一個(gè)組織就好像一只運(yùn)行的手表，每一個(gè)存在于組織的人，就好比是手表中的一個(gè)部件，你對(duì)自己的定位如何?你在組織中的功能是什么?功能由定位而來(lái)，你的功能與價(jià)值就是根據(jù)你的定位要求而來(lái)的，這就是“手表理論”的重要詮釋。
　　在剛剛結(jié)束的2007年亞洲組織發(fā)展學(xué)學(xué)術(shù)研討會(huì)上，本刊記者對(duì)遼寧經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院的院長(zhǎng)、教授、經(jīng)濟(jì)學(xué)博士楊光進(jìn)行了采訪。他用新的視角對(duì)組織行為內(nèi)涵的創(chuàng)新做了精辟的闡釋。
　　
　　記得一個(gè)名人講過一句這樣的話，最本質(zhì)的運(yùn)動(dòng)，是概念的運(yùn)動(dòng)，概念的運(yùn)動(dòng)是最本質(zhì)的運(yùn)動(dòng)。我們常常在對(duì)概念和內(nèi)涵沒有深切理解的時(shí)候就盲目行動(dòng)，于是在行為上就會(huì)發(fā)生混亂。
　　記者問(以下簡(jiǎn)稱問)：在組織變革中，比如我們以前的人事制度改革，在運(yùn)作的時(shí)候總會(huì)出現(xiàn)系統(tǒng)的不調(diào)合，是什么原因帶來(lái)了整個(gè)系統(tǒng)后續(xù)效應(yīng)的混亂?
　　楊光回答(以下簡(jiǎn)稱答)：組織變革與發(fā)展是一個(gè)系統(tǒng)工程。中國(guó)現(xiàn)在開始倡導(dǎo)科學(xué)發(fā)展觀，科學(xué)發(fā)展觀不是把發(fā)展作為單一要素，而是把一個(gè)組織運(yùn)行看作一個(gè)系統(tǒng)，我們可以形象地把它比作為關(guān)于單一線路發(fā)展和生物模型發(fā)展的創(chuàng)新問題。在企業(yè)有諸多管理要素，它根據(jù)需要建立起質(zhì)量控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)、運(yùn)行控制系統(tǒng)、物資控制系統(tǒng)、人力資源開發(fā)管理系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)都是從單一要素來(lái)思考問題。一個(gè)組織的運(yùn)行好比一個(gè)生物體，它的循環(huán)系統(tǒng)、神經(jīng)系統(tǒng)、骨骼系統(tǒng)、消化系統(tǒng)、泌尿系統(tǒng)是一個(gè)相互聯(lián)系的整體。一個(gè)組織也是一樣。我們搞過很多人事制度改革，但最后發(fā)現(xiàn)，這些單一的要素一旦不考慮周邊的要素，即系統(tǒng)的綜合，就會(huì)帶來(lái)整個(gè)系統(tǒng)后續(xù)效應(yīng)的混亂?，F(xiàn)在中國(guó)提出整個(gè)社會(huì)的科學(xué)發(fā)展觀，就是要和諧、有序，要考慮系統(tǒng)。組織不應(yīng)該單單關(guān)注規(guī)模、產(chǎn)量、數(shù)量，還要關(guān)注質(zhì)量和平衡，這就是生物模型的概念。
　　問：您能否進(jìn)一步解釋一下“手表理論”?您認(rèn)為以前中國(guó)組織中評(píng)選“最佳射球手”、“最佳樂手”這種形式應(yīng)該取消，那是否可以認(rèn)為企業(yè)的“末位淘汰制度”也應(yīng)該取消?
　　答：在研究組織運(yùn)行時(shí)，我提出“手表理論”的三個(gè)方面：
　　一、定位論，每一個(gè)人、每一個(gè)組織要素都要考慮定位。比如，在手表里有靜件、動(dòng)件，靜件是不動(dòng)的，動(dòng)件就是齒輪、發(fā)條、指針等。如果你在組織中相當(dāng)于手表中的靜件，你只能靜止不動(dòng)、那些動(dòng)件才能通過你的靜，充分地展示動(dòng)。如果該靜止的時(shí)候偏要?jiǎng)?，不?dòng)就覺得不平衡，那說明你的定位出了問題。所以在組織發(fā)展的研究當(dāng)中，要確立各種要素的定位問題。
　　二、功能論，功能是由定位而來(lái)的。就是你有什么作用、價(jià)值、功能。這不是抽象的概念。比如你說你是重點(diǎn)大學(xué)畢業(yè)的，有滿腹經(jīng)綸，但那只是一種描述，你的功能與價(jià)值是根據(jù)你的定位要求而來(lái)的，這就是“手表理論”的重要詮釋。運(yùn)用“手表理論”來(lái)解釋，假定你是一個(gè)動(dòng)件，是齒輪的從動(dòng)輪，你要根據(jù)主動(dòng)輪的轉(zhuǎn)數(shù)來(lái)動(dòng)，主動(dòng)輪不動(dòng)，從動(dòng)輪不能動(dòng)。在混亂的組織中經(jīng)常出現(xiàn)定位不準(zhǔn)、功能不專的問題。如果在主動(dòng)輪不轉(zhuǎn)動(dòng)的時(shí)候，你覺得機(jī)會(huì)來(lái)了，超速地轉(zhuǎn)，那是“越位”。評(píng)價(jià)人力資源在組織中的效用，不是它的努力程度，而是它是否完成組織的功能要求。
　　三、協(xié)調(diào)論，是協(xié)助、配合、調(diào)合，統(tǒng)一形成一個(gè)系統(tǒng)。在組織運(yùn)行中，其實(shí)有很多錯(cuò)誤的概念，如曾經(jīng)評(píng)選過“最佳射球手”、“最佳樂手”，這是應(yīng)該更正的?！白罴焉淝蚴帧敝猿蔀樽罴眩且粋€(gè)人的功勞嗎?如果沒有前鋒，沒有中鋒，沒有團(tuán)隊(duì)的配合，那“最佳射球手”還有什么意義?我們還曾評(píng)選過先進(jìn)個(gè)人、先進(jìn)部門，甚至還下指標(biāo)，實(shí)際上是對(duì)系統(tǒng)的運(yùn)行理論思考不夠。
　　而對(duì)于“末位淘汰”制度，它是在系統(tǒng)當(dāng)中沒有按照規(guī)定，完成它應(yīng)該完成的規(guī)定動(dòng)作，它處于系統(tǒng)的末位，所以“末位淘汰制度”與“手表理論”是不矛盾的。
　　問：在“手表理論”中您提到三種新的變化，如“應(yīng)該兢業(yè)不是敬業(yè)”等，這與我們過去所倡導(dǎo)的有所不同，怎么在“手表理論”中理解它?
　　答：我們過去愿意鼓勵(lì)員工敬業(yè)愛崗，但僅有敬業(yè)是不夠的，愛崗雖然有意義但也不是全部，應(yīng)該倡導(dǎo)兢業(yè)，做事有效率，有效果。另一個(gè)變化是以前我們鼓勵(lì)員工努力工作，但努力與勤奮代替不了有效和規(guī)范，規(guī)范就是“手表理論”的基本要求。第三個(gè)變化是倡導(dǎo)無(wú)私奉獻(xiàn)，什么叫奉獻(xiàn)?作為每名員工、每一個(gè)管理要素，只要你該干什么就干什么，該做什么就做什么就已經(jīng)盡到了責(zé)任。在責(zé)任的基礎(chǔ)上，我們要做到最好，要做透，做到位，這就是集約化。把有效規(guī)范集約與規(guī)范忠誠(chéng)放在一個(gè)重要的位置上，我們才能談奉獻(xiàn)。如果這個(gè)社會(huì)，不談定位和功能，只談奉獻(xiàn)，是沒有意義的。
　　在組織運(yùn)作當(dāng)中，應(yīng)該倡導(dǎo)員工將工作與職業(yè)生涯結(jié)合起來(lái)，要把人生的價(jià)值賦予員工，他才有更高的自覺性與執(zhí)行力。同時(shí)，讓他在工作當(dāng)中體驗(yàn)到工作的價(jià)值與快樂。
　　問：現(xiàn)代企業(yè)從簡(jiǎn)單地創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值到創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值，再到創(chuàng)造文化價(jià)值，它是否使人的概念在組織中的作用被放大?而同時(shí)又使組織有了更深的象征意義?
　　答：我們習(xí)慣認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的核心功能是創(chuàng)造財(cái)富，但根據(jù)世界500強(qiáng)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)與感受，我們得出結(jié)論，當(dāng)你不能為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)候，你的組織存在就沒有價(jià)值依據(jù)。所以每一個(gè)人、每一個(gè)組織，應(yīng)該創(chuàng)造價(jià)值，但創(chuàng)造價(jià)值僅僅就是簡(jiǎn)單的創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值嗎?不，它應(yīng)該是經(jīng)濟(jì)價(jià)值、社會(huì)價(jià)值、人文價(jià)值的統(tǒng)一。以前我曾在一本書呈寫過一句話，“企業(yè)與其說是商品生產(chǎn)者，不如說是文化制造商”，最重要的價(jià)值是制造某種概念和文化。
　　中國(guó)員工為什么會(huì)關(guān)注關(guān)系，它不是沒有道理的。這種關(guān)系是一種社會(huì)性在企業(yè)組織中的要求和表現(xiàn)。即使是在美國(guó)企業(yè)，如果與老板關(guān)系很僵，會(huì)不同程度失去做好工作的條件。中國(guó)古代提出過一個(gè)觀點(diǎn)，叫做和諧與中庸，當(dāng)你批評(píng)一個(gè)員工，他不理解你的時(shí)候，最好別去批評(píng)他，效果不好。當(dāng)他有了磨難的體驗(yàn)后再去批評(píng)他，效果就會(huì)好，這就是中庸。世界上沒有絕對(duì)的正確與錯(cuò)誤，它都有具體的時(shí)間與條件。因此，企業(yè)不單單是經(jīng)濟(jì)體，它還是社會(huì)，因?yàn)樗菁{了更多的社會(huì)關(guān)系。企業(yè)同時(shí)還是一個(gè)價(jià)值文化體，它承載著員工的職業(yè)生涯。當(dāng)企業(yè)不能夠讓員工感到有價(jià)值的時(shí)候，那它就沒有存在的必要了。所以，我個(gè)人認(rèn)為，研究領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力最重要的一個(gè)邏輯前提，就是文化上的高度認(rèn)同。什么樣的組織最有執(zhí)行力?其實(shí)就是精神上的高度認(rèn)同才最有執(zhí)行力。
　　當(dāng)一個(gè)組織，它既具有經(jīng)濟(jì)功能、社會(huì)功能，又具有文化功能的時(shí)候，它就成為一種價(jià)值文化的主宰，人的概念在組織作用中被放大，因此組織才有了一些象征意義。比如當(dāng)你提到西門子、飛利浦、摩托羅拉，就會(huì)想到高科技；你提到三星、松下、奔馳，就會(huì)想到德國(guó)、日本、韓國(guó)，它們幾乎成了國(guó)家的名片。當(dāng)你提到家樂福、寶潔、樂購(gòu)、沃爾瑪，你會(huì)感覺到生活與時(shí)尚，這就是文化的象征意義。
　　問：您提到的“運(yùn)動(dòng)中平衡”這個(gè)觀點(diǎn)，如何在運(yùn)動(dòng)中求得這種平衡?
　　答：競(jìng)爭(zhēng)理論模型有資源型、機(jī)能型、知識(shí)型、博弈型和文化型五種。如企業(yè)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，它并不取決于資源，也不僅僅取決于機(jī)能。但如果能在事物的諸多運(yùn)動(dòng)與變化當(dāng)中找到機(jī)會(huì)，找到運(yùn)動(dòng)中的平衡肯定會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。從南方與北方的發(fā)展看，北方人就一定不比南方人聰明嗎?不是，是缺少膽量與氣魄嗎?也不是。準(zhǔn)確答案是缺少博弈的態(tài)度。當(dāng)你想求得穩(wěn)定的時(shí)候，你恰恰應(yīng)該動(dòng)起來(lái)；當(dāng)你失去的時(shí)候，也意味著你就要得到了。應(yīng)該看出，發(fā)展的時(shí)候，企業(yè)最有價(jià)值。只有不斷地去運(yùn)動(dòng)，才有機(jī)會(huì)，絕對(duì)的穩(wěn)定是沒有的。博弈講運(yùn)動(dòng)，也講程序，有了博弈的態(tài)度，才能在運(yùn)動(dòng)中求得平