不走尋常路的天獅在2006年又向我們“秀”了一把它“超常的思維”，似乎不經(jīng)意問就扭轉(zhuǎn)了局面。

在人們都將目光投向牌照，關(guān)注各大直銷巨頭的拿牌動向之時，天獅集團顯然沒有跟隨這股風潮。作為內(nèi)資直銷企業(yè)的老大，習慣于造勢，從不言低調(diào)的天獅，從年初就開始進行戰(zhàn)略調(diào)整，而且這些調(diào)整中有相當一部分都被稱作是天獅進軍世界500強的必經(jīng)步驟。在眾企業(yè)一直到從業(yè)者一片低調(diào)的2006年，天獅的高調(diào)是否有不得已的隱衷？經(jīng)過一年的戰(zhàn)略調(diào)整其又能否在暫時落后的牌照爭奪中確立后發(fā)制人的優(yōu)勢呢？

內(nèi)外交困

這要從2005年天獅的市場制度轉(zhuǎn)型說起。2005年下半年，伴隨著法規(guī)帶來的陣痛，天獅中國市場的營業(yè)額極不情愿地結(jié)束了上半年的持續(xù)上漲，轉(zhuǎn)而不斷下滑?；蛟S是為了盡早實現(xiàn)過渡，2005年底，天獅先于安利、新時代等大多數(shù)外資及內(nèi)資直銷企業(yè)，實施了新的市場制度。在符合法規(guī)要求的前提下，新的市場計劃將天獅原有的以事業(yè)為導向的制度改為以銷售為導向的制度，力圖盡快擺脫業(yè)績下滑的局面。但隨后的事實證明，這一舉措顯然過于草率。

進入2006年，由于沒有贏得市場的支持，新的市場計劃不僅沒有扭轉(zhuǎn)天獅(中國)業(yè)績下滑的局勢，反而使下滑愈演愈烈。1月、2月、3月、4月，天獅(中國)的銷售額始終在1億左右徘徊?！霸谔飒{，月銷售額1億就意味著接近虧損，就必須想辦法應對”，一位業(yè)內(nèi)人士說。

早在2005年末，許多大型直銷企業(yè)都向外界公布了對2006財年銷售業(yè)績的預期，這其中，僅雅芳一家做了“2006年的銷售額比上年會有小幅上升”的預計，包括安利等在內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)都表示已經(jīng)做好了銷售額下滑的充分準備。某種意義上來說，2006年就是中國直銷企業(yè)的“越冬年”。俗話說“家中有糧，心里不慌?！睂τ谠?jīng)創(chuàng)下170億銷售額的安利以及悄然突破100億銷售額大關(guān)的完美來說，這一年，他們依然能夠笑得從容。不過，天獅遠沒有如此幸運。

或許是企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了必經(jīng)的瓶頸，近年來，天獅的國內(nèi)市場一直徘徊不前，無法實現(xiàn)大的突破。目前，雖然堅持走國際化線路的天獅集團已經(jīng)在全球103個國家和地區(qū)建立了分支機構(gòu)，天獅牌系列產(chǎn)品也遠銷世界190個國家及地區(qū)。但在“以面找點，以點帶面”的海外發(fā)展戰(zhàn)略下，天獅也不得不面對廣種薄收的現(xiàn)實。在103個國家和地區(qū)的市場中，盈利的也不過區(qū)區(qū)幾個，諸如中國、俄羅斯、印度尼西亞、北非、西非。而在這些區(qū)域中，最為舉足輕重的就是中國市場，據(jù)內(nèi)部人士透露，中國區(qū)的年銷售額達到天獅集團全球年銷售額的50％以上，在好的年份甚至可以達到60％，中國市場對天獅的意義可見一斑。

如果用我們熟知的直銷語言去形容天獅的全球市場格局，最為合適的恐怕就是“大象腿”了。作為那條最大的大象腿，中國不僅是天獅集團的總部，在天獅集團持續(xù)擴張的海外版圖中，中國市場無疑還要擔負為天獅其他國家或地區(qū)的業(yè)務發(fā)展輸血的使命。而一旦中國市場難以為繼，輸血管掐斷，“死的或許就是一大片”。這種想象是讓人不寒而栗的。正是因為中國市場的地位，使得我們無法用孤立的眼光去看待天獅在中國的任何大的戰(zhàn)略調(diào)整以及某些市場策略的失誤帶來的影響。

在市場持續(xù)低迷的形勢下，2006年5月18日，天獅集團大張旗鼓地舉辦了“愛在天地間”公益活動，用1100萬的慈善捐助慶祝自己的11歲生日。但是據(jù)知情人士透露，這是一個極為失敗的活動。按照當時的預期，活動的最終目的是拉動銷售——這也是許多直銷公司擅長的手法，通過活動造勢以帶動銷售，表面上是公司花了錢，實際上羊毛出在羊身上。不過這一次，天獅的算盤打錯了。

據(jù)知情人士透露，2006年5月，天獅(中國)的銷售額多年來首次跌破1億。至此，天獅(中國)的市場變革已是箭在弦上不得不發(fā)。

力挽狂瀾

“當初天獅進入海外市場，采取的是‘以面找點，以點帶面的方法，就像是在一塊地里撒上一把豆子，看看哪些地方能長出豆苗來，這些地方就是適合發(fā)展的土壤，找準之后再重點發(fā)展，使它能夠繁榮起來?！?006年4月，在接受某媒體采訪時，農(nóng)民出身的李金元形象地描述了天獅的海外發(fā)展戰(zhàn)略，而李金元在此時說出這番話顯然有更深長的意味。因為他比任何人都明白，當年廣種薄收的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)不適應于今天的天獅，包括物流配送、管理降耗、資源整合等擺在面前的一系列問題已經(jīng)讓天獅疲憊不堪。就像不能把天獅和李金元分開看一樣，同樣不能把天獅(中國)與天獅的海外市場拆開來看，因為它們是一個利益共同體，要解決中國市場的發(fā)展問題，最終都會歸結(jié)到扭轉(zhuǎn)天獅整個全球發(fā)展戰(zhàn)略的問題上來。

2006年前后，天獅斥資1000多萬元與國際知名的咨詢公司羅蘭·貝格合作，由該公司為天獅進行全球戰(zhàn)略策劃。今年，羅蘭·貝格派駐天獅的首席顧問唐穎又出任天獅全球市場的副總裁，全面負責天獅全球發(fā)展戰(zhàn)略的策劃實施。2006年3月15日，天獅集團召開了“第二屆(2006)天獅全球戰(zhàn)略聯(lián)盟大會”。這次大會的實際意義是向天獅集團的合作伙伴發(fā)布天獅全球發(fā)展戰(zhàn)略，即天獅的“超市計劃”。通俗講，所謂“超市計劃”，即將直銷和零售嫁接起來，利用天獅集團已有的營銷隊伍、固定消費群體、加盟店，銷售天獅集團通過OEM(委托制造商)、ODM(委托設計商)引進、貼牌的產(chǎn)品，提供全新的商業(yè)解決方案。

此次會議，天獅集團達成了與美國輝瑞子公司CAPSUGEL的合作意向，該公司將作為ODM與天獅集團合作生產(chǎn)27種保健品。此外，天獅集團還與法國香水生產(chǎn)商ParfurmD′lmage等國內(nèi)外多家ODM(委托設計商)OEM(委托生產(chǎn)商)合作簽約。但對于目前僅有200多種產(chǎn)品的天獅來說，這些合作項目還遠遠滿足不了實施超市計劃所需要的產(chǎn)品線支持。

2006年4月，天獅集團宣布全面啟動“超市計劃”，并將“超市計劃”和早年啟動的“六網(wǎng)互動”一起并稱為天獅創(chuàng)立的新業(yè)態(tài)。“超市計劃”的啟動標志著天獅開始從一個純粹的直銷企業(yè)向流通型企業(yè)轉(zhuǎn)變。但以目前天獅在國際市場上嚴重滯后的物流體系以及匱乏的產(chǎn)品線等現(xiàn)實問題看來，超市計劃更類似于一種商業(yè)構(gòu)想。或許正是考慮到了這些，知情人士透露，唐穎已經(jīng)放慢了對超市計劃的推廣，而李金元在接受采訪時也提到，超市計劃的整體方案目前是“商業(yè)機密”，到“2007年將公布”。但不管怎樣，天獅集團終于邁出了整合全球市場資源的步伐。

在進行了天獅集團全球發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整以后，中國市場的問題雖然不可能就此迎刃而解，但在一定程度上已經(jīng)解決了中國市場的后顧之憂。因而，面對中國市場的低迷，天獅的解決方案非常直接而本能——換將。

2006年5月，曾任安利天津市場高級經(jīng)理的鄭鳳強接管天獅中國區(qū)市場方面的工作，任天獅中國區(qū)副總裁。其上任后即采取了一系列的動作。其一，制度回調(diào)。使市場制度照顧到中低層銷售人員的利益，力挽人員的流失；其二，成立市場咨詢委員會和地方市場咨詢委員會，傾聽團隊心聲，建立良好溝通渠道．其三，啟動“捷達計劃”，用物質(zhì)激勵激活市場。以上措施的實施，很快化解了銷售人員與公司的對立情緒，大大調(diào)動了銷售隊伍的積極性。2006年9月，天獅中國區(qū)的月銷售額達到1．45億元。徹底清除了市場的消沉之氣。而業(yè)內(nèi)人士預計，在10月份“捷達計劃”第一次表彰大會的激勵下，天獅中國區(qū)的月銷售額很有可能逼近2億。

不走尋常路的天獅在2006年又向我們秀了一把它“超常的思維”，似乎不經(jīng)意間就扭轉(zhuǎn)了局面。但是在世界500強目標的指引下，其“超常的思維”能否帶來“超常的速度”似乎仍然需要我們付出多一些耐心等待。