【摘要】為了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，針對煤炭企業(yè)具有多層性與分散性特點(diǎn)，采取財務(wù)集中管理模式成為現(xiàn)實(shí)需要。本文試對集團(tuán)財務(wù)集中管理的背景、優(yōu)勢以及如何構(gòu)建等問題作了總結(jié)，旨在提高企業(yè)財務(wù)集中管理水平。
　　
　　一、建立集團(tuán)財務(wù)集中管理模式的背景
　　
　?。ㄒ唬﹪H化的潮流
　　近幾年，中國企業(yè)快速擴(kuò)張，并購頻繁，很多地方性企業(yè)搖身一變成為全國性乃至全球性企業(yè)集團(tuán)，隨著經(jīng)營地域和管理跨度的拓展，“集中掌控”成為集團(tuán)管理的重要課題。據(jù)調(diào)查，世界前500強(qiáng)的公司，實(shí)現(xiàn)財務(wù)集中控制的已達(dá)80％。而在我國，很多企業(yè)采取的是傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，集團(tuán)經(jīng)營項目的投資情況，完成進(jìn)度，成本如何，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)得到的信息嚴(yán)重滯后和不完整，在經(jīng)營決策和投資決策上就難免作出錯誤判斷。
　?。ǘ┢髽I(yè)加強(qiáng)自身發(fā)展，提高管理能力的現(xiàn)實(shí)需要
　　我國大中企業(yè)大都面臨著如何繼續(xù)發(fā)展、優(yōu)化、強(qiáng)化問題。通過財務(wù)的集中式管理來消除管理盲區(qū)、提高工作效率、降低管理成本、增強(qiáng)自身的核心競爭力，無疑是每個企業(yè)都要考慮的一個重要問題。根據(jù)煤炭工業(yè)“十五”實(shí)施大集團(tuán)和綜合經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)改造成為適應(yīng)多元化經(jīng)營的母子（分）公司式的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，并在集團(tuán)內(nèi)部搭建人力資源流、資金流、產(chǎn)品和物資流和信息流四大平臺，形成以煤為主多元化經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)模式。這種綜合經(jīng)營戰(zhàn)略，使煤炭企業(yè)具有多層性與分散性的特點(diǎn)，如福建煤炭集團(tuán)公司，由原來的福建煤炭管理局改制而來，長期的計劃經(jīng)濟(jì)，造成集團(tuán)與子公司之間父弱子強(qiáng)，集團(tuán)公司是一個“虛體”。子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況，集團(tuán)公司根本無法做到實(shí)時有效的監(jiān)督和控制，管理滯后于實(shí)際情況，集團(tuán)調(diào)控能力弱，集中管理能力低，要實(shí)現(xiàn)對各子公司的有效控制和調(diào)度，提升集團(tuán)公司管理能力，采取集中財務(wù)管理模式成為現(xiàn)實(shí)需要。
　?。ㄈ┻m應(yīng)國有資產(chǎn)監(jiān)管的需要
　　2003年5月，國資委成立，這是國務(wù)院為加強(qiáng)對國有資產(chǎn)監(jiān)管建立的直屬機(jī)構(gòu)。國資委的主要任務(wù)就是代表國家履行出資人的職責(zé)。通過對196家中央的國有企業(yè)人、財、物，特別是對資產(chǎn)和經(jīng)營運(yùn)營情況的監(jiān)管來實(shí)施對國有資產(chǎn)的保值、增值。對國有企業(yè)的監(jiān)督和對其經(jīng)營管理水平必然提出更高的要求，2005年，在國資委確定的“未來五年中央企業(yè)突出五項重點(diǎn)工作”中，“集團(tuán)財務(wù)集中管理，加快提高財務(wù)和業(yè)務(wù)管理信息化水平”赫然其中。國資委主任李榮融曾明確指出，要加強(qiáng)財務(wù)信息化管理，全面提高資本運(yùn)營效率，以企業(yè)管理信息化建設(shè)為基礎(chǔ)，推動企業(yè)管理上一個新的臺階。
　　所謂集中式管理，指的是以信息技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的集中，以完善公司治理結(jié)構(gòu)，消除信息不對稱現(xiàn)象，并以此建立起有效的集團(tuán)監(jiān)管體系。企業(yè)管理信息化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然需要，但信息化不可能一步到位，企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)一攬子解決方案。而財務(wù)管理則處于各種管理的基礎(chǔ)地位，只有在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)集中管理的基礎(chǔ)上，才能有效推進(jìn)其他信息化項目的建設(shè)。
　　
　　二、集團(tuán)財務(wù)集中管理模式的優(yōu)勢
　　
　?。ㄒ唬┠馨l(fā)揮整個集團(tuán)資源的最大效率
　　集團(tuán)的各個分子公司在某些方面是存在聯(lián)系的，可以通過降低關(guān)聯(lián)價格節(jié)約一定的成本支出，提高共有資源的使用效率，并可以從集團(tuán)外部獲得業(yè)務(wù)拓展，增強(qiáng)集團(tuán)發(fā)展的后勁。
　?。ǘ┙?jīng)營信息能及時上傳下達(dá)
　　集團(tuán)對分公司的信息掌控是否全面、及時，涉及到?jīng)Q策的正確與否，只有能夠掌握全面、及時的經(jīng)營信息，才能保證集團(tuán)根本利益的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)的管理措施才會更有效。同時集團(tuán)公司的信息能否及時反饋給分子公司，尤其是集團(tuán)的決策性信息能否及時準(zhǔn)確地傳遞到分子公司的一般工作人員，使他們及時了解集團(tuán)的要求和集團(tuán)的整體利益，也很關(guān)鍵。實(shí)現(xiàn)財務(wù)集中管理，使信息上傳下達(dá)，提高集團(tuán)公司的經(jīng)營效率。
　　
　　三、建立集團(tuán)財務(wù)集中管理模式的措施
　　
　　集團(tuán)財務(wù)集中管理的建設(shè)目標(biāo)是“會計分級核算、資金集中收付、全面預(yù)算控制、資產(chǎn)統(tǒng)一管理、數(shù)據(jù)綜合分析”。但要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，并不能一蹴而就，除硬件支持外，還需要在制度上采取以下措施。
　?。ㄒ唬├眄樇瘓F(tuán)管理層次，規(guī)范管理體制
　　這幾年，福建煤炭集團(tuán)按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，將母子公司關(guān)系劃分為三個層次，集團(tuán)本部為發(fā)展戰(zhàn)略中心、投資決策中心、經(jīng)營監(jiān)控中心和資本融通中心，一是行使重大經(jīng)營決策權(quán)，要進(jìn)一步明確重大決策的范圍、程序和職責(zé)；二是行使人事管理權(quán)，對所屬企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行分類任命、科學(xué)考核、完善激勵與約束、加強(qiáng)培訓(xùn)；三是行使投資收益權(quán)，全資子公司的資產(chǎn)收益全額上交，由集團(tuán)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略需要決定是否追加投資，對控股、參股子公司充分體現(xiàn)集團(tuán)股東的意志，子公司作為利潤中心，從事產(chǎn)品經(jīng)營，執(zhí)行集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)管理、資產(chǎn)收益、經(jīng)營預(yù)算等規(guī)定，使所經(jīng)營的資產(chǎn)能產(chǎn)生最好的效益，并依法向集團(tuán)公司上繳資產(chǎn)的回報。子公司下屬的生產(chǎn)礦井（車間）作為成本控制中心，負(fù)責(zé)日常生產(chǎn)活動和成本的控制。
　　（二）加強(qiáng)集團(tuán)公司的財務(wù)管理和監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理統(tǒng)一和控制
　　從2000年授權(quán)經(jīng)營以來，集團(tuán)公司通過下發(fā)和調(diào)整規(guī)范性管理文件，實(shí)現(xiàn)了資金管理、資產(chǎn)監(jiān)管、成本費(fèi)用控制、收入利潤及分配、財務(wù)報告、預(yù)算管理、人員培訓(xùn)、預(yù)算考核的統(tǒng)一和規(guī)范；通過資金集中控制、經(jīng)營集中控制和人員集中控制三大控制手段，有力保障了集團(tuán)財務(wù)集中管理的順利進(jìn)行。
　　1.實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中控制
　　實(shí)行內(nèi)部資金集中管理，能降低銀行貸款余額，盤活存量資金，降低財務(wù)費(fèi)用，對分公司的資金通過結(jié)算中心統(tǒng)一管理，改變多頭開戶、存款分散的現(xiàn)象。要求各單位資金余額的90%以上歸集到集團(tuán)公司結(jié)算中心賬戶，實(shí)行資金集中統(tǒng)一監(jiān)控和調(diào)度，促進(jìn)資金科學(xué)合理安排和高效運(yùn)轉(zhuǎn)，減少流動資金貸款和資金沉淀。
　　2.全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營集中控制
　　預(yù)算管理是對各企業(yè)的經(jīng)營活動進(jìn)行預(yù)測、決策和目標(biāo)控制的重要管理方式，是對國有資產(chǎn)進(jìn)行科學(xué)配置的重要依據(jù)。通過實(shí)行全面預(yù)算，能加強(qiáng)對下屬單位的管理和考核，更好地做好國有資產(chǎn)的保值增值工作。要求各分公司與集團(tuán)公司一起編制每年的生產(chǎn)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，讓各分公司的管理層和財務(wù)人員直至每一名員工都能認(rèn)識到預(yù)算管理的意義以及與自己崗位的密切聯(lián)系，明白集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和近期的發(fā)展要求。通過自上而下、再自下而上，多次反復(fù)的反饋，編制下年度的各項預(yù)算，進(jìn)而嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，分析預(yù)算、調(diào)整預(yù)算，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對分公司整個生產(chǎn)經(jīng)營狀況的動態(tài)管理，逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)，最終完成集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　3．通過財務(wù)總監(jiān)委派制等制度，實(shí)現(xiàn)人員控制
　　在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行財務(wù)委派制。財務(wù)委派制具有事前控制性、審計經(jīng)常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨(dú)立性等特點(diǎn)，可幫助集團(tuán)進(jìn)行有效的財務(wù)控制。集團(tuán)制定了《財務(wù)總監(jiān)實(shí)施辦法》，挑選了一批政治過硬、職業(yè)道德素質(zhì)好、會計業(yè)務(wù)水平高的會計師，到各子公司擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)。其人員編制在集團(tuán)，薪酬也在集團(tuán)，既保證了其工作的獨(dú)立性，又使其工作不會被所派駐單位的管理層左右，可以及時就有關(guān)派駐單位發(fā)展過程中的財務(wù)管理問題與集團(tuán)溝通，使被派駐單位的管理層受到相對獨(dú)立的監(jiān)督，使集團(tuán)制定的預(yù)算等發(fā)展目標(biāo)及時得到落實(shí)，維護(hù)了集團(tuán)的整體利益；另一方面又使其工作接受來自派駐企業(yè)各階層和集團(tuán)的雙重監(jiān)督，不致于出現(xiàn)欺瞞集團(tuán)的情況。
　?。ㄈ┘訌?qiáng)對會計人員的培訓(xùn)和管理
　　財務(wù)集中管理對集團(tuán)公司的財務(wù)工作提出了更高要求。公司財務(wù)人員不但要懂計算機(jī)知識，熟悉業(yè)務(wù)，還要具備一定的管理知識和分析能力。而提高財務(wù)人員水平，主要通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)，知識競賽，崗位練兵，論文寫作、業(yè)務(wù)交流、人員輪崗等。加強(qiáng)集團(tuán)會計人才的培訓(xùn)，是財務(wù)集中管理的人員保障。
　　（四）實(shí)現(xiàn)財務(wù)信息標(biāo)準(zhǔn)化，財務(wù)管理一體化
　　對財務(wù)信息進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，要形成一套較為完善的編報制度和程序，并對財務(wù)軟件進(jìn)行統(tǒng)一配置，集團(tuán)公司財務(wù)全部使用浪潮財務(wù)軟件，并作為配套措施，對所屬單位財務(wù)報表的格式、內(nèi)容及報送要求進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)定，對報送工作進(jìn)行考核，每年進(jìn)行獎懲。在年底制訂下發(fā)年度決算編審工作意見，要求各子公司嚴(yán)格按國家會計規(guī)章制度進(jìn)行賬務(wù)處理和編制財務(wù)報表，以真實(shí)、完整地反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成果。集團(tuán)及所屬子公司年度財務(wù)決算報告統(tǒng)一委托會計師事務(wù)所進(jìn)行審計，實(shí)行財務(wù)信息標(biāo)準(zhǔn)化，財務(wù)管理一體化。
　　財務(wù)集中管理，在公司推行的時間不長，各企業(yè)還處于探索階段。以上的種種措施，僅是福建煤炭集團(tuán)公司在實(shí)行財務(wù)集中管理進(jìn)程中總結(jié)的一些經(jīng)驗(yàn)。但要真正實(shí)現(xiàn)財務(wù)集中管理的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，并進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理信息化建設(shè)，仍然任重而道遠(yuǎn)。