張春昕　譯
　　
　　在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)面臨這樣的難題：怎樣在獲得穩(wěn)定收益的前提下，激勵(lì)你的員工關(guān)注那些可以實(shí)現(xiàn)突破性增長(zhǎng)的創(chuàng)新項(xiàng)目?換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)如何在今天和明天之間尋求一個(gè)平衡點(diǎn)?
　　實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要領(lǐng)導(dǎo)者充分考慮外部環(huán)境和內(nèi)部資源方面的矛盾。
　　外部環(huán)境方面，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)正在持續(xù)地向企業(yè)施加削減開(kāi)支和降低利潤(rùn)率的壓力，但企業(yè)若希望獲得穩(wěn)定回報(bào)，就必須建立長(zhǎng)期投資的理念。
　　同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須平衡內(nèi)部資源。一方面，需要安排一些員工致力于核心業(yè)務(wù)；另一方面，必須安排一定比例的員工去開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)，找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)。
　　為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)平衡，專(zhuān)家提醒：領(lǐng)導(dǎo)者需要用一種全新的眼光，審視公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；檢驗(yàn)公司的績(jī)效考核和薪酬體系，是否兼顧考慮了公司的今天和明天；思考如何將公司的理念落地，即真正將公司的理念轉(zhuǎn)化為員工的具體行動(dòng)。
　　
　　立足今天，但更應(yīng)該放眼明天。
　　
　　對(duì)于希望獲得平衡發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者們來(lái)說(shuō)，最關(guān)鍵的，是對(duì)尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)進(jìn)行怎樣的定位。
　　斯坦福商業(yè)研究院的查理斯教授和哈佛商學(xué)院的邁克爾教授介紹了一個(gè)“雙向革新”的新思路，意指成熟企業(yè)通過(guò)兩方面的努力來(lái)獲得突破性的增長(zhǎng)。一方面，需要從傳統(tǒng)的、開(kāi)發(fā)性的業(yè)務(wù)單元中分解出新的、開(kāi)拓性的業(yè)務(wù)單元：另一方面，需要高層保證這些業(yè)務(wù)單元之間的緊密聯(lián)系。
　　這種相互獨(dú)立但又相互聯(lián)系的組合方式，使得領(lǐng)導(dǎo)者給創(chuàng)新型員工提供了良好的環(huán)境。同時(shí)，也能有效地保證其他員工按照傳統(tǒng)的、穩(wěn)妥的方式繼續(xù)工作。 “你必須挑出你的創(chuàng)新型員工，讓他們?nèi)ク偪?、無(wú)所顧忌地去創(chuàng)新，”原Medtronic總裁，現(xiàn)任哈佛商業(yè)學(xué)院管理實(shí)踐教授的喬治·比爾說(shuō)，“創(chuàng)新者需要去對(duì)一些東西進(jìn)行嘗試、犯錯(cuò)、糾正，最后才能引入組織。你真的需要?jiǎng)?chuàng)造兩種工作文化，一種文化致力于滿(mǎn)足現(xiàn)在和潛在的顧客；另一種則瘋狂地創(chuàng)新。”
　　管理層面的緊密合作，將使得那些沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)部門(mén)，可以從傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門(mén)處分享很多重要資源——比如資金、人才、專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)、顧客等等；同時(shí)，組織結(jié)構(gòu)方面的分離，又保證這些新的業(yè)務(wù)部門(mén)可以按照與眾不同的流程、結(jié)構(gòu)、文化開(kāi)展工作，而不會(huì)受到來(lái)自傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門(mén)的壓力。
　　
　　今天和明天，如何才能不顧此失彼?
　　
　　首先，應(yīng)有正確的增長(zhǎng)理念。
　　為了實(shí)現(xiàn)突破性增長(zhǎng)，你需要為員工提供一個(gè)與之相適應(yīng)的環(huán)境?！拔覀儼褑T工推出去尋找新的機(jī)會(huì)”，亞歷克斯·厄克特——通用商業(yè)金融的財(cái)經(jīng)服務(wù)社主席兼CEO說(shuō)。公司不可能也不會(huì)嘗試所有的機(jī)會(huì)。因此出現(xiàn)了兩難的困境：當(dāng)多數(shù)員工提出的想法都很難得到實(shí)施的情況下，怎樣才能激勵(lì)他們繼續(xù)關(guān)注創(chuàng)新?
　　厄克特和其他的領(lǐng)導(dǎo)者提出了以下建議：
　　 其一，前期介入。經(jīng)理們應(yīng)該和創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)從初期就開(kāi)始保持聯(lián)系，對(duì)員工剛剛提出的新想法及時(shí)給予回饋。通常情況下，這將有助于形成一個(gè)更為可行的思路；同時(shí)，這也可以將員工一些不切實(shí)際的想法“扼殺”在萌芽中，使大家把更多的精力放在那些可行的項(xiàng)目上。
　　其二，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析?！拔覀兪褂煤芏喾椒ㄈピu(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，并探討實(shí)現(xiàn)一次好的嘗試需要具備哪些條件?！倍蚩颂卣f(shuō)。這樣，大家能深入、客觀地評(píng)價(jià)新的項(xiàng)目，從而為制定正確的決策提供可靠的依據(jù)。
　　其三，適時(shí)給出鼓勵(lì)。對(duì)于喜歡冒險(xiǎn)的員工來(lái)說(shuō)，當(dāng)他們的想法沒(méi)有得到肯定時(shí)，很容易氣餒。創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該適時(shí)對(duì)這些員工給予鼓勵(lì)，使他們從打擊中走出來(lái)，去尋找下一次機(jī)會(huì)。
　　當(dāng)厄克特意識(shí)到保險(xiǎn)業(yè)有一個(gè)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，因?yàn)樗涝械牟块T(mén)一直熱衷于大單業(yè)務(wù)，因此，他提出組成一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)，開(kāi)發(fā)中級(jí)市場(chǎng)業(yè)務(wù)。為了在綠色能源(相對(duì)于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，將需要更長(zhǎng)的時(shí)間才會(huì)盈利)中尋找機(jī)會(huì)，他也采取了相同的方法。
　　但是，即使厄克特正在組建一個(gè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，他仍在考慮該怎樣將其與核心業(yè)務(wù)對(duì)接。比如說(shuō)，在開(kāi)發(fā)中級(jí)市場(chǎng)時(shí)，厄克特強(qiáng)調(diào)他現(xiàn)在有兩個(gè)各自獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)——一個(gè)致力于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，另一個(gè)致力于新的中級(jí)市場(chǎng)——同樣都需要支持。 “最后，當(dāng)這種創(chuàng)新的嘗試并不能滿(mǎn)足市場(chǎng)需求時(shí)，”他說(shuō)， “你必須確定團(tuán)隊(duì)成員們之間仍在相互溝通，并且，你應(yīng)確保創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)還能夠回到公司的原有業(yè)務(wù)中?！?br/>　　其次，衡量并獎(jiǎng)勵(lì)你所追求的平衡。
　　為了使組織上下既關(guān)注創(chuàng)新，又關(guān)注傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)，PacifiCare健康系統(tǒng)公司的主席兼CEO豪伊·凡什泰爾采取了多維付酬方式。為使公司實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，PacifiCare將公司的核心業(yè)務(wù)由衛(wèi)生防護(hù)組織業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向消費(fèi)者健康組織市場(chǎng)。PacifiCare采用了將經(jīng)理們的浮動(dòng)工資大部分和公司整體業(yè)績(jī)掛鉤，而將全部津貼都與團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績(jī)效水平掛鉤的方式?！靶碌臉I(yè)務(wù)部門(mén)必須從公司獲取資源，”凡什泰爾說(shuō)，“每一個(gè)人都必須認(rèn)識(shí)到，他們?cè)趯?shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)中扮演怎樣的角色。我們獎(jiǎng)勵(lì)員工(在部門(mén)層面上)時(shí)，既考察他們對(duì)核心業(yè)務(wù)的完成情況，也考察他們?yōu)樾聵I(yè)務(wù)提供了怎樣的支持?！?br/>　　但是，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該清楚，開(kāi)展傳統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)和創(chuàng)新型業(yè)務(wù)應(yīng)采取不同的考核方式。喬治強(qiáng)調(diào)，“如果對(duì)每個(gè)員工都使用同樣的考核方法，那將扼殺他們的積極性。”
　　對(duì)于成熟的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，“你應(yīng)該鼓勵(lì)員工盡可能超越已有的業(yè)績(jī)。”塔什蒙說(shuō)。比如說(shuō)，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中，10％的年增長(zhǎng)率可能是比較普遍的，而快速擴(kuò)張的業(yè)務(wù)可能應(yīng)該將增長(zhǎng)率的目標(biāo)定為30％或者更多。但是，這樣的考核方式對(duì)于新業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)并不適合。這種方法可能會(huì)破壞年輕創(chuàng)新者的積極性。事實(shí)上，在某些時(shí)候，對(duì)這些創(chuàng)新型業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，衡量其年度增長(zhǎng)率可能顯得過(guò)于激進(jìn)了。
　　再次，不能忽視傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。
　　關(guān)注創(chuàng)新業(yè)務(wù)的同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還是應(yīng)該重視傳統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)本身。當(dāng)你在追求其他業(yè)務(wù)的突破性增長(zhǎng)的時(shí)候，很容易想當(dāng)然地以為核心業(yè)務(wù)只能以很慢的速度擴(kuò)張。但事實(shí)上，一個(gè)成功的公司應(yīng)該在核心業(yè)務(wù)方面也應(yīng)有季度性的、突破性的增長(zhǎng)。
　　對(duì)PacifiCare的凡什泰爾來(lái)說(shuō)，這已經(jīng)成為重要的目標(biāo)，當(dāng)公司向員工們發(fā)布公司發(fā)展計(jì)劃時(shí)，大家非常有熱情。凡什泰爾說(shuō)，“每個(gè)人都想成為新業(yè)務(wù)中的一份子”，為了使大家繼續(xù)為原核心業(yè)務(wù)工作，“我們不得不使大家清楚，每個(gè)人的努力都非常重要”?！澳愕墓ぷ餍枰瓿傻酶悠粒员ＷC公司創(chuàng)新業(yè)務(wù)的資金需要”。厄克特補(bǔ)充到：“你不能讓那些仍然在原核心業(yè)務(wù)部門(mén)工作的員工感到，他們是一群在轎車(chē)發(fā)明以后，還在生產(chǎn)四輪馬車(chē)輪子的人。”
　　塔什蒙認(rèn)為，創(chuàng)新型業(yè)務(wù)的成員更應(yīng)該清楚地認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，“探險(xiǎn)的人們需要知道，正是這些人在為他們埋單”。這有助于強(qiáng)化這樣的理念：我們都在并肩作