【摘要】本文圍繞“財務(wù)提升企業(yè)價值”主題，結(jié)合西變公司的具體做法，從以下幾個方面作了論述和總結(jié)。第一，財務(wù)工作結(jié)合產(chǎn)品生產(chǎn)組織特點，以做強、做精主業(yè)為指導思想，大力推動公司整體改制的進程，公司已經(jīng)形成小集團化的管理模式；第二，充分利用國家的宏觀政策，認真做好企業(yè)的兼并、重組、股權(quán)改制等工作，為企業(yè)快速發(fā)展創(chuàng)造有利條件；第三，制訂長遠的財務(wù)戰(zhàn)略來指導公司的財務(wù)管理工作，促使其健康、持續(xù)發(fā)展，彰顯了財務(wù)管理工作在企業(yè)管理中的核心地位；第四，圍繞著“企業(yè)價值最大化”的根本目標，在財務(wù)管理和會計監(jiān)督方面不斷尋求新突破；第五，突出資金管理在財務(wù)管理中的重要性，加速資金周轉(zhuǎn)、拓寬籌資渠道，為企業(yè)發(fā)展提供保障。
　　
　　隨著經(jīng)濟環(huán)境和會計發(fā)展趨勢的變化，作為財務(wù)工作者特別是總會計師應(yīng)該首先弄清幾個基本問題：企業(yè)業(yè)務(wù)的哪些部分在創(chuàng)造價值；企業(yè)績效真正的驅(qū)動力在哪里；哪些顧客（業(yè)務(wù)）為企業(yè)創(chuàng)造利潤；什么因素在不斷產(chǎn)生現(xiàn)金等。只要搞清這些基本問題，并著手認真去做，那么財務(wù)就會提升企業(yè)價值。
　　
　　一、財務(wù)應(yīng)積極推動公司主營業(yè)務(wù)茁壯成長
　　
　　企業(yè)能否成長關(guān)鍵是由主營業(yè)務(wù)成長而定。主營業(yè)務(wù)是經(jīng)營的根本，是企業(yè)生存、發(fā)展的支柱。對這一點總會計師必須有足夠的認識。應(yīng)該說公司的主營業(yè)務(wù)十分突出，基本上占公司業(yè)務(wù)的90%以上，但其成長經(jīng)歷了曲折的道路。2000年以后，我們從發(fā)展戰(zhàn)略上確定了以變壓器產(chǎn)品為主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，財務(wù)圍繞主業(yè)做大做強、對企業(yè)高速成長起到了推動作用。
　　首先，建立了母子體制的公司構(gòu)架。母公司成為大型變壓器、電抗器生產(chǎn)基地，使產(chǎn)品在國內(nèi)市場的占有率超過30%以上；子公司生產(chǎn)競爭性強靠規(guī)模擴展而取得利潤的產(chǎn)品以穩(wěn)定和擴大市場并以專業(yè)化生產(chǎn)為戰(zhàn)略目標，新建和兼并了變壓器企業(yè)，以補充主業(yè)產(chǎn)品。
　　其次，按照戰(zhàn)略目標由總會計師組織和主持了收購兼并企業(yè)，以股權(quán)換產(chǎn)業(yè)，以技術(shù)、市場等無形資產(chǎn)實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，資源優(yōu)化配置，達到1+1＞2之功效。
　　再次，技術(shù)改造抓好兩點：一是起點高，對未來市場充分估價，使技改投入發(fā)揮超前市場的能力；二是投資到核心和瓶頸環(huán)節(jié)，對于可以實現(xiàn)社會專業(yè)化生產(chǎn)，外購成本低于自制的堅決不投。以管理引導和促進供貨商共同創(chuàng)造價值，在產(chǎn)業(yè)鏈上雙方共同增值。
　　通過以上努力，西變公司從大而全到只做主業(yè)、從工廠制造到公司制造，從主輔不清到主業(yè)精干且高速成長，可以說比個別上市公司主業(yè)方向更明確。近五年來主業(yè)增長速度極快，2007年上半年銷售收入15億元，主業(yè)規(guī)模的擴大帶來了超額利潤，上半年實現(xiàn)利潤1.4億元。
　　
　　二、制定和實施財務(wù)戰(zhàn)略
　　
　　總會計師在企業(yè)中的角色應(yīng)當是資產(chǎn)經(jīng)營的監(jiān)督者。作為公司的總會計師，早在2000年就為公司制定了財務(wù)管理的5年發(fā)展規(guī)劃和4個體系，即：建立以現(xiàn)金流量為重心的財務(wù)預算管理體系；以風險控制為內(nèi)涵的財務(wù)預警體系；以多種經(jīng)營指標為核心的績效考評體系；以電子信息為依托的企業(yè)信息化建設(shè)體系。
　　從執(zhí)行效果看，在整個全面預算管理體系中，確立了財務(wù)預測和財務(wù)規(guī)劃在財務(wù)管理中的地位。通過對預算目標的層層分解，將責任落實到人，在公司全員中貫徹了成本、效益意識。通過企業(yè)各職能處室和生產(chǎn)部門對預算管理過程的參與達到了資源的有效配置，通過預算的執(zhí)行、監(jiān)控、分析、調(diào)整、考核和評價，最大限度地減少了資金占用，經(jīng)濟效益明顯增強。
　　建立了以獲利能力、償債能力、經(jīng)濟效率、發(fā)展?jié)摿Φ戎饕攧?wù)指標為核心、適合公司實際情況的財務(wù)預警系統(tǒng)，利用先進的信息處理系統(tǒng)和對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動的監(jiān)督，定期對籌資風險、投資風險、現(xiàn)金流量風險、利率風險進行識別和評估，實現(xiàn)了對市場變化的快速和準確反映，保證了企業(yè)的穩(wěn)步、持續(xù)發(fā)展。
　　在堅持促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、強化核心價值觀、支持企業(yè)的戰(zhàn)略實施、有利于培育企業(yè)核心能力的原則下，建立了績效考評體系。該體系以公司長短期經(jīng)營目標為依據(jù)，以車間、處室考核為對象，根據(jù)其自身承擔的責任和義務(wù)，在準確把握部門工作關(guān)鍵點的基礎(chǔ)上，劃分出不同的價值貢獻量指標，進行統(tǒng)一考評，從而加大了橫向、縱向考核的力度，形成了以主動追求低成本為導向的良性循環(huán)，確保公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
　　公司的信息化建設(shè)方面目前已經(jīng)實現(xiàn)了財務(wù)信息的集中管理，作為CAD技術(shù)的延伸，在個別車間的下料環(huán)節(jié)采用了計算機套裁手段，為公司原材料的合理利用提供了有利保障。通過對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的整合與再造，以產(chǎn)、供、銷的信息化建設(shè)為核心，以實現(xiàn)資金流、信息流統(tǒng)一為目標的企業(yè)資源管理信息系統(tǒng)已經(jīng)啟動，諸多資源已經(jīng)初步實現(xiàn)共享，公司的決策水平和決策速度明顯提高。
　　
　　三、推行全面預算管理
　　
　　全面預算管理是跨國公司成熟的管理方法。我們曾經(jīng)通過收支計劃管理來實現(xiàn)企業(yè)的開源節(jié)流。但隨著市場經(jīng)濟的完善，企業(yè)的產(chǎn)品市場、資本市場，企業(yè)債權(quán)人、股東、出資者代表要想繞過稅務(wù)和銀行的影響是不行的，也是不可回避的。企業(yè)管理的多樣性、企業(yè)經(jīng)營的開放性，股東的逐利性更深層次地影響企業(yè)行為。這就要求企業(yè)預算工作不僅僅是企業(yè)自己要做，更是企業(yè)各方共同利益的要求。
　　在開展全面預算管理方面抓了以下具體工作：一是在預算編制上精細化，使每個經(jīng)濟行為轉(zhuǎn)化為預算形式從而成為指導業(yè)務(wù)的規(guī)劃；二是在執(zhí)行上嚴格化，全面預算經(jīng)董事會審核批準后，分解指標下達到各個部門并與薪酬掛鉤，使預算起到控制業(yè)務(wù)的效果；三是預算要動態(tài)調(diào)控，要依據(jù)企業(yè)客觀變化了的情況作調(diào)整并與中期經(jīng)營目標相結(jié)合。全面預算是全員、全過程、全方位參加，實現(xiàn)全面預算要注重推動企業(yè)基礎(chǔ)管理工作扎實且信息化，并全面提升企業(yè)管理規(guī)范化水平。
　　對項目投資預算的管理，應(yīng)把好三關(guān)：第一關(guān)：聚焦投資項目的營業(yè)收入和毛利水平的預測分析；第二關(guān)：加大產(chǎn)品生命周期分析和價值鏈延伸分析，而并非一些回歸模型、線性模型等；第三關(guān)：運用財務(wù)基本分析點來控制投資額，增量現(xiàn)金流量或邊際收益，凈現(xiàn)值大于零，現(xiàn)金至尊理念，使用現(xiàn)金流而不是利潤、貨幣時間價值等基本財務(wù)方法和理論。
　　在“九五”、“十五”這十年間，企業(yè)資本性支出已高達5億元。由于財務(wù)從投資項目前期入手，并參與投資決策，發(fā)揮財務(wù)職能對資本性投資的控制，從而取得了投資收益高于行業(yè)平均水平的效果。公司銷售收入從3.7億元增長到25億元。通過“十一五”期間的改造，到2010年，預計銷售收入將達到50億元。
　　
　　四、推動資金運動
　　
　　資金是維系公司正常運營和推動企業(yè)發(fā)展的“血液”，只有具備一定的造血功能，才能提升財務(wù)實力，保證企業(yè)可持續(xù)、健康地發(fā)展。
　　以現(xiàn)金流量為核心的財務(wù)戰(zhàn)略是2000年制定的財務(wù)戰(zhàn)略之一。據(jù)此，公司首先充分發(fā)揮了公司品牌、市場前景以及資信度等優(yōu)勢，將資金作為一種商品來經(jīng)營。在銀行間引入競爭機制，一方面滿足了資金需求；另一方面也使企業(yè)獲得了低成本的資金和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，利益共享、風險共擔、實現(xiàn)了銀企雙贏。其次，企業(yè)并沒有局限于銀行借款這一基本的融資方式，而是借助金融專家的智慧和力量引入了對多種融資品種，商業(yè)票據(jù)、應(yīng)收賬款的保付代理，短期債券融資、固定資產(chǎn)的融資租賃等融資業(yè)務(wù)的陸續(xù)展開，使企業(yè)不再單純地依靠銀行貸款來支撐企業(yè)發(fā)展，同時又使企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)狀況得到改善和優(yōu)化。目前，公司還在下屬子公司嘗試股權(quán)融資，吸引其他法人或個人投資，參與到這些企業(yè)的生產(chǎn)管理中，這些融資品種的開發(fā)應(yīng)用，徹底解決了企業(yè)融資難的問題。再次，在公司樹立了“錢流到哪里，管理就緊跟到哪里”的管理理念，使現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，并以年度現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)，按月以部門計劃為依據(jù)，通過對資金收支、物資供需、營銷的綜合平衡，實現(xiàn)了資金的動態(tài)管理。近年來，資金成本不斷下降，財務(wù)費用占資產(chǎn)總量的比重逐年減少：2005年為1.59%、2006年為1.39%、2007年預算為1.2%以下。
　　
　　
　　五、著力控制產(chǎn)品成本，加強成本管理
　　
　　按照作業(yè)鏈理論，在公司內(nèi)部建立了有效的成本管理系統(tǒng)。早在1998年曾借助高等院校的力量對公司的成本核算體系進行過全面分析。以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)，修訂了公司的成本核算辦法，改變了只注重歸集與分配“由業(yè)務(wù)量動因驅(qū)動的短期變動成本”的傳統(tǒng)成本核算方法，代之以充分考慮“由作業(yè)量動因驅(qū)動的長期變動成本（如期間費用等）”的新成本核算模式，為企業(yè)的經(jīng)營預測與決策提供了準確的第一手材料和依據(jù)。
　　企業(yè)還將成本控制的范圍從生產(chǎn)領(lǐng)域向價值鏈整體拓展。公司成本控制的重點已經(jīng)延伸至產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、資金籌措、運輸、售后服務(wù)等各個環(huán)節(jié)，并逐一進行作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生命周期和每一個環(huán)節(jié)的控制方法都有了充分的理解，從而使產(chǎn)品利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。另外，還與上下游客戶和供應(yīng)商建立了長期、穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；將公司的利益與客戶、分銷商的利益有機結(jié)合，尋求雙方的最佳利益結(jié)合點，以期達到多贏的目的。
　　
　　六、控制財務(wù)風險、保證企業(yè)價值增長
　　
　　控制財務(wù)風險是實現(xiàn)經(jīng)營效益的必然保證。雖然高風險能夠?qū)崿F(xiàn)高收益，但財務(wù)風險與收益不成正比例，依據(jù)《中央企業(yè)高風險業(yè)務(wù)管理指引》，企業(yè)財務(wù)風險應(yīng)從以下六方面進行控制：
　?。ㄒ唬┮詢?nèi)控制度為重點完善財務(wù)管理制度。企業(yè)從基本制度、操作制度和管理制度三個層面系統(tǒng)性地建立健全了內(nèi)部控制制度。
　?。ǘ┯捎趦?nèi)控主要是會計控制和業(yè)務(wù)控AWH///7i08P+VZqPvN7VtK6ROGyVP8MwpRrtHcwB390=制，所以只有把會計基礎(chǔ)工作規(guī)范做好，才能使會計控制落實到位。
　?。ㄈ┴攧?wù)負責人委派制。隨著母子體制構(gòu)架的建立，合并編制會計報表之時就實行財務(wù)負責人、財務(wù)總監(jiān)委派制，并對其考核。
　　（四）集中管理股權(quán)代表。規(guī)定了股權(quán)代表述職內(nèi)容，提出重大事項報告格式，對股權(quán)代表履職出席子公司會議統(tǒng)一提出建議，統(tǒng)一分配政策、方案，按預算考核子公司。
　　（五）加強應(yīng)收賬款管理。公司一方面明確了責任，使這種特殊資產(chǎn)職責責任落實到銷售部門而非財務(wù)部門；另一方面建立客戶信用管理檔案，跟蹤監(jiān)控應(yīng)收賬款，隨時解決質(zhì)量問題降低或減少應(yīng)收賬款發(fā)生率。
　　（六）利用衍生工具實現(xiàn)成本利潤的套期保值。近幾年采取期貨實現(xiàn)電解銅套期保值節(jié)約成本1200萬元，現(xiàn)貨6.5萬元/噸，期貨套取價5.1萬元/噸；出口創(chuàng)匯也是對合同所得利潤等索定匯率，保證合同利潤目標實現(xiàn)。
　　當然，只有認真貫徹執(zhí)行會計制度，積極推行新會計準則，才能確保會計信息質(zhì)量。多年來，企業(yè)母體及十家子公司無一發(fā)生有保留意見審計報告。
　　
　　七、明確總會計師在班子中的定位
　　
　　一方面，作為企業(yè)的總會計師，應(yīng)注意提升自己與企業(yè)領(lǐng)導層、尤其是一把手的溝通能力，因為工作中，常常需要將自己的財務(wù)理念貫徹到企業(yè)的相關(guān)決策和管理中去。但單純依靠總會計師去強調(diào)財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位，很難在企業(yè)中推行下去；如果能將自己的財務(wù)理念與企業(yè)一把手進行很好的溝通，使其認可自己的財務(wù)理念，繼而通過一把手的力量去貫徹實施，那執(zhí)行力和效果會大不相同。另一方面，總會計師需要具備將專業(yè)化的財務(wù)理念、財務(wù)知識淺顯易懂地表達出來的能力。例如，如果用固定資產(chǎn)的初始成本、可變現(xiàn)凈值、折余成本等來跟企業(yè)的廠長交流，廠長可能會一頭霧水。如果將這些財務(wù)術(shù)語表達為這個設(shè)備多少錢買進的，包括哪些成本，現(xiàn)在可以賣多少錢，這樣溝通交流會非常順暢。為此，作為總會計師應(yīng)擺正自己在企業(yè)中的位置。一般而言，總會計師在價值管理、經(jīng)濟效益等方面會比廠長理解得更為透徹，但應(yīng)巧妙地發(fā)揮出其作為參謀和助手的作用，真正到位而不越位。
　　怎么理解財務(wù)提升企業(yè)價值，用一句話就是：“春雨潤物細無聲”，財務(wù)工作像空氣，企業(yè)生存離不開。但財務(wù)到底創(chuàng)造了什么樣的價值，現(xiàn)實中卻難給出一個量化的數(shù)字。不過，只要留心還是可以從稅收、資金、成本、風險規(guī)避、收入增長、提高資產(chǎn)質(zhì)量、企業(yè)資源整合、甚至信息化建設(shè)等方面作出計量，確認財務(wù)業(yè)績，從而充分說明財務(wù)提升企業(yè)價值大有可為。●