曾文祺

《平衡計(jì)分卡》提出四個(gè)不同的構(gòu)面：人才構(gòu)面、客戶構(gòu)面、流程構(gòu)面與代表過(guò)去的財(cái)務(wù)構(gòu)面，幫助管理者架起從過(guò)去到未來(lái)的橋梁。只有四個(gè)構(gòu)面的計(jì)分平衡發(fā)展，管理者才能平衡短期目標(biāo)與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，平衡戰(zhàn)斗行為與戰(zhàn)略布局，平衡過(guò)去與未來(lái)。

這一陣子，一個(gè)排名靠前的分公司，成長(zhǎng)的動(dòng)力趨緩，被其他分公司追上而逐漸落后。大家感覺(jué)很納悶，這么好強(qiáng)、這么投入的主管，帶領(lǐng)著同樣好強(qiáng)、同樣投入的團(tuán)隊(duì)，為什么不能保持領(lǐng)先的地位，而被別人追上呢?

最近看了一本前幾年的暢銷書，羅伯特?卡普蘭與大衛(wèi)?諾頓寫的《平衡計(jì)分卡》，才明白這個(gè)道理。財(cái)務(wù)報(bào)表所顯示的業(yè)績(jī)數(shù)字，是一個(gè)過(guò)去指標(biāo)，代表著過(guò)去的努力。一個(gè)過(guò)去指標(biāo)，做得再好，并不能代表未來(lái)一樣可以很好。延伸過(guò)去，沒(méi)有未來(lái)，就是這個(gè)道理。

未來(lái)跟什么有關(guān)呢?《平衡計(jì)分卡》提出四個(gè)不同的構(gòu)面：人才構(gòu)面、客戶構(gòu)面、流程構(gòu)面與代表過(guò)去的財(cái)務(wù)構(gòu)面，幫助管理者架起從過(guò)去到未來(lái)的橋梁。只有四個(gè)構(gòu)面的計(jì)分平衡發(fā)展，管理者才能平衡短期目標(biāo)與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，平衡戰(zhàn)斗行為與戰(zhàn)略布局，平衡過(guò)去與未來(lái)。

當(dāng)管理者的目光從每周、每月?tīng)I(yíng)業(yè)額的達(dá)成率，轉(zhuǎn)移到人才盤點(diǎn)之后，很快地發(fā)現(xiàn)人才的指標(biāo)是一個(gè)長(zhǎng)期指標(biāo)。當(dāng)你知道缺人，A+的人才太少，領(lǐng)導(dǎo)型的人才不夠，想要短期改善幾乎是不可能的事。明基的人才觀，注重價(jià)值觀與企業(yè)文化的契合，每年固定到大學(xué)招募剛畢業(yè)的老實(shí)聰明人，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期系統(tǒng)性培養(yǎng)，才能得到A+的人才。不管分公司現(xiàn)在的業(yè)績(jī)多好，只要人才的指標(biāo)落后，可以肯定業(yè)績(jī)?cè)谖磥?lái)也會(huì)落后。要改變?nèi)瞬诺慕Y(jié)構(gòu)，有如調(diào)理一個(gè)人的體質(zhì)一樣，需要長(zhǎng)時(shí)期的努力，沒(méi)有特效藥。

單位主管不能只盯住每個(gè)月的業(yè)績(jī)目標(biāo)，更重要的是知道團(tuán)隊(duì)的人才結(jié)構(gòu)，是不是所有的人都是從優(yōu)秀到卓越，從A到A+?B的人可能培養(yǎng)到A嗎?C的人要如何處理?新人的成長(zhǎng)是不是夠快?老人是不是應(yīng)該輪崗磨練?

人才結(jié)構(gòu)良好的單位，可以通過(guò)新人的補(bǔ)充，老人的輪崗，不斷歷練，不斷成長(zhǎng)。一群優(yōu)秀的人，相互激勵(lì)，成長(zhǎng)得比其他團(tuán)隊(duì)快，有時(shí)候還可以補(bǔ)充其他團(tuán)隊(duì)的不足。人才結(jié)構(gòu)老化的單位，要改善體質(zhì)，除了靠自身努力，要與其他單位的人才進(jìn)行輪崗。將人才培養(yǎng)到能提供給別的單位的主管，可以更上一層樓，管理更大范圍的業(yè)務(wù)，更大范圍的人才。其他人只能留在原地，學(xué)習(xí)如何把人才構(gòu)面做好，如果學(xué)不好，業(yè)績(jī)會(huì)做不好，位子也坐不住，退回去做銷售員。

客戶構(gòu)面要求盤點(diǎn)客戶的數(shù)量與質(zhì)量。過(guò)于注重短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的單位，只注重老客戶的維持，忽略新客戶的開(kāi)發(fā)；只注重大客戶的服務(wù)，忽略小客戶的發(fā)展。老客戶的維持容易，新客戶的開(kāi)發(fā)困難；大客戶的服務(wù)省事，小客戶的發(fā)展費(fèi)時(shí)。要達(dá)成短期業(yè)績(jī)目標(biāo)，塞貨給老客戶、大客戶比較簡(jiǎn)單，長(zhǎng)期不是辦法。只有在廣闊而尚未開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)，不斷地引進(jìn)新客戶，投入大量的人力物力，從小開(kāi)始培養(yǎng)，讓螞蟻雄兵長(zhǎng)大茁壯，才能搬得動(dòng)未來(lái)業(yè)績(jī)這頭大象。盤點(diǎn)客戶構(gòu)面，發(fā)現(xiàn)落后的分公司，新客戶的引進(jìn)落后，新客戶的成長(zhǎng)也落后。客戶的構(gòu)面與人才構(gòu)面一樣，要通過(guò)長(zhǎng)期系統(tǒng)性地選養(yǎng)育用留，形成從優(yōu)秀到卓越的客戶梯隊(duì)。

客戶構(gòu)面要從優(yōu)秀到卓越，客戶的人才構(gòu)面與客戶構(gòu)面一樣也要從優(yōu)秀到卓越。公司與客戶之間的關(guān)系，不能只限于短期而且現(xiàn)實(shí)的財(cái)務(wù)構(gòu)面，要把關(guān)系延伸到平衡計(jì)分卡的四大構(gòu)面，協(xié)助客戶把他的人力構(gòu)面與客戶構(gòu)面做好?？蛻舨皇菃渭兊目蛻簦敲骰囊环肿?，一個(gè)部門，一個(gè)外圍組織。明基也要培養(yǎng)客戶對(duì)人才選養(yǎng)育用留的能力，對(duì)新客戶的培養(yǎng)能力，只要客戶的實(shí)力強(qiáng)大，明基自然就強(qiáng)，從現(xiàn)在到未來(lái)都強(qiáng)。

流程構(gòu)面，要協(xié)助公司建立一個(gè)無(wú)疆界組織，流動(dòng)型組織，讓財(cái)務(wù)，人力與客戶構(gòu)面之間的關(guān)系緊密流動(dòng)，讓公司與客戶之間的關(guān)系緊密流動(dòng)，讓平衡計(jì)分卡通過(guò)流程構(gòu)面，浮上臺(tái)面，讓每個(gè)人都讓短期效率與長(zhǎng)期投資報(bào)酬率緊密流動(dòng)，知道平衡的重要性，知道怎么做到平衡。

平衡的道理，是掌握未來(lái)的道理。