尚　陽

渠道連鎖機構(gòu)成敗的根本就在于緊緊咬住自己的核心盈利模式不放松，以特色產(chǎn)品為載體，以培訓管理為手段，以市場策略為保證。

2002年如家成立之初，國內(nèi)酒店業(yè)已經(jīng)處于飽和狀態(tài)，房間平均出租率只有50％多；2004年，啟動資金只有1000萬元的如家酒店連鎖公司營業(yè)額已達1．3億元，利潤1600萬元；其酒店數(shù)量也從5家迅速發(fā)展到55家，平均出租率一直保持在90％以上。如家快捷連鎖在酒店業(yè)競爭激烈的縫隙中找到了大市場，采取連鎖運營，布局在經(jīng)濟發(fā)達城市，選址在交通便利、生活設(shè)施齊全的地段，平均房價在200元以內(nèi)。準確的定位、完善的服務(wù)系統(tǒng)、標準化管理構(gòu)成了其核心盈利模式。

渠道連鎖經(jīng)營在特色產(chǎn)品基礎(chǔ)上，形成系統(tǒng)運營模式和盈利模式之后，通過招商加盟形成的一種“copy”式的經(jīng)營，這種copy是一種綜合性的盈利模式復制或移植。

Copy什么?盈利模式!

去年年底，一種名為“掉渣兒”燒餅的店鋪在武漢風靡一時，接著流行全國，但不久這種“中國式比薩”行情幾乎是全國性的大退燒，從顧客排著長龍翹首企盼燒餅出爐到門前冷落車馬稀，一家家店鋪相繼關(guān)門。這樣的場景和之前市場上曇花一現(xiàn)的“鍋巴饅頭”、“鮮奶麻花”等驚人相似：熱潮來得快，退燒更快。

在“掉渣兒”發(fā)展初期，不少經(jīng)營者見銷售火爆就急功近利想靠收取加盟費賺一筆，結(jié)果造成層層加盟。有的經(jīng)銷商在燒餅銷售火爆時瘋狂發(fā)展加盟店，等生意開始萎縮時，賺到大量加盟費的經(jīng)銷商便抽身離開，再到另外一個城市如法炮制。市場的瞬間膨脹致使早期正規(guī)經(jīng)營、嚴格加盟的企業(yè)被大量涌現(xiàn)的小店沖擊，產(chǎn)品質(zhì)量也因而無法保證。隨著消費者新鮮感和信任感的逐漸喪失，沒有創(chuàng)新和突破的掉渣燒餅必然走向衰敗?！暗粼鼉骸背晒κ且驗槠洚a(chǎn)品賣點突出，能吸引消費者的眼球，成就了其火爆的市場；“掉渣兒”失敗是敗在渠道連鎖的無序管理上，它既不能保證加盟商的既得利益，又不能為加盟商的發(fā)展提供可發(fā)展的盈利模式。

很多渠道連鎖機構(gòu)盛極一時不免走入沒落，從某種意義上說，渠道連鎖機構(gòu)片面注重形式、概念，務(wù)虛不務(wù)實，經(jīng)營上的急功近利導致了它開始時即使如火如荼，也必然走向沒落。

對渠道連鎖機構(gòu)來說，盈利模式并不是形式上、概念上或者是表面的簡單復制，它是自身“特色產(chǎn)品+培訓管理+市場策略”構(gòu)成的不可仿制的綜合性產(chǎn)品。筆者認為：渠道連鎖機構(gòu)要想避免盛極而衰的命運，一定要緊緊咬住自己的核心盈利模式不放松，以特色產(chǎn)品為載體，以培訓管理為手段，以市場策略為保證，從而成就渠道連鎖經(jīng)營的成就。

特色產(chǎn)品是載體

特色產(chǎn)品是盈利模式的載體。渠道連鎖機構(gòu)的發(fā)展開始于某一產(chǎn)品或產(chǎn)品運作的形式，這個產(chǎn)品可以是實物，也可以是服務(wù)，也可以是其他可以讓渡價值的載體，無論它基于形式的或概念上的。自始至終，產(chǎn)品在渠道連鎖中都承擔了根本的載體作用，它不是渠道連鎖經(jīng)營的核心，卻是重點元素。渠道連鎖的核心是它承載的可復制的盈利模式，不管是渠道連鎖機構(gòu)還是渠道加盟商都需要憑這個載體去完成盈利模式的構(gòu)建從而獲得投資收益。連鎖管理商應(yīng)以市場為導向，不斷研發(fā)新品、改良，保證其能適應(yīng)不斷變化的市場需求，只有這樣，加盟商才有發(fā)力的基礎(chǔ)和后盾。

渠道連鎖的經(jīng)營模式對盈利模式的載體——產(chǎn)品有很多要求，如技術(shù)含量要高或者研發(fā)速度快、不易復制、賣點突出，更不能脫離加盟管理商而能獨立運作。比如，“掉渣兒”的失敗，還有眾多的小吃連鎖的失敗，就敗在這一點上。渠道的盈利模式是可以而且是必須能夠復制的，但是產(chǎn)品一定是不能簡單復制的。

培訓管理是手段

培訓管理是核心盈利模式成功復制的手段。渠道連鎖經(jīng)營是一種綜合性的盈利模式復制和移植，它是依靠本體強大的能量作支撐。而這個能量體現(xiàn)在哪里?除了產(chǎn)品研發(fā)能力之外，培訓管理能力是完成“復制”這個程序的關(guān)鍵。不管渠道連鎖機構(gòu)的前景有多好，盈利模式多么的誘人，只有它能夠復制或移植到加盟商那里，只有落地，才能完成利潤的獲得。

渠道連鎖對加盟商要做到“授人以漁”而非“授人以魚”。要完成這個“授”字，就需要完善規(guī)范的培訓管理機制去完成這個使命。成功的復制盈利模式同時防“盜版”，強大、專業(yè)、規(guī)范、系統(tǒng)、嚴格的培訓機制和軟管理是完成這個程序的保證，它能協(xié)助加盟商完成規(guī)范的經(jīng)營管理和盈利模式的形成。但現(xiàn)實情況是，眾多的所謂的渠道連鎖機構(gòu)，只是在憑借一個品牌、一套設(shè)備去招商加盟，而不能提供完整的技術(shù)指導、理念指導、服務(wù)指導和管理指導。留于表面或者局限于某一點上(比如技術(shù))的培訓導致的結(jié)果，是盈利模式不能完成copy，從而也就不能完成渠道連鎖的價值。

市場策略是保證

核心盈利模式的移植不只是技術(shù)上的、管理上的簡單概念，還包括經(jīng)營策略和發(fā)展策略。在具備了特色產(chǎn)品和培訓輸出以后，市場策略就當仁不讓地成為盈利模式發(fā)揮其價值的保證。“大娘水餃”在選址方面有其成功之處——在洋快餐附近開店，一方面由于成熟的西式快餐館的選址非常科學，另一方面喜歡麥當勞的消費者就未必不喜歡水餃。

作為渠道連鎖機構(gòu)，不但要為自己的產(chǎn)品提供完善的品牌策劃和推廣策劃，更重要的是為加盟商提供市場策略支持，因地制宜、因人而異的提供運作策略，同時在加盟連鎖布局上更多的為加盟商的發(fā)展前景考慮，不斷策劃各種活動在當?shù)貙⑦B鎖品牌樹立起來，實現(xiàn)品牌共享。

除選址之外，市場策略更大的責任還在于對核心盈利模式的掌控，就是通過系統(tǒng)管理，不斷調(diào)整和改進，一方面使之更具備競爭力，一方面也是不斷更新調(diào)整，防止盈利模式被簡單復制之后造成渠道混亂，沖擊連鎖品牌。

規(guī)范的渠道連鎖經(jīng)營的發(fā)展，先需要有一個亮點產(chǎn)品，然后在此基礎(chǔ)上建立樣板，形成系統(tǒng)的管理模式和盈利模式，啟動招商方案找到合作的加盟商，通過培訓、指導、管理將系統(tǒng)管理模式和盈利模式移植到加盟商處，然后，策劃、市場推廣支持加盟商在當?shù)刈龀鲞B鎖品牌的影響，實現(xiàn)品牌共享，完成盈利模式的落地和價值的實現(xiàn)?，F(xiàn)實的情況是，渠道連鎖經(jīng)營近年來發(fā)展迅速，毀譽參半，眾多連鎖品牌因缺乏專業(yè)、系統(tǒng)的策劃而走向沒落。

為什么“麥當勞”、“肯德基”能夠在中國經(jīng)營得如火如荼?這是一個老生常談的話題，明眼人不難發(fā)現(xiàn)，麥當勞、肯德基從產(chǎn)品到服務(wù)始終是圍繞“為消費者提供價值”并進行不斷創(chuàng)新的。對加盟商而言，這個價值的體現(xiàn)就在于“盈利模式”的成功移植。筆者認為，渠道連鎖加盟機構(gòu)通過盈利模式和系統(tǒng)管理模式的復制完成其價值的實現(xiàn)，這客觀上要求渠道連鎖機構(gòu)圍繞“核心盈利模式”這個核心，秉承“授人以漁”的觀點，通過特色產(chǎn)品的載體、培訓管理的手段和市場策略的保證完成加盟商盈利模式的建立和“價值”實現(xiàn)，這才是渠道連鎖成功的關(guān)鍵內(nèi)涵。