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集團公司財務(wù)管理體制設(shè)計的幾點思考

2006-12-29 00:00:00袁雁鳴
會計之友 2006年32期


  【摘要】隨著經(jīng)濟的發(fā)展,我國企業(yè)制度建設(shè)日益現(xiàn)代化、國際化,但企業(yè)如何建立適合企業(yè)發(fā)展的集團公司組織架構(gòu),是每一個企業(yè)所面臨的問題。本文主要從集團公司財務(wù)管理體制設(shè)計方面來探討這個問題。
  
  一、前言
  隨著我國現(xiàn)代企業(yè)制度的完善以及全球經(jīng)濟一體化進程的加快,企業(yè)的組織形式也在發(fā)生著深刻的變化。借助于全球經(jīng)濟的進一步互相兼并、融合、滲透以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展,企業(yè)組織形式呈現(xiàn)集團化、多元化、復(fù)雜化、網(wǎng)絡(luò)化的趨勢。競爭越來越激烈,從局部擴展到全球,從一個行業(yè)擴展到國民經(jīng)濟的每一個鏈條。為了在競爭中生存發(fā)展,企業(yè)通過兼并重組做大作強的需求越來越強烈。母子公司型企業(yè)集團正是在這樣的背景下發(fā)展起來的。
  
  二、概論
  通常而言,母公司對子公司的財務(wù)管理權(quán),是基于母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,是產(chǎn)權(quán)在財務(wù)管理權(quán)限上的延伸。按產(chǎn)權(quán)關(guān)系的聯(lián)系程度,可將企業(yè)集團各成員劃分為四個層次:核心層、緊密層、半緊密層和松散層。其中,核心層為母公司。緊密層是指由核心層掌握實際控制權(quán)的成員企業(yè)。兩者是母子公司關(guān)系,構(gòu)成了企業(yè)集團的主體,其管理活動相應(yīng)成為集團管理活動的核心內(nèi)容。值得關(guān)注的是,財務(wù)管理權(quán)具有很大的綜合性。財務(wù)管理權(quán)限與管理體制的設(shè)定在大多數(shù)集團公司行為規(guī)范中往往被當作主要設(shè)計對象。日常的管理實踐證明,只要財務(wù)上控制得當,生產(chǎn)經(jīng)營上的其他業(yè)務(wù)或職能在一定程度上可以或多或少地放權(quán),因此它又被當作其它管理權(quán)限劃分的替代品,是集團公司管理的“神經(jīng)中樞”。
  
  三、集團公司財務(wù)管理體制的類型
  集團公司的財務(wù)管理體制大體上可分為三類:集權(quán)型財務(wù)體制、分權(quán)型財務(wù)體制和相融型財務(wù)體制。集權(quán)型財務(wù)體制是指母公司的財務(wù)管理部門對子公司的所有財務(wù)管理決策都進行集中統(tǒng)一,子公司沒有財務(wù)決策權(quán),母公司財務(wù)部門不但參與決策和執(zhí)行決策,在特定情況下還直接參與子公司的執(zhí)行過程。分權(quán)型財務(wù)體制是指母公司只保留對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán),而將日常財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司,子公司只需對一些決策結(jié)果報請母公司備案即可。相融型財務(wù)體制,其實質(zhì)就是集權(quán)下的分權(quán),母公司對子公司在所有重大問題的決策與處理上實行高度集權(quán),子公司對一切具體的經(jīng)濟活動具有較大自主權(quán)。
  
  四、集團公司財務(wù)管理體制確立的原則
  如何選擇適應(yīng)于自身的財務(wù)管理體制,如何在不同的發(fā)展階段更新財務(wù)管理模式,在集團公司財務(wù)管理中占有重要地位。從集團公司的角度考慮財務(wù)管理體制的設(shè)定或變更應(yīng)當遵循如下四項原則:
 ?。ㄒ唬┠缸庸痉ㄈ说匚桓髯元毩⒃瓌t
  母公司作為子公司的最大股東,享有作為終極股東的基本權(quán)利,特別是對子公司投資的受益權(quán)、子公司管理者的選擇權(quán)、子公司重大決策事項的決策權(quán)等。但是,子公司不是母公司的分支機構(gòu)或分公司,子公司的經(jīng)營權(quán)是其行使民事責(zé)任的基本保障,它以自己的經(jīng)營與資產(chǎn)對其盈虧負責(zé)。
 ?。ǘQ策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)分立原則
  現(xiàn)代企業(yè)要做到管理科學(xué),必須首先要求從決策與管理程序上做到科學(xué)、民主,因此決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的制度必不可少。
 ?。ㄈ┟鞔_財務(wù)管理的綜合管理和分層管理思想的原則
  現(xiàn)代企業(yè)制度要求集團公司財務(wù)管理是一種綜合管理、戰(zhàn)略管理,因此母公司財務(wù)管理不是也不可能是母公司財務(wù)部門的單一職能部門的財務(wù)管理,當然也不是子公司財務(wù)管理部門的財務(wù)管理,它是一種戰(zhàn)略管理。這種管理要求:1.從母公司角度對集團公司的財務(wù)戰(zhàn)略進行定位;2.對母公司的財務(wù)管理行為進行統(tǒng)一規(guī)范,做到高層的決策結(jié)果能被低層戰(zhàn)略經(jīng)營單位完全執(zhí)行;3.以制度管理代替?zhèn)€人的行為管理,從而保證集團公司管理的連續(xù)性;4.以現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)分層管理思想指導(dǎo)具體的管理實踐(股東大會、董事會、經(jīng)理人員、財務(wù)經(jīng)理及財務(wù)部門的各自的管理內(nèi)容與管理體系)。
 ?。ㄋ模┡c集團公司組織體制相對應(yīng)的原則
  集團公司組織體制大體上有U型組織(高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu))、H型組織(典型的分權(quán)組織結(jié)構(gòu))和M型組織(分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合,更強調(diào)整體效益的大型公司結(jié)構(gòu))等三種組織形式。M型結(jié)構(gòu)由三個相互關(guān)聯(lián)的層次組成。第一個層次是由董事會和經(jīng)理班子組成的總部,它是公司的最高決策層。它既不同于U型結(jié)構(gòu)那樣直接從事子公司的日常管理,又不同于H型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個空殼。它的主要職能是戰(zhàn)略規(guī)劃和交易協(xié)調(diào)。第二個層次是由職能和支持、服務(wù)部門組成的。M型結(jié)構(gòu)的財務(wù)是中央控制的,負責(zé)全公司的資金籌措、運作和稅務(wù)安排。第三個層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù),互相依存又相互獨立的子公司。
  M型組織中,在業(yè)務(wù)、經(jīng)營、管理下放權(quán)限的同時,更要強化財務(wù)部門的職能作用。事實上,西方多數(shù)投資控股型公司在總部不對其子公司的經(jīng)營過分干預(yù)的情況下,其財務(wù)部門的職能尤為重要,它起到指揮資本運營的作用,是“大財務(wù)”的概念。
  在事業(yè)部制下,各事業(yè)部實際上是分行業(yè)子公司的業(yè)務(wù)管理部門,并沒有真正的人事、財務(wù)管理權(quán),對各子公司的財務(wù)管理實際上都集中在母公司的財務(wù)管理部。對于投資控股型公司來說,財務(wù)管理部實際上是針對各個行業(yè)非常多的子公司進行直接財務(wù)管理的,這就需要有足夠的人力,并且有豐富的行業(yè)知識、較高的財務(wù)管理水平,否則,很難起到大的作用。如果是子公司制,則由各子公司按照行業(yè)對三級公司分類進行管理,母公司只對有限的幾個全資二級子公司進行管理即可。有資料表明,英美等西方國家的控股性公司財務(wù)部門的人數(shù)占到管理總部人員的60%-70%,而且主管財務(wù)的副總裁在公司中起著核心作用。他一方面是集團公司的“財政部長”,行使對外處理財務(wù)事務(wù)的職能;另一方面,又是各子公司的財務(wù)總管,各子公司的財務(wù)經(jīng)理是“財政部長”的派出人員,充分擔(dān)當“財政部長”的當?shù)卮匀私巧?br/>  
  五、集團財務(wù)管理體制的一般框架
  在大多數(shù)情況下,集團公司財務(wù)管理體制是由財務(wù)人員控制系統(tǒng)、財務(wù)制度控制系統(tǒng)、財務(wù)目標控制系統(tǒng)和財務(wù)信息控制系統(tǒng)等構(gòu)建成的有機整體。
 ?。ㄒ唬┴攧?wù)人員控制系統(tǒng)
  財務(wù)部門在對企業(yè)經(jīng)營活動的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用,對財務(wù)部門集中控制,相當于把握了各子公司的脈搏。提高集團公司財務(wù)控制效率的有效途徑是通過對子公司財務(wù)人員的控制,加強財力監(jiān)控。目前,較為有效的是財務(wù)人員(或是財務(wù)總監(jiān))的委派制。即在企業(yè)集團中,子公司的財務(wù)人員(或財務(wù)負責(zé)人)由母公司直接委派,向母公司負責(zé),其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司,這樣有利于母公司對子公司進行有效的集權(quán)管理。
 ?。ǘ┴攧?wù)制度控制系統(tǒng)
  以財務(wù)權(quán)力和責(zé)任及考核為核心的財務(wù)制度是集團公司開展財務(wù)活動的行為準則,也是集團公司實行科學(xué)財務(wù)管理的前提條件。集團公司內(nèi)部各層次的財務(wù)制度均應(yīng)重點突出公司權(quán)力機構(gòu)(股東會)、決策機構(gòu)(董事會)、執(zhí)行機構(gòu)(經(jīng)理層)和財務(wù)管理部門四層次的財務(wù)權(quán)限和責(zé)任,包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)活動中的權(quán)限和責(zé)任,以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。
  (三)財務(wù)目標控制系統(tǒng)
  為實現(xiàn)集團公司整體的財務(wù)目標,必須建立自上而下的財務(wù)目標控制系統(tǒng),包括:
 ?。?財務(wù)目標評價系統(tǒng)
  圍繞集團公司股東財富最大化的理財目標,應(yīng)建立以評價獲利能力為主,評價償債能力、資產(chǎn)營運效率和發(fā)展能力為輔的財務(wù)目標評價系統(tǒng)。集團母公司的財務(wù)目標確定后,可按照目標管理的方法,將總體目標層層分解到各子公司,實行層層目標控制,以確保集團公司整體目標的實現(xiàn)。
  
  2.資金控制系統(tǒng)
 ?。?)現(xiàn)金控制系統(tǒng)。對大中型企業(yè)集團而言,資金集中管理是集團公司實施現(xiàn)金控制的有效手段。許多集團公司通過建立資金結(jié)算中心或類似的機構(gòu)來加強對子公司資金的集中、監(jiān)管。
  (2)現(xiàn)金預(yù)測系統(tǒng)。為了使現(xiàn)金管理變被動為主動,克服短期行為,母公司應(yīng)通過整體預(yù)測,對集團以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模、需要多大的融資規(guī)模、可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。對于財務(wù)部門而言,則要隨時掌握每一時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金。對子公司現(xiàn)金的集中管理為現(xiàn)金預(yù)測提供了條件。
 ?。?)籌資控制系統(tǒng)。在集權(quán)管理模式下,母公司和各子公司的對外籌資由內(nèi)部結(jié)算中心統(tǒng)一對外籌措,各子公司無權(quán)對外籌資;在分權(quán)管理模式下,子公司可在授權(quán)范圍內(nèi)對外籌資,但必須把籌集的資金統(tǒng)一存入結(jié)算中心?;I資控制系統(tǒng)的重點是借款控制,包括借款審批程序控制、借款總量控制和負債比率控制。
  (4)投資控制系統(tǒng)。在不同管理模式下的投資控制系統(tǒng)與借款控制系統(tǒng)基本相同,所不同的是它包含的內(nèi)容除了投資項目審批程序控制和投資總量控制外,還包括投資方向控制和投資風(fēng)險控制。母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度,并重視對投資項目的跟蹤管理,防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象,規(guī)范子公司投資行為。
  資金控制系統(tǒng)是一個整體,目的是為了在控制風(fēng)險的基礎(chǔ)上實現(xiàn)資金的效益最大化,各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣。如國家開發(fā)投資公司的資金控制系統(tǒng),其按行業(yè)分類的各全資子公司(減少了事業(yè)部這一層次)均是集團結(jié)算中心的成員,資金統(tǒng)一納入結(jié)算中心集中管理,結(jié)算中心通過資金預(yù)算分析、預(yù)測集團整體的資金平衡情況,統(tǒng)一確定籌融資計劃,由集團統(tǒng)一進行籌資安排;集團結(jié)算中心歸集上來的資金,除在集團內(nèi)部調(diào)劑使用外,由集團投資決策部門授權(quán)并監(jiān)督其下屬的信托投資公司來統(tǒng)一經(jīng)營管理。
  3.收益控制系統(tǒng)
  集團公司的收益控制,主要是通過制定統(tǒng)一的會計政策和實施盈余管理策略來實現(xiàn)。
 ?。?)統(tǒng)一會計政策。為保證收益質(zhì)量,集團公司不僅要選用恰當?shù)臅嬚?,而且要求母公司與各層級子公司所選用的會計政策應(yīng)該達到一致。為了分析各子公司的經(jīng)營情況,比較其經(jīng)營成果,從而保證企業(yè)集團整體的有序運行,母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點,制定統(tǒng)一的、操作性強的財務(wù)會計制度,規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序,提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。
 ?。?)盈余管理策略。盈余管理是選擇使會計收益達到某種結(jié)果的會計政策。盈余管理有別于利潤操縱,它是企業(yè)為實現(xiàn)理財目標而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內(nèi),集團公司股東和經(jīng)營者對財務(wù)報告收益在一定程度上進行控制,其主要手段是選用適當?shù)臅嬚?,通過對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的調(diào)控和關(guān)聯(lián)交易等方式,通過節(jié)稅等形式實現(xiàn)集團公司整體收益的最大化。
 ?。?,預(yù)算管理系統(tǒng)
  母公司對子公司財務(wù)的集權(quán)管理還體現(xiàn)在母公司對制定用于指導(dǎo)各子公司預(yù)算的政策上擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃,提出一定時期內(nèi)的總目標并據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度規(guī)劃,并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預(yù)算,上報母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會,審查和平衡各子公司的預(yù)算,并匯總編制集團預(yù)算。經(jīng)批準后的預(yù)算下達給各子公司,據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動。預(yù)算執(zhí)行過程中,母公司應(yīng)根據(jù)實際執(zhí)行情況隨時調(diào)整偏差,保證預(yù)算的完成。
  (四)財務(wù)信息控制系統(tǒng)
  集團公司財務(wù)信息是否暢通,關(guān)系到整個財務(wù)管理系統(tǒng)的運行效率。有效的財務(wù)信息控制系統(tǒng)應(yīng)包括下列內(nèi)容:一是財務(wù)信息報告制度,母公司應(yīng)制定子公司的財務(wù)報告制度,包括事前報告制度和事后報告制度,各子公司在進行重大經(jīng)營決策前,必須事前向母公司報告;二是內(nèi)部審計制度,集團母公司應(yīng)設(shè)立內(nèi)部審計部門,加強對子公司的財務(wù)審計、年度審計和子公司經(jīng)營者的離任審計,一旦發(fā)現(xiàn)問題及時報告,及時糾正,并對責(zé)任人加以處罰,以形成集團公司內(nèi)部自上而下的監(jiān)督制約機制;三是財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化,計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展為財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能,為提高集團公司財務(wù)信息的有效性創(chuàng)造了現(xiàn)實條件。
  
  六、集團財務(wù)管理集權(quán)、分權(quán)模式的利弊權(quán)衡
  母子公司均為獨立法人造性的工作放在首位,要更多地尊重人、了解人和關(guān)心人。這就要提高廣大職工對成本管理的認識,樹立全員成本意識,增強成本觀念,向全體職工進行成本意識的宣傳教育,培養(yǎng)全員成本意識,變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理,營造全員參與成本管理的氛圍。
  邯鋼人在深化改革中敢于創(chuàng)新,創(chuàng)立了一套“成本控制”的管理模式,并把這種“成本控制”理論當作一項核心任務(wù)應(yīng)用到了企業(yè)管理的各個方面。邯鋼的“成本控制”經(jīng)驗有兩大要點:1.成本控制指標分解,縱向到底,橫向到邊;2.全員參與成本控制,每項成本、費用控制指標都有賬可查,有人控制。這種成本核算與控制的觀念涵蓋了企業(yè)管理的各個方面,包括產(chǎn)品成本、人力資源成本、投資成本等諸方面,這是筆者學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗得到的重要認識。企業(yè)應(yīng)該高度關(guān)切成本專業(yè)人才的培養(yǎng)和使用,采取措施積極舉辦各種類型的成本培訓(xùn)班,借以提高成本方面的專業(yè)知識,從技術(shù)經(jīng)濟領(lǐng)域開辟降低成本的廣闊途徑。
 ?。┩晟瞥杀竟芾斫M織的經(jīng)濟責(zé)任制
  完善成本管理的經(jīng)濟責(zé)任制,要做到:1.制訂成本管理規(guī)章制度,如各項基礎(chǔ)管理、成本約束制度等;2.明確各項成本的經(jīng)濟責(zé)任,將責(zé)任落實到部門或個人;3.實行獎懲兌現(xiàn),成本費用控制要落到實處。必須建立一套切實可行的獎懲考核辦法,明確規(guī)定各種考核指標及辦法,使成本費用指標真正同職工切身利益掛起鉤來。有了指標就有了責(zé)任,該罰的一定要罰,對超額完成指標者,該獎的一定要獎,不能隨意改變考核獎懲辦法。只有這樣,才能保證成本費用指標的完成,才能把成本費用控制落到實處。
 ?。ㄆ?企業(yè)應(yīng)該建立健全的內(nèi)部控制制度
  要建立健全的內(nèi)部控制制度,以保證企業(yè)財產(chǎn)的安全完整,檢查會計資料的準確性和可靠性,提高企業(yè)的經(jīng)營效率以及促進企業(yè)貫徹既定的經(jīng)營方針?,F(xiàn)代企業(yè)制度下的內(nèi)部控制已不再是傳統(tǒng)意義上的查弊和糾錯,其內(nèi)容涉及到企業(yè)治理機構(gòu)的各個方面和各個層次,而保證會計信息的真實性是貫穿于內(nèi)部控制發(fā)展的主線。要提高企業(yè)管理者和會計人員的職業(yè)道德素養(yǎng)。作為企業(yè)管理者以及為管理者提供信息服務(wù)、參與經(jīng)營決策的會計人員,要在實現(xiàn)愿望的同時盡到自己的責(zé)任,一方面是增強法制意識,一方面是增強道德自律意識,增強道德責(zé)任心和責(zé)任感,保持職業(yè)良知,實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟目標和人的道德水準的雙重提升。
  在市場經(jīng)濟高速發(fā)展的今天,任何一種有效的成本管理模式都不是一成不變的,它會隨著社會的發(fā)展,環(huán)境的變化而不斷變化。我們要不斷創(chuàng)新成本管理模式,更新成本管理觀念,以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

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