項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配不公，員工怨聲載道
　　
　　A研究設(shè)計(jì)院(以下簡稱A院)有著悠久歷史，曾多次參與我國重大科研與工程項(xiàng)目的研究和建設(shè)，獲得了諸多殊榮和成績。然而，隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和日臻完善，該院在由國家統(tǒng)包的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)狀態(tài)向自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)方向轉(zhuǎn)變的過程中，受到了前所未有的挑戰(zhàn)和沖擊。經(jīng)過十多年的實(shí)踐和探索，A院雖然在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化、項(xiàng)目運(yùn)作實(shí)施等方面較以前有了很大的進(jìn)步，但在項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配、人員激勵(lì)方面的矛盾也日益凸顯，亟待該院圍繞項(xiàng)目獎(jiǎng)金的分配進(jìn)行有針對(duì)性的改革。
　　在A院的員工薪酬滿意度調(diào)查中，許多骨干員工對(duì)于本院的薪酬體系頗為不滿，其中對(duì)于項(xiàng)目獎(jiǎng)金的分配問題，抱怨的員工比例最高。約有63％的設(shè)計(jì)人員對(duì)不同項(xiàng)目獎(jiǎng)金的發(fā)放比例不滿；同時(shí)，有41％的成員認(rèn)為對(duì)承擔(dān)重大項(xiàng)目責(zé)任的骨干成員的薪酬激勵(lì)不足，如圖1所示。
　　
　　這份薪酬調(diào)查結(jié)果反映出的突出矛盾，就是項(xiàng)目獎(jiǎng)金到底應(yīng)該如何分配，才能調(diào)動(dòng)廣大員工，尤其是骨干員工的工作積極性?A院員工在期待著，而A院的領(lǐng)導(dǎo)也在思考著。
　　
　　癥結(jié)何在
　　
　　目前，為了適應(yīng)日益加快的市場(chǎng)變化，滿足不同的客戶需求，包括研究設(shè)計(jì)院在內(nèi)的許多單位，都已逐漸采用項(xiàng)目小組、工作小組為代表的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，來替代或是彌補(bǔ)傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)帶來的反應(yīng)慢、不易適應(yīng)外部變化的缺陷。
　　而矩陣式組織結(jié)構(gòu)一個(gè)很顯著的特點(diǎn)，就是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是臨時(shí)的，一旦完成項(xiàng)目目標(biāo)，該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就將解散，重新分派，組成新的不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。由于項(xiàng)目周期、外部環(huán)境、技術(shù)難度等方面因素的影響，不同項(xiàng)目之間可能會(huì)存在非常大的差異，導(dǎo)致不同項(xiàng)目的經(jīng)理遇到的壓力和困難迥然不同，個(gè)人為項(xiàng)目的付出也不盡相同，則其獲得的回報(bào)就應(yīng)有所區(qū)別。
　　對(duì)這種臨時(shí)性的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，獎(jiǎng)金激勵(lì)如果不加以區(qū)分，依然按照基于傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整齊劃一的分配，很容易就會(huì)出現(xiàn)這樣的問題——項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配不公，員工怨聲載道。
　　
　　對(duì)癥下藥
　　
　　在隨后的薪酬方案改造中，該院重新梳理現(xiàn)有的薪酬激勵(lì)制度，并引入了“項(xiàng)目影響因素模型”的調(diào)整方案，經(jīng)過前期的大力宣傳和講解，逐步得到了員工、尤其是項(xiàng)目經(jīng)理們的認(rèn)同，并在隨后的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中取得了良好的成效。
　　該方案最大的優(yōu)勢(shì)在于：通過對(duì)項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配影響因素的深入分析，較為科學(xué)、合理地區(qū)分了不同項(xiàng)目的特征，并通過相對(duì)客觀的評(píng)分方式，區(qū)分了不同項(xiàng)目的難易與復(fù)雜程度。同時(shí)，對(duì)于不同的組織，還可以參照該方案的思路，結(jié)合自身的實(shí)際情況，對(duì)各個(gè)影響因素進(jìn)行有針對(duì)性的調(diào)整和增減。通過自身管理能力和成本投入的比較分析，來達(dá)到自身效能的最佳配比。
　　這一方案的基本思路，是在確定項(xiàng)目可分配產(chǎn)值的前提下，根據(jù)不同項(xiàng)目的特點(diǎn)，制定不同的提成比例調(diào)整系數(shù)，再結(jié)合已有的專業(yè)產(chǎn)值分配系數(shù)、個(gè)人系數(shù)與個(gè)人績效系數(shù)，進(jìn)行綜合評(píng)定，最終得到一個(gè)相對(duì)合理的個(gè)人獎(jiǎng)金分配。
　　這一操作過程通常分為五個(gè)步驟，具體如圖2所示。
　　
　　
　　第一步，確定項(xiàng)目利潤總額
　　
　　應(yīng)根據(jù)院所兩級(jí)的提成比例，對(duì)項(xiàng)目的總收入進(jìn)行初步劃分，剔除院提取部分以及所里及項(xiàng)目上的相關(guān)人工及變動(dòng)成本，從而得到項(xiàng)目利潤總額。這一步對(duì)于不同的設(shè)計(jì)院，具體的分配方式會(huì)有所不同，有些院按照項(xiàng)目利潤劃分，而有些則直接根據(jù)項(xiàng)目產(chǎn)值分配。
　　在A院，基于前期的管理診斷和戰(zhàn)略構(gòu)想，我們將項(xiàng)目利潤額主要用于三個(gè)方面的獎(jiǎng)金激勵(lì)——項(xiàng)目獎(jiǎng)金、技術(shù)質(zhì)量獎(jiǎng)金和年終獎(jiǎng)金，項(xiàng)目獎(jiǎng)金由項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行考核后確定，占項(xiàng)目利潤提成額的20％；技術(shù)質(zhì)量獎(jiǎng)金由技術(shù)質(zhì)量委員會(huì)在年終對(duì)各個(gè)項(xiàng)目的技術(shù)質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估后發(fā)放，占項(xiàng)目利潤提成額的20％；年終獎(jiǎng)金由所長在年終對(duì)所內(nèi)技術(shù)人員全年表現(xiàn)進(jìn)行考核后發(fā)放，占項(xiàng)目利潤提成額的60‰
　　這三項(xiàng)分別體現(xiàn)了對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量、技術(shù)質(zhì)量和所內(nèi)事務(wù)綜合考核的重視，可以用以下的公式表示：
　　項(xiàng)目利潤總額
　　=項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額+技術(shù)質(zhì)量獎(jiǎng)金總額+年終獎(jiǎng)金總額
　　=項(xiàng)目總產(chǎn)值-院所提取部分-所級(jí)承擔(dān)的項(xiàng)目成本
　　
　　第二步，確定調(diào)整系數(shù)
　　
　　
　　為防止項(xiàng)目獎(jiǎng)金發(fā)放超支，可以先確定項(xiàng)目利潤或產(chǎn)值的基準(zhǔn)提成比例，并根據(jù)不同項(xiàng)目的特點(diǎn)，通過“項(xiàng)目影響因素模型”來制定不同的提成比例調(diào)整系數(shù)。這一步是整個(gè)方案的核心與重點(diǎn)所在，計(jì)算公式如下：
　　項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額
　　=項(xiàng)目利潤總額×基準(zhǔn)提成比例×項(xiàng)目獎(jiǎng)金占比×提成比例調(diào)整系數(shù)
　　其中，“基準(zhǔn)提成比例”一般設(shè)定為20％～40‰具體按照不同組織的實(shí)際情況來設(shè)定；“項(xiàng)目獎(jiǎng)金占比”主要是根據(jù)組織戰(zhàn)略導(dǎo)向的不同而進(jìn)行的調(diào)整，一般浮動(dòng)范圍在20％到30％之間，本方案取20％：而“提成比例調(diào)整系數(shù)”是運(yùn)用“項(xiàng)目影響因素模型”，對(duì)項(xiàng)目從“重要性、規(guī)模、管理難度以及外部協(xié)調(diào)的復(fù)雜度”四個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，這也是本方案的核心和重點(diǎn)所在，具體模型如下：
　　影響項(xiàng)目利潤提成比例的四個(gè)因素的具體說明見表1。同時(shí)，由于各影響因素對(duì)提成比例值的影響程度不一樣，因此其權(quán)重也不一樣。不同的組織可以根據(jù)自身的不同情況，進(jìn)行有針對(duì)性的調(diào)整和增減。
　　由A院的院務(wù)會(huì)對(duì)不同項(xiàng)目各影響因素的影響程度評(píng)分，再結(jié)合各因素權(quán)重，可以計(jì)算出每個(gè)項(xiàng)目的提成比例調(diào)整系數(shù)，具體數(shù)值可參考表2。
　　
　　示例：
　　某民用建筑項(xiàng)目在2006年的目標(biāo)利潤為5000萬，實(shí)際利潤為5800萬，目標(biāo)利潤率介于10％到20％之間，該項(xiàng)目的基準(zhǔn)提成比例為30％；該項(xiàng)目是A設(shè)計(jì)院在當(dāng)?shù)氐臉?biāo)志性建筑物，受到行業(yè)內(nèi)的高度關(guān)注；項(xiàng)目包括住宅、寫字樓、商場(chǎng)等多業(yè)態(tài)，管理難度很大；項(xiàng)目位于上海市中心，投資建設(shè)環(huán)境很好。
　　解答：
　　對(duì)該項(xiàng)目的重要性、項(xiàng)目規(guī)模、項(xiàng)目管理難度、外部協(xié)調(diào)的復(fù)雜度四個(gè)因素進(jìn)行評(píng)分，各得分為1 .4、1.2、1.5和1.0，權(quán)重分別是：20％、30％、40％和10％，則：
　　該項(xiàng)目的提成比例調(diào)整系數(shù)
　　=1.4×20％1.2×30％1.5×40％1.0×10％=1.34
　　項(xiàng)目利潤預(yù)支總額
　　=項(xiàng)目利潤總額×基準(zhǔn)提成比例
　　=5800×30％
　　=1740萬元
　　項(xiàng)目利潤提成額
　　=項(xiàng)目利潤預(yù)支總額×提成比例調(diào)整系數(shù)
　　=1740×1.34
　　=2331.6萬元
　　項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額
　　=項(xiàng)目利潤提成額×20％
　　=2331.6×20％
　　=466.32萬元
　　即該項(xiàng)目的項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額為：466.32萬元人民幣。
　　
　　第三步，確定專業(yè)產(chǎn)值分配比例
　　
　　參照各組織的不同現(xiàn)狀及建設(shè)部等有關(guān)資料，確定各專業(yè)的產(chǎn)值分配比例。這類比例對(duì)于一般的設(shè)計(jì)院，已經(jīng)相對(duì)固定，并且運(yùn)作得比較成熟。由于不同專業(yè)對(duì)組織的影響在一段時(shí)間內(nèi)，會(huì)發(fā)生變化，所以在實(shí)際操作中，各個(gè)組織的專業(yè)產(chǎn)值分配比例又會(huì)定期進(jìn)行調(diào)整，具體如表3所示：
　　
　　各專業(yè)的項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額計(jì)算公式如下：
　　專業(yè)項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額
　　=項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額×各專業(yè)產(chǎn)值分配比例
　　
　　第四步，確定個(gè)人系數(shù)
　　
　　項(xiàng)目利潤提成額在項(xiàng)目各專業(yè)內(nèi)分配后，則要充分考慮不同激勵(lì)對(duì)象的職位及其所承擔(dān)責(zé)任的差異，我們用“個(gè)人系數(shù)”來表示。它反映了不同崗位、不同職能的人員對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作的不同影響，充分體現(xiàn)了個(gè)人貢獻(xiàn)度。
　　單就設(shè)計(jì)院而言，個(gè)人系數(shù)的確定通常有三種方式，如圖4所示。
　　第一種方式是對(duì)不同崗位只規(guī)定一定的范圍，根據(jù)項(xiàng)目的運(yùn)作情況，在考核時(shí)，由項(xiàng)目組經(jīng)理確定其他人員的系數(shù)值。這種方法給予了項(xiàng)目經(jīng)理較大的分配權(quán)力，有利于項(xiàng)目工作的開展。而且對(duì)于不同的項(xiàng)目，項(xiàng)目成員所承擔(dān)的責(zé)任與壓力不盡相同，也需要項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)實(shí)際情況重新確定該系數(shù)。
　　第二種方式是在年初由院務(wù)會(huì)針對(duì)所有項(xiàng)目規(guī)定統(tǒng)一的系數(shù)。此法簡單易行，缺點(diǎn)是年初院務(wù)會(huì)只能依據(jù)往年的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行評(píng)判，不能完全符合項(xiàng)目的實(shí)際情況。
　　最后一種方式則是對(duì)不同的項(xiàng)目組制定不同的系數(shù)，具體由院務(wù)會(huì)決定。難度較大，不僅需要院務(wù)會(huì)對(duì)往年項(xiàng)目有詳盡的了解，也需要對(duì)新的項(xiàng)目作出準(zhǔn)確的判斷，增加了院務(wù)會(huì)的管理難度。
　　通常情況下，我們建議用前兩種方式。當(dāng)然，不同的組織可以根據(jù)各自不同的情況，采用適合的方式，來確定相應(yīng)的個(gè)人提成系數(shù)，具體計(jì)算公式如下：
　　個(gè)人提成系數(shù)
　　=某個(gè)人系數(shù)／∑(該項(xiàng)目組被激勵(lì)對(duì)象系數(shù))
　　個(gè)人獎(jiǎng)金基數(shù)
　　=專業(yè)項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額×個(gè)人提成系數(shù)
　　
　　第五步，確定個(gè)人績效系數(shù)
　　
　　根據(jù)員工的績效考核成績以及項(xiàng)目組的考核成績，確定個(gè)人績效系數(shù)。具體計(jì)算公式如下：
　　個(gè)人績效系數(shù)
　　=個(gè)人考核成績×個(gè)人所占比例+項(xiàng)目考核成績×項(xiàng)目組所占比例
　　那么，通過以下公式就可以得到個(gè)人獲得的項(xiàng)目獎(jiǎng)金。
　　個(gè)人項(xiàng)目獎(jiǎng)金
　　=個(gè)人獎(jiǎng)金基數(shù)×個(gè)人績效系數(shù)
　　完成這五個(gè)步驟后，一個(gè)相對(duì)完整的項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配方案便告完成。綜合以上論述，工程項(xiàng)目獎(jiǎng)金額可以用一個(gè)總的公式來概括：
　　項(xiàng)目個(gè)人獎(jiǎng)金額
　　=(項(xiàng)目總產(chǎn)值-院提取部分-所級(jí)承擔(dān)的項(xiàng)目成本)×基準(zhǔn)提成比例×項(xiàng)目獎(jiǎng)金占比×提成比例調(diào)整系數(shù)×各專業(yè)產(chǎn)值分配比例×個(gè)人系數(shù)／∑個(gè)人系數(shù)×個(gè)人績效系數(shù)
　　以上方案的設(shè)計(jì)，是建立在全面考慮各方面影響因素的基礎(chǔ)之上。在實(shí)際操作過程中，由于各組織在管理成本的投入和獲得的回報(bào)之間需要有一個(gè)平衡，可以在以上項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配思路的基礎(chǔ)上做適當(dāng)?shù)膲嚎s和刪減，但其中核心思想——因地制宜、因人而異的指導(dǎo)原則不能動(dòng)搖，通過區(qū)分不同項(xiàng)目的不同特點(diǎn)，來鼓勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理勇于和樂于承擔(dān)工期緊、任務(wù)重、難度大的項(xiàng)目。
　　項(xiàng)目獎(jiǎng)金提成方案的順利推廣和實(shí)施，除了要求方案本身的設(shè)計(jì)合理以外，更有賴于相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的大力推動(dòng)和支持，以及實(shí)施前期對(duì)廣大的設(shè)計(jì)人員，尤其是項(xiàng)目中的骨干員工的培訓(xùn)與講解，讓大家明確項(xiàng)目獎(jiǎng)金提成方案的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)所在，從而主動(dòng)參與到該項(xiàng)方案的實(shí)施過程中來。任何一項(xiàng)改革的成功實(shí)施，都離不開中高層領(lǐng)導(dǎo)的指引和基層員工的擁護(hù)，并且需要讓大家有一個(gè)漸進(jìn)、熟悉、直至接受的過