【摘要】在當前電力基建市場越來越嚴峻的形勢下，降低成本，提高企業(yè)競爭生存力是擺在每一個公司面前的一個重要難題。而做為公司利潤中心的項目部，經(jīng)營的好壞直接關系到整個公司的財務經(jīng)營狀況。因此加強項目部的成本控制已成為降低公司總成本的當務之急。
　　
　　當前，我公司項目部的財務核算體系是由各項目部財務科代核算各工程項目的財務經(jīng)營狀況，公司的財務報表由公司本部、各工程處、各關聯(lián)公司、各項目部的財務報表匯總而成。各項目部的財務報表構成了公司最主要的成本核算體系。筆者從四個方面就如何加強項目部的成本控制作一簡要分析。
　　
　　一、建立公司層面的項目部成本過程控制考核體系，充分利用財務監(jiān)管、反饋信息的閉路職能
　　
　　對項目部財務監(jiān)管過程的控制重點是項目部工程款的收取額、公司費用的上交及項目部當時的債權、債務，缺乏進一步的分析、提升、監(jiān)管、反饋。通過工程款的收取額、公司費用的上交及項目部當時的債權、債務分析，發(fā)現(xiàn)項目部經(jīng)營狀況比較繁瑣，有的項目部工程款開始的收取額、公司費用的上交都沒有問題，但快到工程結束時卻出現(xiàn)了大量的債務，致使公司受到了很大的損失，財務監(jiān)管、反饋信息的回路職能未充分發(fā)揮。解決的方案是建立項目部成本過程控制考核體系。這一體系主要有定性、定量兩類指標。
　?。ㄒ唬┒恐笜?br/>　　1.資金回收率=自開工收取工程款/自開工甲方確認工程結算收入×100%（考慮預付工程及備料款）。
　　初始開工保持100%以上，后期保持95%以上為良好。
　　初始開工保持95%以上，后期保持90%以上為一般。
　　初始開工保持95%以下，后期保持90%以下為較差。
　　2.主營業(yè)務利潤率=自開工項目部實現(xiàn)利潤/自開工報公司工程結算收入×100%。
　　與公司核定上交比例相比，初始略小于正常，高峰期大于正常，結束降至公司核定上交比例。
　　3.公司費用上交率=自開工上交公司費用/（自開工收取工程款×公司核定上交比例）×100%。（考慮公司的政策，先按90%比例上交）
　　平時保持在公司核定的90%上為良好。
　　平時保持在公司核定的85%~90%為一般。
　　平時保持在公司核定的85%以下為較下。
　　主營業(yè)務利潤率是三個指標的重中之中，最終真正上交公司的是項目部的利潤，其余相關定量指標可以參考制定。
　　（二）定性指標
　　主要是與《項目法》的執(zhí)行情況有關的三個指標。
　　1.項目部與各工程處承包核算的實施情況。結合公司《項目法》，對項目部與各工程處之間簽訂的合同實施情況進行考評。
　　2.勞務分包、材料采購、機械租賃招投標的實施情況。對勞務分包、材料采購、機械租賃招投標的實施情況按照《項目法》、《招投標管理辦法》等認真考核，尤其是對特事特辦的招投標要加強審核。
　　3.職工收入、項目部凝聚力及企業(yè)形象的樹立。深入職工及關聯(lián)單位調(diào)查，考評職工對收入、項目部凝聚力及關聯(lián)單位對企業(yè)形象的看法。
　　定性指標對定量指標起著保證及促進作用，應充分理解定性與定量指標的關系。就項目部成本控制，應以定量指標為主，定性指標為輔。為了真正反映各項目部的經(jīng)營狀況，充分考慮未列收支情況，公司應按季或半年度對各項目部進行實地考察，對上述定量三項基本指標及相關指標進行修正。對各項目部的定性、定量指標及存在的優(yōu)缺點及時反饋給公司，公司通過對各項目部綜合數(shù)據(jù)的分析、處理，及時適當公布并及時反饋給各項目部，使項目部成本控制形成公司考核→公司分析→信息反饋→項目部改正→公司再考核的閉路循環(huán)。
　　
　　二、完善項目部層面工程處的承包核算體制，明確項目部的責權利，加強公司獎懲考核的執(zhí)行力度
　　
　　作為項目部成本的重要組成部分——工程處成本，由于個別工程處對工程的人、材、機成本缺乏足夠重視，仍抱有吃大鍋飯的態(tài)度，導致個別工程處虧損嚴重，直接影響項目部的成本控制；也由于公司對各項目部的責、權、利缺乏進一步的分析，對于虧損項目部的懲罰力度較弱，致使許多項目部的成本控制責任心有所降低，項目部成本控制不理想，出現(xiàn)個別項目部的個別工程處的承包核算拘泥于形式，真接影響整個項目部的成本控制，項目部的責權利未全面真正體現(xiàn)，公司獎懲考核的執(zhí)行力度較弱等問題。解決辦法如下：
　　（一）對各工程處、室的財務管理核算由公司財務管理部集中統(tǒng)一核算
　　在公司以項目部為利潤中心的大框架下，各工程處、室的財務管理核算大部分僅是核算從各項目部收取的管理費、本部管理人員的開支及小量的對外檢修收支，各項目部工程處的財務管理核算由項目部財務科代為核算。實質上各工程處、室目前處在一個由各項目部及公司本部各自分散的成本中心的地位，難以實施整體的控制調(diào)配。在保證公司以項目部為利潤中心的大框架下，應該把各工程處、室提升到一個整體的成本控制利潤考核中心中。這樣各工程處、室在項目部及公司的雙向考核下，會進一步加強成本核算，降低各個項目部成本；也由于公司各程處、室加強成本核算，又會反作用于項目部的承包核算體制、成本控制的實施。
　?。ǘ┘訌婍椖坎康某杀究刂?br/>　　首先應明確項目部與公司本部、各工程處的關系及責權利；其次，無論各項目部是虧是盈，公司都應該在工程中及工程結束時進行一定程度上的量化分析、綜合考評及總結，并結合考評結果執(zhí)行相應的獎懲，使項目部的經(jīng)營管理處在不斷的監(jiān)控之下。對于項目部與工程處之間合同的執(zhí)行，應對不認真執(zhí)行合同的一方采取一定的懲罰措施，加強合同執(zhí)行的嚴肅性。
　　
　　三、加強項目材差、量差、設計變更及索賠的談判力度，合理培養(yǎng)勞務分包協(xié)作單位，堅持材料采購、機械租賃招投標制
　　
　　由于當前甲方工程從籌建到竣工的時間越來越短，圖紙設計及概預算中的缺陷不免越來越多；工程中的材差、量差、設計變更及索賠發(fā)生的概率越來越大，因此，解決好工程中的材差、量差、設計變更及索賠對于工程成本的控制起著至關重要的作用。當前有個別項目部對于勞務分包隊伍的進入、材料采購、機械租賃招投標制采取了各種各樣的抵制措施。
　　工程中的材差、量差、設計變更及索賠涉及的內(nèi)容在概算中的基本預備費、價差預備費中都有考慮；由于設計的倉促性，有的單項（單位）工程工程量大，有的單項（單位）工程工程量小，存在一定的最終價格可抵性，所以工程中的材差、量差、設計變更及索賠，應以實際超支的為底限，向甲方收取（通過及早與各工程處、分包單位的預結算有利于真實成本的測定）。勞務分包在當前火電施工企業(yè)已經(jīng)成為主流。勞務分包的優(yōu)點是可以快速的招集、遣返一批適應當前工作的熟練工人，無需培訓，相比較企業(yè)保持一定量的熟練工人，具有相對較低的費用；缺點主要是找一支有競爭力、有信譽的勞務隊伍比較難，大多數(shù)勞務隊伍水平能力參差不齊、不可靠、容易跑。材料采購、機械租賃可以貨比三家，避免人為因素的干預，以合理降低工程中的材料及機械費。
　?。ㄒ唬┰谕瓿晒局饕己酥笜说那疤嵯拢词杖〔牟?、量差、設計變更及索賠金額的0.5%-3%作為項目部的獎勵款。
　?。ǘ┖侠硖岣邉趧辗职壤?，適當核減臨時用工。隨著施工面的逐漸縮小，應從當前的勞務隊伍中培訓、培養(yǎng)出一批有競爭力、有信譽的、具有長期合作伙伴關系的勞務隊伍，合理規(guī)避其缺點，發(fā)揮其成本低的優(yōu)點。
　?。ㄈ┌巡牧喜少?、機械租賃招投標制的實施納入項目部成本過程控制考核體系。
　　
　　四、加強職工的成本意識，合理利用各類人才，充分調(diào)動職工的勞動積極性
　　
　　當前仍有部分職工的成本意識不強，隨意浪費水電、材料、機械費的現(xiàn)象還時有發(fā)生；由于工資分配體系的個別不合理因素造成勞動積極性不高。各類技術人才流失的現(xiàn)象比較嚴重。在許多施工現(xiàn)場，為了搶進度、保發(fā)電，施工中往往是搞“人海戰(zhàn)術”，能干不能干全上；工作中往往是一人干活、一人配合、一人旁觀的局面。由于或多或少的存在“大鍋飯”的狀況，人員干多干少一個樣，節(jié)約不節(jié)約一個樣，對工人的工作積極性造成了極大傷害。為杜絕以上現(xiàn)象，必須做到：
　?。ㄒ唬╇S著施工面的逐漸縮小，工人熟練程度不斷提高，優(yōu)秀勞務分包隊伍的進入，熟練工人的比例將越來越高。熟練工人的勞動效率相對較高，單位工作量的人工量投入相對較低，而人工單價提高相對不快，因此合理提高熟練工人的比例，充分降低人工費用將成為一個新的亮點。
　?。ǘ┘訌姽こ烫帉用娉杀矩熑喂芾?。由于單項（單位）工程的材料存在較大的損耗，設計院施工圖設計工作量存在一定的誤差，領用材料的預算應按實際施工考慮。由于外租施工機械費較高，按實際工作合理調(diào)配用車，充分利用機械合同的臺班時間差，可適當降低機械費。按職工能力、貢獻，適當拉開職工收入，可以充分調(diào)動職工勞動積極性，合理降低人工費。
　?。ㄈ┖侠硎┕ぐ才?，優(yōu)化技術方案，充分挖掘人工費降低的潛力。在我們的施工現(xiàn)場，經(jīng)常會看到今天這里挖了一道溝，明天安全檢查回填了，過了幾天又在這里挖了同樣一道溝。在具體實際中，有許多工作不是非要重作的，是完全可以避免的。所以說合理施工安排，優(yōu)化技術方案可以合理節(jié)省許多不必要的人工費用。