【摘要】筆者認(rèn)為：目前，國內(nèi)集團(tuán)公司跨出國門的步伐正在加快，跨國公司資金管理集中化的程度要求很高，特別在當(dāng)今貨幣比價(jià)變動(dòng)頻繁、金融風(fēng)險(xiǎn)日趨加大的情況下，更需要集團(tuán)公司對(duì)資金采取集中管理。
　　
　　企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級(jí)組織形式，以股權(quán)、產(chǎn)權(quán)為紐帶并形成一個(gè)有機(jī)的整體。企業(yè)集團(tuán)的管理相對(duì)于單企業(yè)的管理來說，管理的內(nèi)容更為復(fù)雜，管理的形式更為多樣，管理協(xié)調(diào)更為綜合?？毓墒狡髽I(yè)集團(tuán)，其設(shè)立的目的，就是為了掌握子公司的股份、股權(quán)，利用其控制權(quán)影響子公司的股東大會(huì)或董事會(huì)，從而支配被控子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所屬控股子公司或分公司則是控制其資金使用決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)。由于資金控制的目的是防止企業(yè)發(fā)生支付危機(jī)，保持資金流動(dòng)的均衡性，并通過資金流動(dòng)有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，獲取最大收益。所以，資金控制的集權(quán)與分權(quán)的程度、集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的變化、戰(zhàn)略等，都會(huì)影響資金流入和流出的平衡，影響企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。
　　
　　一、集團(tuán)公司資金管理的現(xiàn)狀
　　
　　資金的分散管理給企業(yè)帶來諸多問題:資金賬外循環(huán)，集團(tuán)公司很難及時(shí)了解下屬單位的資金狀況；集團(tuán)公司對(duì)內(nèi)部資金的余缺調(diào)劑不利，資金閑置與短缺并存；下屬單位三角債難以清理，使資金不能有效地計(jì)量；集團(tuán)公司對(duì)資金支出、負(fù)債、資金的流向等缺乏有效控制；財(cái)務(wù)預(yù)算沒有資金集中管理做基礎(chǔ)，預(yù)算管理不能做到事前、事中控制；資金利用效率低，籌資成本高等。
　　
　　二、集團(tuán)公司資金集中控制的形式
　　
　　集團(tuán)公司資金控制有統(tǒng)收統(tǒng)支方式、設(shè)立結(jié)算中心方式、設(shè)立內(nèi)部銀行方式和財(cái)務(wù)公司方式等。結(jié)算中心方式適用范圍廣泛，功能較齊全。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部成員單位或分公司資金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。
　　
　　三、資金集中管理的職能
　　
　　一是資金結(jié)算職能，負(fù)責(zé)集團(tuán)各成員單位日常銀行業(yè)務(wù)的結(jié)算；二是資金的計(jì)劃職能，負(fù)責(zé)集團(tuán)資金需求計(jì)劃的編制，動(dòng)態(tài)掌握資金的流向；三是資金籌措職能，向銀行或其他金融機(jī)構(gòu)籌措企業(yè)所需資金；四是資金調(diào)劑職能，用集團(tuán)內(nèi)調(diào)劑出來和籌措的資金以銀行信貸方式發(fā)放給結(jié)算成員單位；五是資金調(diào)控職能，對(duì)資金的流量與流向、合理與合法、時(shí)間等實(shí)施日常監(jiān)督、調(diào)節(jié)與控制；六是資金管理職能，集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入，各成員企業(yè)或分公司收到資金時(shí)，都必須存入結(jié)算中心在銀行開立的賬戶，不得挪用。
　　
　　四、資金集中管理的作用
　　
　?。ㄒ唬膰鴥?nèi)集團(tuán)看：以結(jié)算中心方式集中資金管理的作用：1.減少整個(gè)集團(tuán)內(nèi)的銀行賬戶，盤活資金存量，提高資金效益；2.加強(qiáng)資金管理與控制，使集團(tuán)得以從總體上把握資金運(yùn)作效果，根據(jù)籌資融資情況和自身財(cái)力，為集團(tuán)擴(kuò)大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、增加投資等重大決策提供依據(jù)；3.降低貸款規(guī)模，資金統(tǒng)一后，可調(diào)劑出一部分資金作為信貸資金，在集團(tuán)內(nèi)部投放，減少集團(tuán)對(duì)銀行的負(fù)債；4.提高集團(tuán)公司在銀行的信譽(yù)，統(tǒng)一資金結(jié)算，其結(jié)算規(guī)模比分散結(jié)算大大提高，信用等級(jí)、還貸、融資能力都有所增強(qiáng)；5.降低融資成本，提高資金使用效益；
　　6.減少集團(tuán)內(nèi)部三角債，提高資金運(yùn)營效益；7.結(jié)算中心的資金運(yùn)作，是企業(yè)進(jìn)行資本經(jīng)營的重要部分，為集團(tuán)開展資本擴(kuò)張、收購兼并創(chuàng)造條件。
　　（二）從國際跨國集團(tuán)看
　　第一，將可利用的資金流轉(zhuǎn)到可能獲利的最高點(diǎn)和最安全的地方。為此，跨國公司的高級(jí)經(jīng)理和財(cái)務(wù)人員在制定資金調(diào)拔（轉(zhuǎn)移）決策時(shí)，要估算資金的機(jī)會(huì)成本；并將臨時(shí)閑置的資金盡快轉(zhuǎn)換為堅(jiān)挺的貨幣；衡量資金庫所在國的優(yōu)劣，將資金中心設(shè)在較理想的國家。
　　第二，國際資金的調(diào)撥應(yīng)根據(jù)全公司的需要進(jìn)行，為公司的全球戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。為此許多跨國公司制定如下一般性政策：在一個(gè)機(jī)構(gòu)的各部門，制定統(tǒng)一的或近似的股息支付比率；分?jǐn)偨o子公司的間接費(fèi)用和管理費(fèi)用力求一致；在健全的基礎(chǔ)上制定公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格；在外匯儲(chǔ)備較缺乏的國家，采取子公司股本投資最小化政策，因?yàn)樵谶@些東道國，股息支付總不如貸款利息那樣得到迅速的準(zhǔn)許，所以預(yù)付給國外子公司的資金都應(yīng)在東道國登記。
　　第三，資金調(diào)撥應(yīng)盡可能用最堅(jiān)挺的貨幣，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行以減少調(diào)撥損失。為此跨國公司采用兩種方法，一是自設(shè)多種子公司；二是只要可能，資金移動(dòng)時(shí)盡量利用跨國銀行網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)加速進(jìn)行，以減少資金國際流動(dòng)中的損失。
　　企業(yè)集團(tuán)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中每天都發(fā)生大量的資金流入和流出，發(fā)生資金盈余和短缺，如何降低企業(yè)集團(tuán)的資金成本、提高資金使用效率，成為關(guān)系到企業(yè)生死存亡的重要課題。許多國際著名企業(yè)集團(tuán)通過實(shí)施集中化管理，總部可以隨時(shí)掌握、監(jiān)控遍布全球的子公司的財(cái)務(wù)狀況和現(xiàn)金流動(dòng)。
　　資金集中管理為國內(nèi)集團(tuán)和跨國集團(tuán)公司帶來許多好處：降低了公司平時(shí)保持的總現(xiàn)金資產(chǎn)，從而擴(kuò)大了可用于投資的資金，增強(qiáng)了公司的盈利能力；公司總部的現(xiàn)金管理人員統(tǒng)攬公司經(jīng)營全局，能夠發(fā)現(xiàn)許多單個(gè)子公司所想象不到的困難和機(jī)會(huì)；一切決策都以追求集團(tuán)公司總體利潤最大化為目標(biāo)，有利于公司全球經(jīng)營戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和實(shí)施；可以促進(jìn)公司內(nèi)部資金管理專業(yè)化，提高管理效率；能使跨國公司在法律和行政約束范圍內(nèi)，最大程度地利用轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制，增強(qiáng)公司盈利能力。