【摘要】企業(yè)集團作為我國國民經(jīng)濟的支柱，加強其財務(wù)管理，是搞好國有企業(yè)的一項長期艱巨的任務(wù)。本文從企業(yè)集團財務(wù)管理的內(nèi)涵入手，分析我國國有企業(yè)在財務(wù)管理方面存在的問題，結(jié)合工作實際提出了綜合性的財務(wù)管理體制，對進一步搞好企業(yè)集團的財務(wù)管理具有一定的啟發(fā)作用。
　　
　　隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)集團成為經(jīng)濟生活中的重要組織。而企業(yè)集團作為一種特殊的企業(yè)組織形態(tài)和復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，在管理實踐中也存在著“一收就死，一放就亂”的體制陷阱。有的企業(yè)集團提出管理的目標是“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，有權(quán)有度”。應(yīng)該說這是集權(quán)與分權(quán)特別理想的狀態(tài)。因此選擇一種什么樣的財務(wù)管理模式就顯得尤為重要，本文就集團財務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)作一闡釋。
　　
　　一、財務(wù)管理體制的集權(quán)與分權(quán)
　　
　　財務(wù)控制體制按管理權(quán)限的集中程度可分為兩種：集權(quán)型與分權(quán)型。集權(quán)型管理是指企業(yè)集團各種財務(wù)決策權(quán)均集中于集團公司，集團公司集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)并作出決策，各成員企業(yè)必須嚴格執(zhí)行；分權(quán)型管理則是按照重要性原則對集團公司和各成員財務(wù)控制、管理和決策權(quán)進行適當?shù)膭澐?，集團公司只是專注于方向性、戰(zhàn)略性的問題。
　　集權(quán)有利于實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化，有利于有效地集中資源，但集權(quán)過度會使子公司缺乏主動性、積極性，喪失活力；而分權(quán)有利于調(diào)動各成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，可縮短財務(wù)決策周期，提高決策效率，但分權(quán)過度則又會使集團公司財力分散、管理失控，削弱集團的整體實力及市場競爭力。
　　
　　二、企業(yè)集團在財務(wù)管理模式選擇上面臨的問題
　　
　　目前，我國部分企業(yè)集團是通過兼并、重組、聯(lián)合形式組成的，有的甚至是通過行政命令強制捆綁在一起，組織形式松散，缺乏足夠的控制能力，對下屬子公司的管理大多存在‘以包代管’的現(xiàn)象，子公司除了年終上繳管理費以外，幾乎擁有大部分決策權(quán)，也就是分權(quán)式的財務(wù)管理模式。其結(jié)果必然導(dǎo)致企業(yè)集團的內(nèi)部財務(wù)目標不協(xié)調(diào)、小家利益和大家利益不協(xié)調(diào)的情況發(fā)生，從而使集團內(nèi)部資源的配置、優(yōu)勢互補受到一定限制，最終導(dǎo)致企業(yè)集團整體實力和市場競爭力的下降。
　　同樣，一些選擇集權(quán)式財務(wù)管理模式的企業(yè)集團也存在不少問題。其一，財務(wù)決策權(quán)過于集中在集團公司，決策通?？紤]全局，容易忽視個體，一旦決策失誤將對公司造成嚴重影響。這種集權(quán)更多地是一種行政性集權(quán)，子公司財務(wù)管理在整個經(jīng)營管理過程中的作用只是被動地反映企業(yè)經(jīng)營成果，財務(wù)管理在事前預(yù)算、事中監(jiān)督的功能得不到有效發(fā)揮。財權(quán)與行政事務(wù)權(quán)混淆，使企業(yè)財務(wù)無法按經(jīng)濟規(guī)律有效地進行管理。其二，一些企業(yè)集團規(guī)模較小，內(nèi)控制度不完善，而集權(quán)財務(wù)管理體制必須借助設(shè)立結(jié)算中心、財務(wù)公司以及引入內(nèi)部銀行機制等手段，會計人員由集團公司統(tǒng)一管理，與各子公司的經(jīng)濟業(yè)務(wù)脫離較大，往往導(dǎo)致會計信息失真。其三，一些中小企業(yè)集團本身規(guī)模較小，人員較少，再設(shè)立結(jié)算中心、引進內(nèi)部銀行機制，其業(yè)務(wù)和管理顯然不如銀行等金融機構(gòu)專業(yè)和完善，難免重蹈企業(yè)辦社會之覆轍。這樣看來，無論選擇單一的集權(quán)模式還是分權(quán)模式的財務(wù)管理體制，都達不到企業(yè)集團經(jīng)濟管理的要求，必須建立一套綜合的財務(wù)管理體制，在集權(quán)與分權(quán)之間各取所長，相互協(xié)調(diào)才不失為一種優(yōu)秀的財務(wù)管理體制。
　　
　　三、集權(quán)與分權(quán)的交叉——綜合性的財務(wù)管理體制
　　
　　一般來說，集權(quán)體制是我國企業(yè)財務(wù)管理的首選模式，從嚴理財是唯一正確的財務(wù)思想。事實上，大多企業(yè)集團在財務(wù)管理的選擇和應(yīng)用上都采用了集權(quán)與分權(quán)相互滲透的辦法，而沒有選擇單一的集權(quán)或分權(quán)，只是在實際應(yīng)用過程當中，因企業(yè)文化不同，執(zhí)行力度和效果存在很大差異。要把握企業(yè)集團母子公司權(quán)力分配上的集權(quán)與分權(quán)界限，建立有效的財務(wù)管理模式，促進企業(yè)不斷發(fā)展，筆者認為應(yīng)該綜合考慮集權(quán)與分權(quán)各自的優(yōu)點，建立一個集權(quán)為主、適度分權(quán)，并以資本運營為特征的綜合性的財務(wù)管理體制。
　　在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有強大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，避免整個公司在資金籌措、財務(wù)信息利用、資金運營、成本費用控制、長期財務(wù)決策等方面的低效率，同時還可以綜合考慮、統(tǒng)一規(guī)劃公司的稅收戰(zhàn)略，使整個公司的稅金降至最低。尤其是正處于起步階段的中小企業(yè)集團，規(guī)模較小，許多下屬成員財務(wù)管理尚不規(guī)范，還沒有真正建立市場經(jīng)濟所要求的公司法人治理機構(gòu)，為了保證集團的發(fā)展方向，避免部分企業(yè)偏離軌道，應(yīng)當采用權(quán)力相對集中的財務(wù)管理模式，同時，為了提高集團各部門的積極性，又應(yīng)該適當下放部分權(quán)力。
　　
　　四、綜合性財務(wù)管理體制中集權(quán)與分權(quán)的協(xié)調(diào)
　　
　?。ㄒ唬┘瘓F公司統(tǒng)一運用投資決策權(quán)，明確規(guī)定集團公司把握集團投資方向、投資規(guī)模。同時需要根據(jù)實際情況，適當下放一定限額的投資決策權(quán)，以調(diào)動子公司管理者的積極性。
　?。ǘ┘瘓F公司統(tǒng)一控制對外籌資權(quán)。可由集團公司總部對外多渠道籌集資金，再通過內(nèi)部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴格控制財務(wù)風(fēng)險；同時，母公司應(yīng)該宏觀控制各子公司之間的相互拆借，隨時掌握各子公司的資金動態(tài)，保證優(yōu)勢子公司的正常經(jīng)營活動；對于管理比較規(guī)范、發(fā)展相對穩(wěn)定的子公司，總公司也可按其經(jīng)營狀況和規(guī)模制定不同的籌資政策。
　?。ㄈ┰谪攧?wù)人員人事管理方面，為加強對子公司的控制，集團公司除直接任免子公司領(lǐng)導(dǎo)層人員外，還應(yīng)該直接任免子公司財務(wù)負責(zé)人，也可采用子公司會計人員由集團公司統(tǒng)一委派的制度，或者根據(jù)集團情況設(shè)立結(jié)算中心。財務(wù)人員的工資及其檔案均歸集團公司管理，這樣財會人員也承擔了一部分內(nèi)部審計工作。當然，在子公司其他部門人員安排方面，集團公司應(yīng)賦予其一定自主權(quán)。
　　（四）集團總部對子公司的成本費用管理制度的制定與實施過程應(yīng)該細致把握。由集團公司根據(jù)集團發(fā)展要求，統(tǒng)一制定成本費用管理制度和財務(wù)管理制度，各子公司結(jié)合自身實際情況在一些方面予以細化，但必須接受集團公司指導(dǎo)和備案，以利于集團公司實施內(nèi)部控制。
　?。ㄎ澹┦找婧酮劷鸬姆峙洹＜瘓F公司應(yīng)該統(tǒng)一控制子公司的收益和獎金分配權(quán)，制定統(tǒng)一收益和獎金分配制度，在收益分配上積極體現(xiàn)子公司個體發(fā)展空間和集團戰(zhàn)略發(fā)展方向。在獎金分配上，應(yīng)該接受集團公司的指導(dǎo)，尤其是子公司主要領(lǐng)導(dǎo)人的收入。應(yīng)當體現(xiàn)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況，同時調(diào)動子公司職工的積極性。
　?。┵Y產(chǎn)的處置。集團應(yīng)該把握子公司諸如房屋、土地及主要設(shè)備等資產(chǎn)的處置權(quán)，子公司處理這些資產(chǎn)必須取得集團公司同意，或者在處置過程中接受集團公司指導(dǎo)，以避免集團公司優(yōu)良資產(chǎn)的流失，在集團戰(zhàn)略發(fā)展方向上實現(xiàn)資產(chǎn)擴充。