的成本降低了，而客戶和供應(yīng)商的成本增加了，并不能給企業(yè)帶來長遠的利益。成本就像在U形管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨降低某項成本，不顧及其他成本的反應(yīng)，這種成本節(jié)約永遠不會體現(xiàn)在企業(yè)所關(guān)心的利潤中，降低也變得毫無意義。
　　如邯鋼“模擬市場核算，實行成本否決”的經(jīng)驗，以及濰坊亞星集團有限公司實行的“購銷比價管理”，把企業(yè)管理成本的重點從以內(nèi)部生產(chǎn)為中心，延伸到對供產(chǎn)銷全過程的控制。這些方法結(jié)合企業(yè)實際特點，對降低企業(yè)成本有一定的作用。
　?。?）將降低成本作為企業(yè)發(fā)展過程中的重大方針，持續(xù)的降低成本。降低成本不應(yīng)是應(yīng)付經(jīng)濟蕭條的權(quán)益之計，而是企業(yè)的根本方針，應(yīng)持續(xù)不斷的進行。這里所講的“持續(xù)不斷”有三層含義：第一，是指成本降低沒有止境，在企業(yè)的存續(xù)期間內(nèi)要始終考慮成本降低的問題；第二，降低成本必須盡快進行，成本與利潤密不可分，為了領(lǐng)先，必須在成本上體現(xiàn)優(yōu)勢；第三，成本降低的標(biāo)準(zhǔn)要不斷提高，俗語說的好“不進步就是退步”，要想保證本企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，一刻也不能停止在降低成本方面所做的努力。
　　2.成本降低是方法、是過程，而非目的，企業(yè)追求終極目標(biāo)是成本降低后的效益實現(xiàn)
　　需要注意的是“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念上是有區(qū)別的。“盡可能少的成本付出”，不是節(jié)省或減少成本支出而是運用成本效益觀念來指導(dǎo)新產(chǎn)品的設(shè)計及老產(chǎn)品的改進工作。
　　如在對市場需求進行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，認識到如果增加產(chǎn)品功能會使產(chǎn)品的市場占有率大幅度提高，那么，盡管為實現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能會相應(yīng)地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場的競爭力，最終為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。
　　再比如，企業(yè)推廣合理化建議，雖然要增加一定的費用支出，但能使企業(yè)獲取更好的收益；引進新設(shè)備要增加開支，但因此可節(jié)省設(shè)備維修費用和提高設(shè)備效率，從而提高企業(yè)的綜合效益；為減少廢次品數(shù)量而發(fā)生的檢驗費及改進產(chǎn)品質(zhì)量等有關(guān)費用，雖然會使企業(yè)的近期成本有所增加，但企業(yè)的市場競爭能力和生產(chǎn)效益卻會因此而逐步提高；為充分論證決策備選方案的可行性及先進合理性而發(fā)生的費用開支，可保證決策的正確性，使企業(yè)獲取最大的效益或避免可能發(fā)生的損失。這些支出都是不能不花的，這種成本觀念可以說是“花錢是為了省錢”，都是正確的成本效益觀的體現(xiàn)。
　　
　?。ǘ┏杀窘档偷挠行緩?br/>　　1.開發(fā)新產(chǎn)品，改進老產(chǎn)品，提高產(chǎn)品性價比
　　海爾平均每個工作日開發(fā)1.2個新產(chǎn)品，每天申報2.3項專利，居國內(nèi)企業(yè)之首。1999年，海爾80%的銷售收入來自新產(chǎn)品。以空調(diào)為例，海爾的多項技術(shù)居世界領(lǐng)先地位。其中，海爾空調(diào)變頻及一拖多技術(shù)代表了世界空調(diào)技術(shù)最高水平，成為中國首次向歐洲輸出變頻技術(shù)的企業(yè)。創(chuàng)新為海爾發(fā)展提供了充分的技術(shù)支持，用戶有了較大的選擇，海爾品牌的美譽度也深入人心。收入上升，加上技術(shù)領(lǐng)先帶來的成本優(yōu)勢，自然獲得利潤優(yōu)勢。
　　2.采用先進的工藝流程、設(shè)備、材料，提高企業(yè)技術(shù)含量
　　在IT業(yè)，戴爾公司是個另類。在其他品牌大拼研發(fā)之際，它卻反其道而行，繞過技術(shù)的門檻，成為產(chǎn)品的供應(yīng)商和銷售商。戴爾幾乎將全部精力用于強調(diào)產(chǎn)品如何滿足客戶的需求上。通過對直銷、標(biāo)準(zhǔn)化、零庫存等經(jīng)營策略的探索與實踐形成了企業(yè)獨特的經(jīng)營模式。
　　有人說戴爾沒有專利，其實不然。戴爾有1000多項專利，其中550多項在營運領(lǐng)域，100多項在工業(yè)生產(chǎn)制造領(lǐng)域，大多和流水線、包裝自動化有關(guān)。正是有了這些核心專利，才使戴爾的歷程變得格外的明確和細膩，才使得其模式無法輕易被模仿，取得了成本降低的巨大成功。
　　再如，聯(lián)想在其渠道發(fā)展由粗放型、低功能初級狀態(tài)發(fā)展為高技術(shù)含量這個過程中，具有標(biāo)志性的事件是ERP的實施。ERP實施不僅大大降低了渠道成本，而且提升了與渠道成員之間信息交換的數(shù)量、質(zhì)量和效率，聯(lián)想實施ERP之后，一年總計降低成本6億多元。表1是實施ERP前后的一些財務(wù)數(shù)據(jù)。
　　
　　
　　
　　3.加強企業(yè)員工的成本意識
　　企業(yè)要注意加強對員工的培訓(xùn)，一方面提高其技術(shù)水平，將企業(yè)的增長模式向集約化轉(zhuǎn)變；另一方面，樹立全體員工的成本意識。工人離生產(chǎn)流程最近，他們是戰(zhàn)斗在企業(yè)第一線上的成員，對成本最了解，是成本降低策略的最終實施者。只有企業(yè)中員工的成本意識得到了加強，才能使企業(yè)成本降低的目標(biāo)得到更快、更有效的落實。
　　4.不斷改善成本降低的目標(biāo)
　　企業(yè)不斷改善成本降低的目標(biāo)可以分為以下五個步驟：第一，草擬下一會計期間的銷售計劃。根據(jù)銷售量計劃，公司按照一定比例訂立目標(biāo)利潤，然后以上一會計期間的直接人工、直接材料等成本資料作為參考，估算出預(yù)計的成本值，并進一步估算出預(yù)計利潤。目標(biāo)利潤與預(yù)估利潤之間的差異是公司目標(biāo)利潤改進的空間。第二，專注于如何實現(xiàn)目標(biāo)利潤。為了實現(xiàn)目標(biāo)利潤，公司必須針對除固定成本之外的絕大多數(shù)成本項目設(shè)置成本管理目標(biāo)值。這個目標(biāo)值被分割并分配到產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的各個工作小組。為了確保這個目標(biāo)是合理的和可實現(xiàn)的，管理層和會計部門要反復(fù)測算和協(xié)商，取得一致意見。第三，仔細評估所有的作業(yè)，制定成本改進計劃。為了實現(xiàn)預(yù)定的成本降低目標(biāo)，非增值作業(yè)將被降到最低限度以至于徹底消除，生產(chǎn)過程可能耗用的資源也會被重新配置。第四，月末，比較成本實際降低與目標(biāo)降低額之間的差異，任何差異都要進行分析和解釋?？紤]到在成本持續(xù)改進期間可能有一些諸如設(shè)計改變、原材料價格變動等因素的變化，允許有一定的差異許可范圍。第五，為了進一步接近設(shè)定的成本管理目標(biāo)，成本管理團隊根據(jù)差異分析結(jié)果，綜合考慮其他改進，進行持續(xù)不斷的努力。
　　我們的目的是降低成本而不是保持成本，在這個過程中不妨根據(jù)企業(yè)的具體措施設(shè)定一個測量參考值。如，在日本西鐵城手表有限公司，公司以直接人工成本作為成本制度的重點，所以使用“實現(xiàn)率”指標(biāo)來度量成本節(jié)約水平。其計算公式是：實現(xiàn)率＝實際人工小時÷標(biāo)準(zhǔn)人工小時。各工作小組的實現(xiàn)率每月計算一次，各產(chǎn)品的實現(xiàn)率每半年計算一次。實現(xiàn)率的期望值是100%，這反映了成本節(jié)約目標(biāo)已被按月納入標(biāo)準(zhǔn)體系。如果一個小組的實現(xiàn)率高于101%就要進行審查。在審查中，組長要說明如何確保下個月的實現(xiàn)率回到100%。實現(xiàn)率高于100%的頭一個月，標(biāo)準(zhǔn)并不修改，這就給小組造成壓力促使其實現(xiàn)成本節(jié)約目標(biāo)。如果實現(xiàn)率在接下來的第二個月仍然高于100%，那么第三個月時標(biāo)準(zhǔn)會被修改，從而反映該小組沒能實現(xiàn)成本節(jié)約目標(biāo)。即使目標(biāo)已經(jīng)被調(diào)整了，但是關(guān)于既定目標(biāo)為什么沒有實現(xiàn)以及今后如何實現(xiàn)的討論仍會繼續(xù)，如果與負責(zé)人的個人能力有關(guān)，這將會影響他個人的業(yè)績評估和提升。
　　
　?。ㄈ┨岣哔Y本運營效率，增加企業(yè)盈利能力
　　在企業(yè)營運方面，中國企業(yè)與國外企業(yè)有著明顯的差距。與最發(fā)達國家相比，中國企業(yè)流動資產(chǎn)運作水平存在10年以上的差距。據(jù)統(tǒng)計，1992年國有獨資與國有控股工業(yè)企業(yè)占有流動資金超過1萬億元，年周轉(zhuǎn)速度是1.65次，而到1999年，流動資金占用超過3萬億元，年周轉(zhuǎn)速度降為1.2次。足見其落后程度，原材料、外購件、半成品、成品大量積壓在工廠，而且管理費用有增無減。國有商貿(mào)企業(yè)的情況也是一樣。降低生產(chǎn)企業(yè)流動資金占用、降低物流成本，是提高資金利用率，從而提高產(chǎn)品市場競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有如此，才意味著有了真正可以參與國際競爭的能力。
　　日本的一些優(yōu)秀制造業(yè)（包括批發(fā)、零售）流動資金年平均周轉(zhuǎn)15-18次，一些跨國連鎖企業(yè)，如沃爾瑪、麥德龍、家樂福等公司，流動資金年周轉(zhuǎn)速度達到20-30次?？梢钥闯?，人家的一元錢頂幾元、十幾元、幾十元，而我們的錢是幾元、十幾元、甚至幾十元不頂一元。如果我國國有獨立核算工業(yè)企業(yè)資本周轉(zhuǎn)速度達到沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)的水平，一年內(nèi)周轉(zhuǎn)30次，那么占用的3萬億流動資金將相當(dāng)于90萬億元。沉淀的資金和快速流動起來的資本價值形成了巨大的反差，這對于資金尚不充裕的我國具有極大的潛在經(jīng)濟意義。
　　國內(nèi)企業(yè)在成本降低方面能做的還很多，現(xiàn)代市場經(jīng)濟激烈的競爭需要他們成本上的領(lǐng)先優(yōu)勢，希望本文能為國內(nèi)企業(yè)這方面的需求真正做點什么。