【摘要】研發(fā)項目的成功與否，對于企業(yè)的保持競爭優(yōu)勢、持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。然而，由于研發(fā)項目本身固有的不確定性和復(fù)雜性，過去一段時間對其并沒有進行很好的評價。本文試圖從集成的會計信息系統(tǒng)中獲取財務(wù)和非財務(wù)的數(shù)據(jù)，運用平衡計分卡來展示企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進而評價企業(yè)的研發(fā)項目。
　　
　　企業(yè)績效評價體系是任何經(jīng)濟體系的核心問題，從總體上看，傳統(tǒng)的績效評價體系是一種基于價值基礎(chǔ)的績效評價，側(cè)重于靜態(tài)的、以財務(wù)報表為基礎(chǔ)的財務(wù)業(yè)績評價。而平衡計分卡則通過構(gòu)造由財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工學(xué)習(xí)與成長等相互聯(lián)系的四個維度組成的績效評價體系，對企業(yè)組織的戰(zhàn)略適應(yīng)性和當(dāng)今商業(yè)環(huán)境制勝的必要因素進行實時監(jiān)控，從而克服了傳統(tǒng)績效評價體系的片面性、靜態(tài)性與滯后性。
　　在競爭日益激烈的商業(yè)環(huán)境下，合理的績效評價體系能引導(dǎo)企業(yè)的行為、塑造企業(yè)的核心能力、推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；能幫助企業(yè)組織協(xié)調(diào)各種活動，如研發(fā)項目、市場營銷及其他傳統(tǒng)的項目；能幫助企業(yè)管理者從不同水平層次、不同角度來識別實施戰(zhàn)略的有效性。尤其要指出的是，研發(fā)項目不是孤立的，而是與實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略休戚相關(guān)的；不僅如此，它還是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。因此，我們有必要在研發(fā)部門建立一套完整的績效評價體系。平衡計分卡被認為是一種行之有效的工具。
　　
　　一、平衡計分卡與研發(fā)項目
　　
　　管理者對研發(fā)項目的戰(zhàn)略重要性通常都有一個清楚的認識，美國管理會計協(xié)會去年對230家企業(yè)的近期調(diào)查報告中顯示，16%的企業(yè)認為“如何更好地使研發(fā)項目促進企業(yè)發(fā)展”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)面臨的最大問題；14%的企業(yè)認為“如何協(xié)調(diào)好長期目標(biāo)與短期的研發(fā)項目的關(guān)系”是企業(yè)所面臨的重大問題；13%的代表認為“如何把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與日常的經(jīng)濟目標(biāo)結(jié)合起來”是公司要解決的重大問題。從中不難看出，研發(fā)項目對于企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。
　　從平衡計分卡模型來看，企業(yè)投入大量的財力于研發(fā)項目，它必將帶來巨大的效益。由于平衡計分卡描述了根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系，研發(fā)項目的目標(biāo)就可以與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。如圖1所示：
　　
　　
　　但是如何實施戰(zhàn)略目標(biāo)是具有挑戰(zhàn)性的。對于管理者而言，需要把所設(shè)計的指標(biāo)體系向員工、利益相關(guān)者進行傳遞，并通過他們實施下去。
　　用平衡計分卡實施企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有五個關(guān)鍵的原則。一是用平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖把戰(zhàn)略術(shù)語轉(zhuǎn)化為可操作的步驟；二是用級聯(lián)的形式，把戰(zhàn)略目標(biāo)從高到低依次分配給不同組織層次，從企業(yè)級、部門級到小組、個人，甚至到外部的戰(zhàn)略伙伴；三是協(xié)調(diào)開發(fā)高層次與低層次的平衡計分卡，尤其是開發(fā)好個人的平衡計分卡，將個人平衡計分卡與個人報酬掛鉤；四是運用平衡計分卡戰(zhàn)略性地分配資源，促進員工學(xué)習(xí)和成長；五是領(lǐng)導(dǎo)及時修正戰(zhàn)略目標(biāo)以適應(yīng)環(huán)境的變化。
　　最高層次的平衡計分卡一般設(shè)立在企業(yè)級別上，但是部門和小組將建立低層次的平衡計分卡，作為實施企業(yè)總體目標(biāo)的行動指南，卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡框架分為顧客維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、員工學(xué)習(xí)與成長維度和財務(wù)維度。對于顧客維度，我們將用前置指標(biāo)和滯后指標(biāo)來衡量顧客對企業(yè)的綜合評價；對于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度，我們要識別所在企業(yè)組織中產(chǎn)生客戶價值的獨特流程，并有針對性地定義各種指標(biāo)，由此重新構(gòu)造最能創(chuàng)造價值的企業(yè)業(yè)務(wù)流程；對于員工學(xué)習(xí)與成長維度，我們要提供員工優(yōu)良的個人發(fā)展空間、健康向上的生活方式、協(xié)調(diào)一致的團隊群體，使人力資源產(chǎn)生最大的經(jīng)濟和社會效益；對于財務(wù)成果維度，我們將建立合理的財務(wù)指標(biāo)體系來衡量企業(yè)的成長能力、贏利能力和價值創(chuàng)造能力。
　　平衡計分卡是一個與企業(yè)的戰(zhàn)略遠景聯(lián)系在一起的信息管理系統(tǒng)，當(dāng)我們的平衡計分卡在企業(yè)級設(shè)定以后，我們必須把它傳遞到下一個層次的部門，通過與最高層次的平衡計分卡的交流與溝通，使公司的遠景戰(zhàn)略充分實施下去，建立該層次的平衡計分卡，然后盡可能地延伸到企業(yè)的各個層次，最后甚至讓企業(yè)的每一個員工都有自己的平衡計分卡，讓他們看到他們每一天的工作如何與企業(yè)戰(zhàn)略計劃所支持的高層次目標(biāo)聯(lián)系在一起，這樣讓績效的衡量延伸到企業(yè)的每一個角落。
　　平衡計分卡應(yīng)用于研發(fā)項目的目的是為了把企業(yè)的戰(zhàn)略遠景與研發(fā)的目標(biāo)、計劃聯(lián)系在一起。曾有人（Kerssens-van Drongelen and Bilderbeek）設(shè)計過一個模型，把研發(fā)部門的平衡計分卡嵌入管理信息系統(tǒng)，來查找戰(zhàn)略遠景與研發(fā)項目的不同點與交叉點。研究發(fā)現(xiàn)，交叉點越多，取得的效果越好。一個卓越的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，利用行為動因（前置指標(biāo)）和產(chǎn)生的結(jié)果（后滯指標(biāo)）來合理協(xié)調(diào)地安排好研發(fā)、生產(chǎn)、市場和其他傳統(tǒng)的領(lǐng)域。過去我們往往把研發(fā)部門作為責(zé)任會計下面的成本中心來考慮，其實這是錯誤的，應(yīng)該把研發(fā)部門作為分權(quán)制下的利潤中心，只有這樣我們才能達到控制研發(fā)成本和衡量研發(fā)所帶來的收益，從而進一步衡量研發(fā)部門的利潤。也就是說研發(fā)部門的評價從原先的單一成本滯后指標(biāo)，擴展到與企業(yè)戰(zhàn)略遠景相關(guān)的長期目標(biāo)的前置指標(biāo)，從原來單一的財務(wù)數(shù)據(jù)到財務(wù)數(shù)據(jù)與非財務(wù)數(shù)據(jù)的結(jié)合。這確實是具有挑戰(zhàn)意義的，其關(guān)鍵是如何把平衡計分卡的邏輯概念運用到研發(fā)項目上來。
　　
　　二、研發(fā)項目的管理與評價
　　
　　要對研發(fā)項目所創(chuàng)造的價值進行估計是比較復(fù)雜的，在這里筆者提出這樣一種粗略的估算方法，用企業(yè)研發(fā)項目公告前后的股票價格在市場上的變動作為研發(fā)項目創(chuàng)造價值的衡量，我們分析研發(fā)項目是處于創(chuàng)新理念階段還是商業(yè)運行階段，運用技術(shù)和市場相關(guān)的指標(biāo)來衡量財富的增加（這里是指股票市價的增加）。研究發(fā)現(xiàn)，技術(shù)的指標(biāo)在創(chuàng)新理念階段是至關(guān)重要的，而在商業(yè)運行階段，技術(shù)指標(biāo)和市場相關(guān)的指標(biāo)是同等重要的，投資者對于研發(fā)項目的積極反映也是顯而易見的。
　　對于研發(fā)項目的管理，通常的方法是采用Cooper提出的階段-門（Stage-gate）方法，這一方法把產(chǎn)品從創(chuàng)新到商業(yè)化分為如下六個階段：一是初始設(shè)想；二是形成商業(yè)計劃；三是研發(fā)階段；四是檢驗測試；五是正常投產(chǎn)；六是產(chǎn)品提高。每經(jīng)過一個階段后必須經(jīng)過一道門檻的檢測，以此來確定是進入到下一階段，或者是結(jié)束該項目，或者是返回到上一階段。圖2描述了該方法。
　　
　　由于研發(fā)項目被認為是再投資的一個平臺，這六個階段幫助投資者識別投資的風(fēng)險，我們設(shè)法將這六階段的理念融進平衡計分卡。因為它包含了一些客戶維度和員工學(xué)習(xí)、成長維度的重要步驟，也提供了研發(fā)項目與銷售、市場乃至客戶的溝通渠道，在此過程中，根據(jù)客戶需求與市場情況，研發(fā)部門與市場營銷部門協(xié)調(diào)發(fā)展。
　　對于研發(fā)項目的管理，設(shè)想用金字塔型的模型，該模型把研發(fā)項目創(chuàng)造的價值作為商業(yè)動因，而價值的創(chuàng)造來源于研發(fā)項目所開發(fā)的新產(chǎn)品、新工藝，從頂往下追溯，可以發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造的價值是企業(yè)發(fā)展的最大源泉。在此，提出一些衡量研發(fā)項目的指標(biāo)。見表1。
　　表1 研發(fā)項目指標(biāo)體系
　　1.研發(fā)費用占銷售收入的百分比
　　2.投放市場的新產(chǎn)品數(shù)
　　3.研發(fā)項目的成功率
　　4.總的研發(fā)項目數(shù)
　　5.總的專利獲取數(shù)
　　6.新產(chǎn)品銷售百分比
　　7.研發(fā)預(yù)算經(jīng)費占總預(yù)算經(jīng)費的百分比
　　8.研發(fā)經(jīng)費改變金額
　　9.實際研發(fā)費用占總費用的百分比
　　10.單位產(chǎn)品的研發(fā)費用
　　
　　三、用平衡計分卡來評價研發(fā)項目
　　
　　研發(fā)項目對于企業(yè)的戰(zhàn)略實施具有關(guān)鍵作用，建議用級聯(lián)式的方法，通過管理者與下級員工的充分溝通，首先建立企業(yè)級戰(zhàn)略指標(biāo)，依據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，如果還有下一組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略指標(biāo)體系，然后逐步向下級聯(lián)，建立部門級的戰(zhàn)略指標(biāo)。假如研發(fā)部門是企業(yè)級別的下一個組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，建立四到六個自己部門的戰(zhàn)略指標(biāo)。
　　從員工學(xué)習(xí)和成長維度來看，在一個持續(xù)增長的企業(yè)中，受正確的技巧和方法激勵的員工是完善流程、滿足顧客期望、最終獲取財務(wù)回報的關(guān)鍵因素。首先必須擁有對企業(yè)成功有益的能力，對于研發(fā)部門的雇員尤其如此；其次，員工必須通過有行和無形的工具來獲取知識；最后，所有的員工必須受到激勵，行動必須與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。對于研發(fā)部門來說，雇員的留住率（K）是通過員工對工作環(huán)境質(zhì)量的滿意度（16）來衡量的；而員工的個人發(fā)展空間是通過員工的培訓(xùn)時數(shù)（17）和員工個人目標(biāo)的實現(xiàn)度（15）來衡量的。其實，員工績效與財務(wù)回報之間存在著必然的聯(lián)系，只有認識到這一點，才能讓人力資本創(chuàng)造出巨大價值。
　　從企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度來看，平衡計分卡要求關(guān)注所涉及的每一個流程：設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷、銷售、發(fā)貨和服務(wù)等環(huán)節(jié)，為顧客提供高性價比的產(chǎn)品。企業(yè)通常關(guān)注的是新產(chǎn)品的利潤率（G）和研發(fā)周期的長短（H），這些指標(biāo)級聯(lián)到研發(fā)部門層次，來刺激研發(fā)部門不斷推出新產(chǎn)品。
　　從企業(yè)的顧客維度來看，平衡計分卡考慮到高效率的業(yè)務(wù)流程、顧客的個性化要求和產(chǎn)品的差別化策略。研發(fā)部門與產(chǎn)品的銷售、營銷部門等不一樣，他們的指標(biāo)與產(chǎn)出結(jié)果不一定是直接相關(guān)的，大部分指標(biāo)是間接相關(guān)的，如通過新產(chǎn)品生產(chǎn)周期的長短（4）、新產(chǎn)品被接受程度（3、5）來衡量研發(fā)部門的行為，而顧客對研發(fā)行為的積極回應(yīng)反映在客戶的滿意率指標(biāo)上（5）。
　　從企業(yè)財務(wù)指標(biāo)維度來看，建議用收入、利潤的增長作為企業(yè)的衡量指標(biāo)，根據(jù)財務(wù)指標(biāo)的結(jié)果來反映顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的業(yè)績，在研發(fā)部門層次，價值的創(chuàng)造發(fā)生在理念創(chuàng)新與商業(yè)化運作兩個階段，實際上，價值的創(chuàng)造還會導(dǎo)致未來收入和利潤的增加，公司的三個財務(wù)目標(biāo)（A-C）級聯(lián)到研發(fā)部門兩個指標(biāo)上（1-2）。
　　
　　
　　四、結(jié)論
　　
　　當(dāng)今，技術(shù)的進步是很重要的，例如許多企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢得益于成功的研發(fā)項目，但用傳統(tǒng)的指標(biāo)是很難衡量研發(fā)項目的。而平衡計分卡作為一種被證明是行之有效的工具而“嶄露頭角”，它是一種能有效反映并將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為企業(yè)利潤的真實價值工具，它使財務(wù)與非財務(wù)績效指標(biāo)之間達到平衡；使企業(yè)組織內(nèi)外部群體之間達到平衡；使企業(yè)前置與后滯績效指標(biāo)之間達到平衡。平衡計分卡與研發(fā)項目的有效集成，將使企業(yè)迅速從中獲益：財務(wù)收益增加，員工總體目標(biāo)一致性更強，增進合作，更堅定不移地關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。