企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由多個(gè)具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，企業(yè)集團(tuán)一般包括集團(tuán)母公司、子公司、參股公司等。企業(yè)集團(tuán)的管理核心在于通過資本紐帶關(guān)系實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，而集團(tuán)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制又以資金管理為核心，如何加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金管理一直是每個(gè)集團(tuán)公司所面臨的重要課題。
　　
　　一、山西晉能集團(tuán)對(duì)資金管理方法的探索歷程
　　
　　山西晉能集團(tuán)有限公司是于1999年在對(duì)山西省電力公司部分非電網(wǎng)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)進(jìn)行重新整合的基礎(chǔ)上組建的，經(jīng)過多次重組、改制，逐漸形成以煤—電—冶金和煤—電—鋁—鋁加工兩條產(chǎn)業(yè)鏈為主導(dǎo)，國際貿(mào)易、高新科技、社會(huì)服務(wù)等多業(yè)并舉的大型企業(yè)集團(tuán)。
　　在企業(yè)快速發(fā)展的過程中，集團(tuán)公司始終在探索和尋求最適合集團(tuán)實(shí)際情況的資金管理方法，旨在加強(qiáng)和控制集團(tuán)企業(yè)資金的運(yùn)營，提高集團(tuán)的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。
　　（一）1999年至2001年
　　這一時(shí)期，晉能集團(tuán)處于重組、改制階段，大量的資產(chǎn)重組、企業(yè)改制工作在此階段進(jìn)行。權(quán)益資本是實(shí)物資本，沒有貨幣資本和優(yōu)良資產(chǎn)，主要生產(chǎn)設(shè)備的盈利能力低或尚無盈利能力，自我積累能力差，難以建立正常的銀企關(guān)系，融資非常困難，集團(tuán)公司本部及部分成員企業(yè)面臨著現(xiàn)金極度匱乏的問題。集團(tuán)公司提出了加強(qiáng)資金集中管理，確立了“集中管理、綜合平衡、統(tǒng)籌調(diào)劑、優(yōu)化投向”的資金管理原則，制定了銀行賬戶集中管理、 現(xiàn)金集中調(diào)度暫行辦法，設(shè)立了內(nèi)部結(jié)算中心，以實(shí)現(xiàn)資金調(diào)控，但由于集團(tuán)整體缺乏資金，上述措施陷入無米之炊的境地。
　?。ǘ?002年至2003年
　　經(jīng)過前幾年的積累發(fā)展，集團(tuán)公司于2002年初提出了“三步走”的五年總體發(fā)展戰(zhàn)略，大力實(shí)施產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，以煤—電—冶金一體化產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，加快企業(yè)改組、改制，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。在集團(tuán)內(nèi)部營造集團(tuán)公司和各分、子公司兩個(gè)層面的管理平臺(tái)，集團(tuán)公司定位于資產(chǎn)經(jīng)營、資本運(yùn)營型企業(yè)，分、子公司定位于生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)。
　　階段發(fā)展戰(zhàn)略確定、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)明確之后，集團(tuán)公司迎來高速擴(kuò)張發(fā)展階段。原有設(shè)備更新改造、新項(xiàng)目前期籌備及開工建設(shè)、公司股權(quán)收購等都需要大量資金。除了依靠自身積累以外，主要融資渠道是銀行貸款。集團(tuán)公司積極主動(dòng)與多家銀行接觸，比較順利地得到銀行支持，2003年獲得銀行信貸資金8億元，為集團(tuán)公司發(fā)展打開了局面。
　　隨著集團(tuán)公司規(guī)模的擴(kuò)大，資金越來越處于分散狀態(tài)，出現(xiàn)了資金散亂、監(jiān)控不力、信息失真、效率低下等諸多問題。為促進(jìn)資金在集團(tuán)公司兩個(gè)層面之間的有序流動(dòng)，提高對(duì)資金的調(diào)控能力和使用效率，集團(tuán)公司提出大資金概念，構(gòu)想建立資金運(yùn)營中心，按照集中管理、統(tǒng)一調(diào)度、集約經(jīng)營、集成監(jiān)控的原則，以資金中介運(yùn)作模式，依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，控制集團(tuán)公司整體的現(xiàn)金流，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的統(tǒng)一籌劃、統(tǒng)一平衡、統(tǒng)一調(diào)度。建立和完善了財(cái)務(wù)控制制度，制定了集團(tuán)公司資金管理辦法、借款擔(dān)保管理辦法、固定資產(chǎn)管理辦法、投資管理辦法等規(guī)章制度，確立了“計(jì)劃在先，預(yù)算平衡，統(tǒng)一調(diào)度，分層管理”的資金管理原則，明確了集團(tuán)公司資產(chǎn)運(yùn)營部和成員企業(yè)財(cái)務(wù)部門的職責(zé)劃分，對(duì)銀行賬戶、信貸資金、營運(yùn)資金、項(xiàng)目資金、內(nèi)部借款、擔(dān)保等財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全面管理。
　?。ㄈ?004年至2006年
　　在此階段，我國宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生重大變化，中國經(jīng)濟(jì)以前所未有的增長速度高速成長，中國逐漸成為全球制造業(yè)的中心；微觀層面，資源和市場在各個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域向大企業(yè)、大集團(tuán)集中的趨勢進(jìn)一步加強(qiáng)，集團(tuán)公司所處產(chǎn)業(yè)遭遇全國性的投資過熱，面臨的競爭環(huán)境日漸嚴(yán)峻，迫使集團(tuán)公司必須在所在產(chǎn)業(yè)中形成和保持適當(dāng)規(guī)模，顯著提高投資和經(jīng)營效率。
　　隨著集團(tuán)公司的快速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)布局、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整，為更好地滿足專業(yè)化、規(guī)?；l(fā)展的需要，從集團(tuán)公司和各專業(yè)公司兩個(gè)層面管理平臺(tái)下的層級(jí)控制體系向?qū)蛹?jí)控制和以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的企業(yè)集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、專業(yè)公司體制過渡成為集團(tuán)公司的必然選擇。企業(yè)集團(tuán)是戰(zhàn)略投資的決策中心，把握投資方向、投資規(guī)模、投資回收、資金積累、利潤分配和再投資的管理層次；產(chǎn)業(yè)集團(tuán)是資產(chǎn)運(yùn)營中心，同時(shí)控制生產(chǎn)和銷售；專業(yè)公司是生產(chǎn)運(yùn)營中心，負(fù)責(zé)組織安全、經(jīng)濟(jì)、高效生產(chǎn)。
　　在此階段，集團(tuán)公司需要繼續(xù)擴(kuò)張煤炭—電力—冶金一體化的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，要求產(chǎn)業(yè)鏈末端產(chǎn)品的總量占有相當(dāng)市場份額，有關(guān)工廠達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模。未完工項(xiàng)目需要繼續(xù)追加建設(shè)資金，已投產(chǎn)的生產(chǎn)能力需要追加運(yùn)營資金。主導(dǎo)產(chǎn)品中的鐵合金市場行情變化快，2004年處于波峰，2005年隨即一路下跌至谷底，低迷狀態(tài)一直延續(xù)至2006年，部分項(xiàng)目融資貸款進(jìn)度緩慢。上述因素導(dǎo)致集團(tuán)公司整體資金狀況極為緊張。
　　至2004年底，集團(tuán)公司僅鐵合金產(chǎn)業(yè)物流總量就達(dá)到75萬噸的規(guī)模，分散的物流系統(tǒng)必然導(dǎo)致資金流分散，在集團(tuán)內(nèi)部不能形成合力，降低了集團(tuán)公司的資金使用效率。因此，集團(tuán)公司全力以赴推行內(nèi)部資源整合，實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合，對(duì)人流、物流、資金流進(jìn)行再造。通過物流整合既能保持貨物價(jià)格在內(nèi)部流轉(zhuǎn)過程中的合理性，又能使集團(tuán)公司層面實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的集中管理，調(diào)整集團(tuán)整體稅負(fù)，更能通過規(guī)模效益、品牌運(yùn)作、集中策劃、風(fēng)險(xiǎn)化解等優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體效益最大化。在原材料價(jià)格上升時(shí)期，一方面大宗采購能夠以較低價(jià)格成交，另一方面集團(tuán)公司集中資金增加原料儲(chǔ)備規(guī)避了原材料價(jià)格上漲的風(fēng)險(xiǎn)。
　　在此階段，集團(tuán)公司借助銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)集團(tuán)公司所有成員企業(yè)資金的實(shí)時(shí)監(jiān)控，真正實(shí)現(xiàn)了資金在控。通過資金流整合，集團(tuán)公司在和各銀行業(yè)務(wù)合作中增加了籌碼，利用多家銀行競爭的局面，努力為企業(yè)謀取利益，以基準(zhǔn)利率獲取貸款，降低承兌匯票貼現(xiàn)利率，節(jié)省了大量財(cái)務(wù)費(fèi)用。
　　通過資金流整合，集團(tuán)公司有效應(yīng)對(duì)了國家金融信貸政策緊縮帶來的不利影響；通過資金籌措統(tǒng)一規(guī)劃、資金運(yùn)行統(tǒng)一管理、資金周轉(zhuǎn)統(tǒng)一調(diào)劑等大資金運(yùn)作手段降低了資金風(fēng)險(xiǎn)。
　　
　　二、資金管理探索過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)
　　
　?。ㄒ唬┵Y金管理的經(jīng)驗(yàn)
　　1.集團(tuán)企業(yè)資金管理模式的選擇要適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展水平
　　集團(tuán)資金管理模式的選擇實(shí)質(zhì)上是采取集權(quán)還是分權(quán)管理策略的體現(xiàn)。集權(quán)和分權(quán)的程度本身沒有優(yōu)劣之分，只有最適合集團(tuán)發(fā)展水平的模式才是最佳的。目前，我國的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展水平參差不齊，集團(tuán)企業(yè)只有從自身發(fā)展階段、經(jīng)營情況、所在行業(yè)屬性和資金流量特點(diǎn)等實(shí)際情況出發(fā)，才能選定適合的資金管理模式。
　　晉能集團(tuán)從兩個(gè)管理層面到三個(gè)層面管理平臺(tái)，再到修正三個(gè)層面管理平臺(tái)權(quán)限，經(jīng)歷了集團(tuán)發(fā)展水平不斷提高的過程，否則，較高級(jí)的資金管理模式在較低的集團(tuán)發(fā)展水平下只能成為空談。
　　2.資金集約化管理是集團(tuán)資金管理的必然選擇
　　企業(yè)集團(tuán)成立之初，特別是跨行業(yè)重組的企業(yè)集團(tuán)，往往存在企業(yè)文化差異、執(zhí)行力低下、整合效果不明顯等不利因素，強(qiáng)行實(shí)行集權(quán)式管理在行政上能夠收效，但在財(cái)務(wù)管理上可能適得其反。隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，管理水平不斷提高，所面臨的區(qū)域市場、國內(nèi)市場和國際市場一體化進(jìn)程加快，競爭對(duì)手規(guī)模更大、效率更高，出于競爭和進(jìn)一步發(fā)展的需要，企業(yè)集團(tuán)必須走上集約化管理道路，而資金集中管理正是集約化管理的核心。
　　3.資金管理要開源節(jié)流并舉
　　開源就是要廣開融資渠道，不局限于銀行信貸資金的單一渠道，積極實(shí)行股權(quán)多元化，借助信托、金融租賃等非銀行中介機(jī)構(gòu)力量，探索資本市場融資的可行性，從更高層次的資本融通戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)籌資進(jìn)行總體規(guī)劃，指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)中遠(yuǎn)期發(fā)展。節(jié)流就是要在集團(tuán)內(nèi)部挖掘潛力，減少沉淀資金占用，合理確定流動(dòng)資金占用金額，合理經(jīng)濟(jì)地預(yù)留庫存，抓好賬款回收，靈活利用商業(yè)信用負(fù)債，提高資金周轉(zhuǎn)率。
　　
　　4.資金管理不只是財(cái)務(wù)人員的“專利”
　　財(cái)務(wù)人員從事資金管理工作理所當(dāng)然，但僅有財(cái)務(wù)人員參與遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。各級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子要加強(qiáng)對(duì)資金時(shí)間價(jià)值和成本的認(rèn)識(shí)，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)全員都具有財(cái)務(wù)意識(shí)、具有降低成本就是為企業(yè)節(jié)約資金創(chuàng)造效益的觀念。
　　5.建立良好的銀企合作關(guān)系，尋求戰(zhàn)略合作伙伴
　　在快速發(fā)展的過程中，集團(tuán)公司和多家銀行形成了良好的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了銀企雙贏。應(yīng)積極尋求規(guī)模相當(dāng)、有實(shí)力的大型企業(yè)，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在融資、擔(dān)保等方面發(fā)揮積極作用。
　?。ǘ┵Y金管理的教訓(xùn)
　　1.合理確定負(fù)債籌資的期限
　　負(fù)債期限結(jié)構(gòu)一方面是指短期負(fù)債和長期負(fù)債的安排，另一方面是指取得資金和償還負(fù)債的時(shí)間安排。集團(tuán)公司在發(fā)展過程中一定程度上存在著短貸長投的現(xiàn)象，長、短期債務(wù)比例不合理，還款期限過于集中，使企業(yè)在債務(wù)到期日還債壓力過大，資金周轉(zhuǎn)不靈，從而影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。
　　2.資金預(yù)算管理落后，預(yù)算和實(shí)際脫節(jié)
　　晉能集團(tuán)早在2003年就開始推行全面預(yù)算管理，包括營運(yùn)收支預(yù)算、資本性收支預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等，但在實(shí)際工作中存在著資金預(yù)算和實(shí)際現(xiàn)金流狀況差異較大的現(xiàn)象，主要是因?yàn)橥顿Y預(yù)算是按照實(shí)際投資需求來編制，未能與融資實(shí)際有效對(duì)接，近年來銀行對(duì)企業(yè)集團(tuán)推行綜合授信，加上宏觀調(diào)控銀行緊縮銀根，企業(yè)貸款難度加大。
　　3.資金來源渠道單一，不能適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展對(duì)資金的需求
　　在資金的來源上過于依靠銀行信貸資金，未能多渠道籌集資金，一旦銀行收緊信貸，企業(yè)將面臨較大的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。
　　4.集團(tuán)信息化建設(shè)進(jìn)展滯后影響資金管理水平提高
　　目前，集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)核算電算化，統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策，但還存在財(cái)務(wù)軟件不統(tǒng)一，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能有效對(duì)接的狀況。財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化僅限于資金狀況的實(shí)時(shí)監(jiān)控，其他財(cái)務(wù)信息不能實(shí)時(shí)監(jiān)控，財(cái)務(wù)人員手工操作工作量大，效率低且易出錯(cuò)。
　　5.強(qiáng)化財(cái)務(wù)紀(jì)律嚴(yán)肅性，落實(shí)責(zé)任制
　　集團(tuán)公司雖有資金管理辦法，但仍缺乏進(jìn)一步的細(xì)則規(guī)定，集團(tuán)公司對(duì)分、子公司違反財(cái)務(wù)規(guī)定的行為缺乏有效約束，無法責(zé)任到人，下屬企業(yè)可能出現(xiàn)逆選擇行為。
　　
　　三、晉能集團(tuán)下一步資金管理設(shè)想
　　
　　隨著電力體制改革的深化提速，市場經(jīng)濟(jì)體制進(jìn)一步完善，集團(tuán)公司面臨著新的競爭和發(fā)展環(huán)境，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存，集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展必須著眼于更加長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，全面提升資金管理水平，構(gòu)建集團(tuán)資金保障體系。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，先進(jìn)的資金集中管理模式主要是財(cái)務(wù)結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司兩種，財(cái)務(wù)公司屬于非銀行金融機(jī)構(gòu)，是目前企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的最高級(jí)形式，但其準(zhǔn)入門檻較高，一般企業(yè)集團(tuán)難以獲批設(shè)立，因此，財(cái)務(wù)結(jié)算中心模式就成為晉能集團(tuán)未來發(fā)展首選的資金管理方式。
　　財(cái)務(wù)結(jié)算中心屬于集團(tuán)內(nèi)部的服務(wù)機(jī)構(gòu)，不是獨(dú)立法人單位，而是一個(gè)資金管理的職能部門，它的重點(diǎn)是為集團(tuán)企業(yè)辦理資金結(jié)算和融通服務(wù)，不以盈利為目的。
　　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心是信息時(shí)代財(cái)務(wù)管理體制的重要組成部分。母公司可以通過內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算中心掌握各子公司的資金收付情況及其資金流向，并將其與對(duì)應(yīng)的預(yù)算進(jìn)行對(duì)照、審查，以確保資金利用的合理性，強(qiáng)化母公司對(duì)各子公司資金使用情況的控制與監(jiān)督，以規(guī)范與調(diào)整內(nèi)部各單位的資金行為。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)通過建立內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算中心，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的集中管理和統(tǒng)一調(diào)度，防止資金的沉淀與閑置，提高資金的使用效率，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的整體優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源的聚合協(xié)同效應(yīng)，從而保證企業(yè)集團(tuán)的償債能力和支付能力，降低企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。