【摘要】企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略是指在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，按照企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求，遵循企業(yè)財務(wù)活動的基本規(guī)律，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標(biāo)。本文從財務(wù)戰(zhàn)略的實施入手，就財務(wù)戰(zhàn)略實施基礎(chǔ)工作、成本管理、資金管理等方面探討發(fā)電企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)以企業(yè)集團(tuán)整體價值最大化為目的的戰(zhàn)略思維方式、決策及控制活動。
　　
　　2002年12月29日，中國華能集團(tuán)公司、中國大唐集團(tuán)公司、中國華電集團(tuán)公司、中國國電集團(tuán)公司、中國電力投資集團(tuán)公司五家發(fā)電集團(tuán)公司宣告成立，總裝機(jī)容量占全國的51％左右。這標(biāo)志著我國廠網(wǎng)分開邁出了實質(zhì)性步伐，運(yùn)行近50年的電力壟斷體制被打破，發(fā)電企業(yè)市場競爭格局逐步形成，在改革中應(yīng)運(yùn)而生的國有大型獨(dú)立發(fā)電集團(tuán)成為發(fā)電市場的競爭主體。
　　從長期生存和發(fā)展的角度出發(fā)，積極研究探索發(fā)電企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略管理，研究分析集團(tuán)公司未來發(fā)展所面臨的外部環(huán)境、現(xiàn)有實力和潛在能力，使其在充分利用機(jī)遇、發(fā)揮自身優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，建成要素組合合理、資源配置優(yōu)化、經(jīng)營狀況良好、綜合實力較強(qiáng)、管理機(jī)制先進(jìn)、國際知名國內(nèi)領(lǐng)先的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。財務(wù)戰(zhàn)略的實施作為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理活動的重要方面，只有把財務(wù)戰(zhàn)略貫徹到企業(yè)的財務(wù)管理活動中去，財務(wù)戰(zhàn)略的作用才能真正得到發(fā)揮。
　　
　　一、做好財務(wù)戰(zhàn)略實施基礎(chǔ)工作
　　
　?。ㄒ唬┮?guī)范財務(wù)管理流程和標(biāo)準(zhǔn)
　　為做好財務(wù)戰(zhàn)略實施，發(fā)電企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在強(qiáng)化以財務(wù)戰(zhàn)略為核心的財務(wù)管理理念的前提下，根據(jù)集團(tuán)公司集約化財務(wù)管理模式，堅持把集團(tuán)公司總部作為整個集團(tuán)的利潤中心、資本運(yùn)作中心、財務(wù)信息中心、資金管理中心、風(fēng)險控制中心，科學(xué)制定財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步規(guī)范財務(wù)管理流程，使流程有效服務(wù)財務(wù)戰(zhàn)略。
　　在這個過程中應(yīng)注意把握幾個原則性問題：設(shè)計流程應(yīng)該始終圍繞整體結(jié)果或目標(biāo)，而不是一個人或單個部門的工作任務(wù)；決策制定者應(yīng)參與決策和執(zhí)行過程，并加強(qiáng)自我控制力；對于由各部門、各單位具體執(zhí)行，而結(jié)果最終又要整合起來的不同活動，在執(zhí)行過程中要相互溝通。
　?。ǘ┙⒔∪攧?wù)管理的規(guī)章、制度
　　在遵循國家有關(guān)財經(jīng)法律法規(guī)的前提下，充分結(jié)合集團(tuán)管理的要求和實際情況，從財務(wù)管理體制、資金管理、成本費(fèi)用管理、利潤和利潤分配管理、固定資產(chǎn)管理、會計核算、財務(wù)成果的預(yù)測和考評、經(jīng)營責(zé)任制的考核等諸多方面，制定新的財務(wù)管理制度和運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)，不斷調(diào)整和完善暫行辦法，以形成較系統(tǒng)的制度控制體系，引導(dǎo)集團(tuán)的財務(wù)活動規(guī)范化，使財務(wù)制度能夠適合發(fā)電集團(tuán)公司發(fā)展的需要。
　?。ㄈ┐罅ν菩腥骖A(yù)算管理
　　一是要提升發(fā)電企業(yè)集團(tuán)上下對預(yù)算的理性認(rèn)識，建立利益共同、相互信任的全面預(yù)算管理機(jī)制，使預(yù)算既能體現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)又成為實現(xiàn)目標(biāo)的手段。預(yù)算管理的各層次應(yīng)統(tǒng)一對集團(tuán)公司合理控制成本、適度利潤增長等總體戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識，努力落實資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任，形成經(jīng)營者與管理層、管理層與各預(yù)算執(zhí)行單位相互信任、目標(biāo)一致、共同努力的預(yù)算管理體制。二是要充分發(fā)揮預(yù)算管理的預(yù)警機(jī)制，利用財務(wù)會計信息和管理會計分析方法，根據(jù)經(jīng)營管理實際，逐步建立一套層次分明、概念清晰、內(nèi)容全面、符合公司特點(diǎn)的預(yù)算報告體系，細(xì)化預(yù)算執(zhí)行情況分析，為各級管理層經(jīng)營決策提供支持，利用信息化手段，推動預(yù)算管理控制點(diǎn)的前移，逐步實現(xiàn)預(yù)算的過程控制。三是要加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)督控制和考核。為確保預(yù)算在資產(chǎn)經(jīng)營中的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)切實圍繞確定的預(yù)算目標(biāo)來運(yùn)行，建立預(yù)算監(jiān)督控制制度、預(yù)算分析報告制度，并以資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任考核為手段，強(qiáng)化預(yù)算的激勵約束作用，保證經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。四是要建立科學(xué)的預(yù)算模型。針對內(nèi)部各單位的特點(diǎn)，逐步建立起符合實際的預(yù)算模型，實現(xiàn)預(yù)算管理的動態(tài)化、科學(xué)化。
　?。ㄋ模┘涌熵攧?wù)信息化建設(shè)
　　財務(wù)信息化是企業(yè)信息化的重要組成部分，是實現(xiàn)現(xiàn)代化財務(wù)管理的基礎(chǔ)。財務(wù)信息化建設(shè)要以發(fā)電集團(tuán)公司信息化戰(zhàn)略為指導(dǎo)，依托集團(tuán)公司統(tǒng)一的信息資源，運(yùn)用現(xiàn)代管理理念和計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、通訊等現(xiàn)代信息技術(shù)，立足于完善集約化財務(wù)管理模式，以價值管理為核心，以優(yōu)化配置企業(yè)整體資源為目標(biāo)，建設(shè)集預(yù)算、價格、核算、分析、決策與控制等功能于一體的，跨地域、跨層次、跨部門，網(wǎng)絡(luò)化、信息化高度融合的財務(wù)信息系統(tǒng)；構(gòu)筑戰(zhàn)略財務(wù)管理架構(gòu)下的決策支持系統(tǒng)，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)各個模塊的作用，實現(xiàn)財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的全面融合，集團(tuán)公司與分子公司的信息同步和信息共享，實現(xiàn)信息在空間上的遠(yuǎn)程處理、時間上的在線管理、時點(diǎn)上的實時反映和過程上的動態(tài)控制。要通過信息化建設(shè)，優(yōu)化管理流程，提高管理水平，支持財務(wù)決策，推動財務(wù)管理現(xiàn)代化。財務(wù)管理信息化建設(shè)要遵循以下原則：堅持在統(tǒng)一管理框架下實現(xiàn)信息共享；堅持先進(jìn)性與安全性、經(jīng)濟(jì)性與實用性的有機(jī)結(jié)合；堅持分步實施、穩(wěn)步推進(jìn)、持續(xù)優(yōu)化。
　?。ㄎ澹?加強(qiáng)和改善財務(wù)監(jiān)督
　　企業(yè)財務(wù)風(fēng)險包括經(jīng)營風(fēng)險和金融風(fēng)險，這些風(fēng)險存在于企業(yè)價值運(yùn)動中，是企業(yè)最大的風(fēng)險，影響全局。發(fā)電企業(yè)財務(wù)風(fēng)險主要包括籌資風(fēng)險、擔(dān)保風(fēng)險、信用風(fēng)險、電費(fèi)回收風(fēng)險、電價風(fēng)險、存貨風(fēng)險、資產(chǎn)營運(yùn)風(fēng)險等，直接表現(xiàn)有匯率風(fēng)險、現(xiàn)金流風(fēng)險、高風(fēng)險業(yè)務(wù)投資風(fēng)險、信息失真造成的決策誤判風(fēng)險等。加強(qiáng)和改善財務(wù)監(jiān)督，是控制和規(guī)避風(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營、可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。
　?。?加強(qiáng)財務(wù)專業(yè)隊伍建設(shè)
　　為了滿足集團(tuán)發(fā)展的需要，必須有一批適應(yīng)現(xiàn)代化財務(wù)管理的專業(yè)化隊伍。合格的財務(wù)人員不但要懂財務(wù)，還要懂生產(chǎn)、懂法律、懂金融，必須具備愛崗敬業(yè)的精神、依法辦事的意識、刻苦學(xué)習(xí)的態(tài)度和較強(qiáng)的溝通、協(xié)調(diào)能力。在做好隊伍建設(shè)方面，集團(tuán)公司需要做好四項工作：一是加強(qiáng)財務(wù)人員的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，鼓勵其參加后續(xù)教育和各種培訓(xùn)，參加職稱考試，提高現(xiàn)有人員的綜合素質(zhì)；二是建設(shè)一支適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的總會計師或財務(wù)總監(jiān)隊伍；三是完善優(yōu)秀財務(wù)人員的選拔任用機(jī)制，營造吸引人才的良好機(jī)制；四是建設(shè)集團(tuán)公司財務(wù)人員信息庫，摸清財務(wù)人員的知識結(jié)構(gòu)、人員狀況，為選用人才提供第一手資料。
　　
　　二、實施戰(zhàn)略成本管理，提高核心競爭力
　　
　　（一）抓好存量資源管理，培育核心競爭力
　　加強(qiáng)電源開發(fā)前期工作，優(yōu)化項目開發(fā)順序。按照國家批復(fù)項目優(yōu)先、投資收益率高的項目優(yōu)先、電源空白地區(qū)優(yōu)先的原則，對前期項目及擬開工項目進(jìn)行調(diào)整。對于國家已經(jīng)批復(fù)，各項建設(shè)條件已落實，預(yù)計投產(chǎn)后有較大市場空間、較高投資預(yù)期收益的項目，加快建設(shè)，爭取提前投產(chǎn)；對于投資效益中等，預(yù)計投產(chǎn)后市場空間一般的項目，堅持“按基建程序建設(shè)”；對于項目預(yù)期投資效益較好，但各項建設(shè)條件有待于落實的，繼續(xù)落實各項條件。
　　加強(qiáng)工程建設(shè)管理，確保項目形成優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)能力。工程項目建設(shè)是電源發(fā)展的第一生產(chǎn)環(huán)節(jié)，是奠定公司資產(chǎn)市場競爭力的基礎(chǔ)階段。瞄準(zhǔn)國內(nèi)最高水平，提高包括造價、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等各方面的管理水平，建設(shè)一流電源工程，實現(xiàn)發(fā)電裝機(jī)規(guī)模穩(wěn)步擴(kuò)張，確保新投產(chǎn)項目投資省、質(zhì)量好、見效快，投產(chǎn)后盡快形成穩(wěn)定生產(chǎn)能力，應(yīng)盡最大努力降低工程造價。
　　夯實電力安全生產(chǎn)基礎(chǔ)，確保電源持續(xù)快速發(fā)展。發(fā)電企業(yè)的安全生產(chǎn)是集團(tuán)實現(xiàn)經(jīng)營效益的基礎(chǔ)，是確保電源持續(xù)快速發(fā)展的保障。堅持“安全第一、預(yù)防為主”的方針，落實各級安全生產(chǎn)責(zé)任制和事故責(zé)任追究制，完善安全生產(chǎn)監(jiān)督管理體制和發(fā)電企業(yè)安全生產(chǎn)評價制度，做到每一項工作都能夠?qū)崿F(xiàn)有布置、有檢查、有考核、有獎懲，實現(xiàn)安全生產(chǎn)的閉環(huán)管理。優(yōu)化運(yùn)行方式，在確保多發(fā)、多供的同時使供電煤耗等主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)向設(shè)計值靠攏，向同類型機(jī)組先進(jìn)水平看齊，努力在生產(chǎn)環(huán)節(jié)增收節(jié)支，提高發(fā)電效益，以提高設(shè)備安全性、經(jīng)濟(jì)性、可靠性為目的，抓好設(shè)備管理。
　　
　　（二）積極調(diào)整電源結(jié)構(gòu)，優(yōu)化整合存量資產(chǎn)
　　從發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)狀來看，在集團(tuán)系統(tǒng)層面考慮，進(jìn)行資源整合是提高核心競爭力的關(guān)鍵。將一廠多制的電廠進(jìn)行公司制改組，徹底改變歷史原因形成的管理混亂的局面。對發(fā)電集團(tuán)間交叉持股的電廠，進(jìn)行股權(quán)置換，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系。利用目前電力暫時緊張的有利時機(jī)，提前整體轉(zhuǎn)讓或退出老小電廠。對于效益不佳的機(jī)組實施以大帶小重建或關(guān)停退出。對于沒有發(fā)電容量的空殼電廠，應(yīng)進(jìn)行人員分流安置，妥善退出。通過資產(chǎn)整合，打破原來資產(chǎn)的地域范圍和企業(yè)界線，對存量資產(chǎn)進(jìn)行企業(yè)間的轉(zhuǎn)移，優(yōu)化存量資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。將存量資產(chǎn)重組和企業(yè)集團(tuán)在該地區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，合理配置該地區(qū)的發(fā)電資產(chǎn)，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。
　?。ㄈ?進(jìn)行管理流程再造，增強(qiáng)核心競爭力
　　五大發(fā)電企業(yè)集團(tuán)組建時間短，目前在組織結(jié)構(gòu)和管理方面不同程度存在著總部管理幅度過大及部門之間、總公司和分公司之間的定位、職能界面、管理流程不順等問題，需進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，理順內(nèi)部關(guān)系，縮短管理鏈條，進(jìn)行管理再造。
　　管理體制精干化。現(xiàn)有的管理體制特別是基層企業(yè)的管理機(jī)構(gòu)龐大，人員多，效率低。應(yīng)精簡機(jī)構(gòu)，裁剪多余的，合并類似的。
　　組織機(jī)構(gòu)扁平化。發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的成員單位，目前大部分采用傳統(tǒng)的“金字塔”形組織結(jié)構(gòu)，管理層次多，管理幅度窄。應(yīng)按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，從優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈條和價值鏈出發(fā)，根據(jù)相關(guān)業(yè)務(wù)和管理環(huán)節(jié)的特點(diǎn)，推行具有競爭優(yōu)勢的專業(yè)化、集約化、市場化運(yùn)營管理方式，實行扁平化管理，縮減管理層次，增大管理幅度。
　　重新設(shè)計管理流程。根據(jù)管理需要，利用信息技術(shù)對管理流程進(jìn)行重新設(shè)計，包括工程建設(shè)、運(yùn)行、檢修、燃料、物資等管理流程。
　　完善風(fēng)險防范和監(jiān)督控制體系。在財務(wù)、法律、審計、紀(jì)檢、監(jiān)察等各方面構(gòu)筑監(jiān)控體系，并堅持制度和監(jiān)督相結(jié)合，全面監(jiān)控、突出重點(diǎn)、標(biāo)本兼治、關(guān)口前移的原則，使經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和重大經(jīng)濟(jì)行為置于可控、受控狀態(tài)。
　?。ㄋ模﹥?yōu)化燃料煤炭供應(yīng)，實施煤電一體化運(yùn)作
　　燃料供應(yīng)狀況對經(jīng)營影響非常大，燃煤的質(zhì)量好壞、價格高低和是否足額及時供應(yīng)，都將對發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營狀況產(chǎn)生直接重大的影響。根據(jù)我國煤炭供應(yīng)形勢、電力行業(yè)發(fā)展態(tài)勢的分析，未來煤炭供應(yīng)緊張的狀況將持續(xù)較長時間。面對未來的激烈競爭，各集團(tuán)應(yīng)及早制訂煤炭供應(yīng)戰(zhàn)略方案，保證煤炭供應(yīng)的優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價、及時，以保證集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
　　全國煤炭消費(fèi)量的一半用于發(fā)電，70%以上的電能來自于燃煤火電，兩個行業(yè)的依存度非常高。因此在市場化不斷推進(jìn)的環(huán)境下，煤炭企業(yè)關(guān)注自身的長期市場，發(fā)電企業(yè)注重穩(wěn)定的燃料供應(yīng)，雙方存在著合作的基礎(chǔ)，長期合同是一種必然的選擇也是最重要的保證途徑。為獲取優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價、穩(wěn)定的煤炭供應(yīng)，發(fā)電企業(yè)集團(tuán)應(yīng)與煤炭企業(yè)在利益共享的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系下簽訂中長期供需合同，建立健康穩(wěn)定的合作關(guān)系，從而穩(wěn)定煤價與煤量。
　　基于電力與煤炭之間的緊密關(guān)系及其對能源和經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)作用，煤電一體化經(jīng)營已經(jīng)成為國家能源產(chǎn)業(yè)管理體制改革的必然趨勢。在這種趨勢下，為保證煤炭價格和供應(yīng)的穩(wěn)定性，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)抓住國家實施西部大開發(fā)的戰(zhàn)略機(jī)遇，繼續(xù)堅持向煤炭行業(yè)滲透，降低經(jīng)營風(fēng)險，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。一是通過投資開發(fā)新礦，兼并、收購已有煤礦，發(fā)揮電辦煤的優(yōu)勢，把煤礦建設(shè)成為電力企業(yè)的聯(lián)辦礦，實現(xiàn)混合經(jīng)營或者跨行業(yè)經(jīng)營，從源頭上控制煤炭資源。二是通過煤電資本的相互持股、參股或者控股，利用不同資本融合兼并重組。三是在煤炭資源豐富的地區(qū)建立大型煤電基地，實施煤電一體化運(yùn)作，一方面延長煤炭企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，提高了產(chǎn)品的附加價值；另一方面保證電力企業(yè)煤炭價格和供應(yīng)的穩(wěn)定性，減少了供應(yīng)環(huán)節(jié)的風(fēng)險。
　　
　　三、全面強(qiáng)化資金管理，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結(jié)合
　　
　　要適應(yīng)金融全球化浪潮，將資金管理界面拓展到貨幣市場、資本市場、外匯市場。綜合考慮籌資風(fēng)險和成本，比較銀行貸款、增資擴(kuò)股、發(fā)行債券、融資租賃等方式，拓寬融資渠道，選擇最佳方案。
　?。ㄒ唬┌l(fā)揮財務(wù)公司優(yōu)勢，積極有效運(yùn)作資金
　　財務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員單位投資創(chuàng)辦的非銀行金融機(jī)構(gòu)，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部從事存款、貸款、結(jié)算等金融業(yè)務(wù)。財務(wù)公司可以利用其產(chǎn)業(yè)性特點(diǎn)，對集團(tuán)公司的資金實施集中管理，利用企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部單位資金運(yùn)動的時間差、空間差和生產(chǎn)環(huán)節(jié)差，有效聚集資金，運(yùn)用信貸杠桿功能，靈活調(diào)度資金，建立內(nèi)部資金市場。財務(wù)公司與企業(yè)集團(tuán)有著天然的資本紐帶，能夠?qū)崿F(xiàn)信貸結(jié)合與產(chǎn)權(quán)融合的雙重聯(lián)系，弱化企業(yè)集團(tuán)外在的信貸契約的不穩(wěn)定性，實現(xiàn)貸款的統(tǒng)一管理，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)間接擁有了財務(wù)公司的信用工具，利用財務(wù)公司的金融功能，通過國內(nèi)外金融市場管道，將集團(tuán)外部資金導(dǎo)入內(nèi)部生產(chǎn)建設(shè)項目上來，使資金流向物流轉(zhuǎn)化，緩解由于資金總量束縛和外在信用制度的牽制對集團(tuán)造成的壓力。
　?。ǘ├觅Y金規(guī)模效應(yīng)，建立銀企戰(zhàn)略聯(lián)盟
　　隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化的高速發(fā)展，企業(yè)的競爭也由國內(nèi)市場擴(kuò)大到全球范圍。為切實提高發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的整體競爭能力，選擇實力雄厚、在國際上有較大影響并與集團(tuán)經(jīng)營關(guān)聯(lián)性大的金融機(jī)構(gòu)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴，形成利益共同體，以達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)、經(jīng)營“雙贏”的目的，并通過建立銀企戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，為企業(yè)集團(tuán)提供金融服務(wù)。
　　發(fā)電企業(yè)集團(tuán)資金需求量巨大，這既需要多家銀行的支持，同時也為金融機(jī)構(gòu)的運(yùn)作提供了廣闊市場。隨著核心業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展，對銀行的融資方式和運(yùn)作機(jī)制提出更高層次的要求:貸款規(guī)模不斷擴(kuò)大，貸款種類涉及多，需要取得銀行綜合授信額度；在融資方式上要求較為靈活，以滿足下屬單位根據(jù)市場變化規(guī)律自主選擇貸款時機(jī)和期限的要求，應(yīng)獲得銀行對資金使用的管制；在融資形式上，不但要得到包括信貸在內(nèi)的間接融資，而且還要得到向社會的直接融資服務(wù)；在融資的幣種上，為減少資金成本，滿足國際化經(jīng)營要求，需要銀行提供多種幣種或不同外幣買賣服務(wù)方式；為打破原來銀企之間單純的資金供求的局限，需要取得銀行提供的結(jié)算、信息咨詢、電子商務(wù)、保函擔(dān)保、外匯買賣等業(yè)務(wù)的配套金融服務(wù)。這些方面的需求，需要與合作銀行進(jìn)行戰(zhàn)略合作協(xié)商，一攬子解決。
　　（三）借助資產(chǎn)密集優(yōu)勢，適時涉足保險市場，投資參股保險經(jīng)紀(jì)公司
　　應(yīng)對目前的保險管理模式進(jìn)行改革，實施保險專業(yè)化管理，通過保險經(jīng)紀(jì)公司把管理和保險有機(jī)地結(jié)合起來，適時提出控制、轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的防損建議或管理方案，避免或減少保險事故的發(fā)生，從而使保險管理從事后理賠轉(zhuǎn)化為事前預(yù)防，從單純的保險事務(wù)處理轉(zhuǎn)化為對企業(yè)的風(fēng)險防范，從靜態(tài)的財產(chǎn)保險管理方式轉(zhuǎn)化為對企業(yè)的動態(tài)業(yè)務(wù)風(fēng)險控制。
　　尋求適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，投資參股保險公司，從整體上提升綜合風(fēng)險管理和控制能力，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)有力的保障。
　　（四）關(guān)注投資銀行業(yè)務(wù)，積極參與資本市場
　　資本市場主要有企業(yè)融資和優(yōu)化資源配置兩大功能。目前，五大發(fā)電企業(yè)集團(tuán)都擁有上市公司，遠(yuǎn)期集團(tuán)還要實現(xiàn)整體上市，必須要通過資本市場進(jìn)行資源配置和直接融資。
　　企業(yè)集團(tuán)要參與資本市場，涉足投資銀行業(yè)必不可少。企業(yè)選擇哪種融資方式，確定多大的融資規(guī)模，以及怎樣才能籌集到資金，都有賴于投資銀行進(jìn)行投融資業(yè)務(wù)方案的設(shè)計和運(yùn)作。公司上市后的機(jī)制轉(zhuǎn)換、規(guī)范經(jīng)營、資產(chǎn)運(yùn)作、財務(wù)顧問、信息披露、法規(guī)政策指導(dǎo)、投資咨詢等都是投資銀行的長期業(yè)務(wù)項目。企業(yè)進(jìn)行收購、兼并、重組需要投資銀行策劃兼并交易，為客戶尋找合適的目標(biāo)公司或?qū)ふ液蜻x的兼并與接管者；參與交易談判，向交易雙方提出交易的價格與非價格條件的建議，或幫助被兼并者阻擋不友好的兼并；監(jiān)督公司經(jīng)營，即在兼并完成的一定時限內(nèi)監(jiān)督輔導(dǎo)公司經(jīng)營。
　　總之，發(fā)電企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略實施有著豐富的內(nèi)涵。站在集團(tuán)管理總部角度，如何對子公司及其他成員企業(yè)實施一體化的財務(wù)戰(zhàn)略，如何對成本、投資、融資、收益分配等子戰(zhàn)略進(jìn)行深入研究和具體實施，需要不斷研究和深入完善。當(dāng)前我國能源企業(yè)集團(tuán)蓬勃發(fā)展，進(jìn)一步實施企業(yè)集團(tuán)一體化財務(wù)戰(zhàn)略勢在必行，因此，在理論與實踐方面對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行更加細(xì)致的研究具有重要意義。