改革開放以來(lái)，中國(guó)一批企業(yè)經(jīng)過(guò)國(guó)際化打拼，成為了令人驕傲的世界冠軍，如國(guó)人熟知的空調(diào)大王格力、彩電大王TcL、消毒柜大王康寶、梳子大王譚木匠等等，這些企業(yè)成為推動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)并走向世界的重要力量同時(shí)，中國(guó)企業(yè)中還有一大批不為人知的“隱形世界冠軍”，如琴鍵產(chǎn)量全球第一的天朗集團(tuán)、世界最大單體筆生產(chǎn)商貝發(fā)集團(tuán)、消毒柜冠軍康寶集團(tuán)等等，這些隱形冠軍代表著中國(guó)制造在全球的悄然崛起。

作為當(dāng)今中國(guó)最幸福的一群老板，他們的企業(yè)有接不完的訂單，他們資金充裕。財(cái)務(wù)狀況良好，是政府和銀行寵愛(ài)的對(duì)象；但同時(shí)他們也是最辛苦的一群老板，他們最初沒(méi)有資金，沒(méi)有技術(shù)，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，有的只是過(guò)人的膽識(shí)和天生的商業(yè)直覺(jué)，他們?cè)谧類毫拥臈l件下將自己的企業(yè)一步步培養(yǎng)成為全國(guó)甚至世界的冠軍，他們每個(gè)人的創(chuàng)業(yè)史都是一段生動(dòng)的勵(lì)志故事。

世界冠軍企業(yè)是怎樣煉成的?在他們成長(zhǎng)的過(guò)程中，曾經(jīng)歷過(guò)怎樣的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，成為世界冠軍之后，他們又面臨著怎樣的誘惑與困惑?它們?cè)趯Ｗ⑴c多元之間，又該怎樣去抉擇?連續(xù)兩期的央視《對(duì)話》節(jié)目就這些問(wèn)題，與來(lái)自全國(guó)的一百多位冠軍企業(yè)的代表、經(jīng)濟(jì)學(xué)家、政府官員、媒體記者及咨詢機(jī)構(gòu)之間進(jìn)行互動(dòng)討論和對(duì)話碰撞。冠軍來(lái)自中國(guó)·長(zhǎng)大

成功的基因是什么?

不管從什么角度出發(fā)，成為行業(yè)內(nèi)的冠軍都是企業(yè)的終極目標(biāo)。雖然條條大路通羅馬，但在這些成功者眼中，到底什么才是作為一個(gè)冠軍最應(yīng)該具備的因素呢?對(duì)此，四個(gè)企業(yè)家分別給出了不同的答案。

在格力電器總經(jīng)理董明珠看來(lái)，企業(yè)成功的原因各不相同，所以成功才無(wú)法復(fù)制，但是耐得住寂寞恐怕是公認(rèn)的成功法則?！拔覀兛粗械氖情L(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，崇高的理想和目標(biāo)，我們追求的是品味和品質(zhì)，所以我們穩(wěn)扎穩(wěn)打不怕寂寞，不是急功近利投機(jī)者”。

力帆集團(tuán)董事長(zhǎng)尹明善則認(rèn)為成為冠軍的必要條件是持繼創(chuàng)新?！?2年時(shí)摩托車?yán)洗笥?0個(gè)億，我們卻只有20萬(wàn)資金。沒(méi)有規(guī)模背景，只能靠創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)差異化，做世界沒(méi)有的發(fā)動(dòng)機(jī)。于是我們把所有的精力都集中在技術(shù)創(chuàng)新上”。

格蘭仕集團(tuán)總裁助理趙為民總結(jié)了“實(shí)戰(zhàn)、專注、執(zhí)著、獨(dú)特”四點(diǎn)作為成就冠軍的四座大山——“第一要向閻錫山學(xué)習(xí)，行動(dòng)接軌，這是一座大山。中國(guó)要走向世界，閻錫山是中國(guó)第一個(gè)海歸。第二個(gè)是向趙本山同志學(xué)習(xí)。鐘南山先生說(shuō)：什么叫專業(yè)，什么叫政治，把自己的本職工作做好。第三點(diǎn)來(lái)自孫中山，國(guó)父講革命尚未成功，同志仍需努力。最后一個(gè)是馮小剛說(shuō)的。什么叫大腕?即嘩眾取寵，與眾不同。

浙江人民電器集團(tuán)董事長(zhǎng)鄭元豹把不斷地磨煉自己視作成功的重要基因。“很多人對(duì)自己的磨煉還不夠，所以成不了冠軍，成功的人，背后必然有個(gè)惡劣的環(huán)境?！?/p>

冠軍企業(yè)最重視什么?

在企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，借助外力是很常見(jiàn)的方法。如果接受來(lái)自銀行的投資，不僅能夠迅速擴(kuò)大規(guī)模，還能有力扭轉(zhuǎn)局面。那么、對(duì)于已經(jīng)處在冠軍地位的企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才(技術(shù))、資金、政府、客戶(市場(chǎng))，哪一樣才是他們最重視的?

對(duì)此，尹明善選擇了技術(shù)。他的理由是：當(dāng)今中國(guó)是一個(gè)資金過(guò)剩的中國(guó)，作為冠軍企業(yè)，有了市場(chǎng)占有率，有了競(jìng)爭(zhēng)力，自然會(huì)有人找上門來(lái)投資。在企業(yè)發(fā)展的第三階段，需要資金來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)大；但到了第四階段，則需要核心技術(shù)，冠軍企業(yè)已經(jīng)處于第四階段了。

董明珠同意尹明善認(rèn)為冠軍企業(yè)不缺乏資金的觀點(diǎn)，但與他不同的是，她把客戶視為冠軍企業(yè)當(dāng)前最重視的因素。她認(rèn)為：如果是冠軍企業(yè)，應(yīng)該具備這幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力，首先就是技術(shù)，這個(gè)企業(yè)既然是冠軍，在技術(shù)上一定有自己獨(dú)特而且是獨(dú)到的地方。其次，一個(gè)企業(yè)發(fā)展得很好，銀行對(duì)你一定很支持。第三，良好的環(huán)境是企業(yè)成長(zhǎng)的理由，所以可以忽略掉政府這個(gè)選項(xiàng)。“客戶是我最重要的，因?yàn)橐ㄟ^(guò)客戶把我的產(chǎn)品推給我的消費(fèi)者，更好的溝通贏得更好的市場(chǎng)”。

鄭元豹也認(rèn)為沒(méi)有錢是萬(wàn)萬(wàn)不能，但錢卻不是冠軍企業(yè)最應(yīng)該關(guān)注的。他說(shuō)：溫州過(guò)去30多年，發(fā)展不起來(lái)就是政府的方向與金錢沒(méi)到位。后來(lái)經(jīng)過(guò)對(duì)假冒偽劣的清除，經(jīng)濟(jì)馬上就趕上去了。所以最首要的是跟隨著政府的方向和目標(biāo)。第二個(gè)才是銀行，銀行的融資是企業(yè)后眉的力量，但是冠軍企業(yè)下一步的發(fā)展用不到銀行。所以他選擇政府、人才和客戶。

如何面對(duì)快速成長(zhǎng)的誘惑?

在企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程中，總會(huì)遇到各種各樣的誘惑。政府在關(guān)鍵時(shí)刻的支持的確能幫助企業(yè)度過(guò)難關(guān)，突破瓶頸。韓國(guó)的三星就是最好的例子。

對(duì)于和企業(yè)息息相關(guān)的政府資助，我們的冠軍企業(yè)會(huì)持什么樣的態(tài)度呢?

尹明善表示接受來(lái)自政府的支持。他用這樣的表述來(lái)形容政府和企業(yè)的關(guān)系：中國(guó)非常貧窮落后的情況下，靠企業(yè)家孤軍奮戰(zhàn)打不出天下，我們靠改革開放，靠黨的改革開放政策，我們是深受黨的恩惠，政府的恩惠才有今天”。

董明珠雖然也認(rèn)同尹明善的觀點(diǎn)，認(rèn)為政府和企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)相互支持的關(guān)系。但是她對(duì)支持的定義顯然與眾不同。她更傾向于讓政府提供一個(gè)獨(dú)立、公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，而非直接的物質(zhì)支援。“企業(yè)應(yīng)該獨(dú)立地運(yùn)行，而非依賴于政府從天上掉個(gè)餡餅給你。政府的支持并不是給我資金。我想要的是法律、客觀、公平、公正的環(huán)境，這是對(duì)企業(yè)最大的支持。過(guò)去很多案例里可以看到這樣的企業(yè)，政府給你注入大量資金，給你很好的條件和政策，但是最后這個(gè)企業(yè)關(guān)門了，因?yàn)槭裁?它習(xí)慣于依賴政府，希望別人把它打造成冠軍，那它就不可能成為冠軍”。

看來(lái)政府應(yīng)該從企業(yè)的角度出發(fā)，知道企業(yè)真正需要的是什么，而不是一廂情愿的支持；企業(yè)也應(yīng)該對(duì)自己的承受和發(fā)展能力作出清醒的判斷，獨(dú)立地運(yùn)作。這也是江陰市副市長(zhǎng)劉亞民的看法。他說(shuō)：“政府不能脫離企業(yè)的需求，也不能脫離企業(yè)的發(fā)展階段，如果一味地站在自己立場(chǎng)，主動(dòng)地去幫企業(yè)這是一廂情愿。所以我們要把握企業(yè)的脈搏，做到服務(wù)能夠到位有效?！?/p>

多元化還是專業(yè)化?

多元化和專業(yè)化是企業(yè)制定戰(zhàn)略的一個(gè)重要決策點(diǎn)，也是非常困擾企業(yè)決策者的一個(gè)問(wèn)題，從九十年代以來(lái)，這個(gè)問(wèn)題一直是中國(guó)國(guó)內(nèi)管理理論界爭(zhēng)論的焦點(diǎn)。在這個(gè)問(wèn)題上，尹明善和董明珠不約而同地表示出了將專業(yè)化進(jìn)行到底的決心，而被稱為“并購(gòu)狂人”的鄭元豹?jiǎng)t堅(jiān)持多元化的態(tài)度。他認(rèn)為多元化本質(zhì)上是一個(gè)整合，包括人才、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)和信息資源的整合，做市場(chǎng)就必須資源整合。對(duì)于資源相對(duì)較少的企業(yè)更應(yīng)如此。他同時(shí)強(qiáng)調(diào)了企業(yè)多元化應(yīng)該建立在一定的基礎(chǔ)上，比如選擇和自身產(chǎn)業(yè)相關(guān)的多元化?！安灰薅ㄈ魏嗡季S模式，讓所有企業(yè)盡情地去嘗試，因?yàn)槭袌?chǎng)最終能夠給出答案”。

理論界曾經(jīng)提出這樣一個(gè)規(guī)律：一個(gè)市場(chǎng)發(fā)展的初期，多元化是一個(gè)普遍的選擇。這和初級(jí)階

段的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特征有關(guān)系，機(jī)會(huì)太多，而競(jìng)爭(zhēng)的模式比較低級(jí)，成功更多的在于資金和機(jī)會(huì)的結(jié)合而不是經(jīng)營(yíng)的結(jié)果?！秾Ｗⅰ庾x中國(guó)隱形冠軍企業(yè)》一書的作者鄧地的觀點(diǎn)與此不謀而合。他認(rèn)為多元化和專業(yè)化與企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境密切相關(guān)，企業(yè)選擇哪種戰(zhàn)略都要看在什么經(jīng)濟(jì)發(fā)展的實(shí)點(diǎn)上來(lái)討論的?！叭绻覀儼岩曇胺艑捯稽c(diǎn)，現(xiàn)在全世界多元化公司最活躍的地方是像中國(guó)一樣處在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展比較早期的階段，比如土耳其、墨西哥，甚至包括印度、巴西這樣的地方。在這樣的階段，因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不充分，存在著太多的機(jī)會(huì)，我們的企業(yè)家們也容易禁不住誘惑。但是到了后期，行業(yè)分工明確，企業(yè)更適合在自己的領(lǐng)域做得出類拔萃。所以長(zhǎng)久來(lái)看，最后某一個(gè)市場(chǎng)當(dāng)中達(dá)到世界競(jìng)爭(zhēng)力水平的公司絕大多數(shù)都是堅(jiān)持專業(yè)化的企業(yè)”。

華南理工大學(xué)商學(xué)院院長(zhǎng)藍(lán)海林更關(guān)注專業(yè)和多元在企業(yè)不同發(fā)展階段中的意義?！霸诔蔀楣谲娖髽I(yè)這個(gè)過(guò)程中間，有一些沒(méi)有成為冠軍的要允許它多元化，但是這個(gè)多元化有可能是戰(zhàn)略性的退出。其次，企業(yè)在選擇多元化領(lǐng)域時(shí)如果相關(guān)性強(qiáng)，它的經(jīng)濟(jì)效益有可能比單一的還要高相關(guān)性差的時(shí)候，經(jīng)濟(jì)效益就會(huì)跌下來(lái)，因?yàn)樵驹诠谲婎I(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)很難再轉(zhuǎn)移到新的領(lǐng)域去。最后，從大的環(huán)境看，在相關(guān)多元化這點(diǎn)上要分時(shí)期。我們做了實(shí)質(zhì)性的研究，第一階段，即市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)早期時(shí)，企業(yè)投資不相關(guān)領(lǐng)域經(jīng)濟(jì)效益最高，因?yàn)橘Y源全部是政府配置。到了第二個(gè)階段，越集中的經(jīng)濟(jì)效益越高。今天我們走到了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的第三階段，政府配置資源小了，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加正常，這時(shí)候相關(guān)多元化經(jīng)濟(jì)效益最高這一點(diǎn)就體現(xiàn)出來(lái)了，太單一和太多元化都不行”。

浙江省經(jīng)貿(mào)委副主任兼中小企業(yè)局局長(zhǎng)吳家曦建議把這個(gè)問(wèn)題回歸到企業(yè)本身來(lái)看。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，“專注還是多元，關(guān)鍵還是看企業(yè)的目標(biāo)、定位、能力、素質(zhì)以及企業(yè)擁有的資源。在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中哪一條路都應(yīng)該有成功的案例。但是一般來(lái)講投資可以多元化，經(jīng)營(yíng)一定要專注”。

事實(shí)上，無(wú)論觀點(diǎn)和意見(jiàn)如何的不同，對(duì)于所選擇的道路應(yīng)具有一定的把握能力，是所有企業(yè)都承認(rèn)的問(wèn)題。也許，董明珠的觀點(diǎn)可以為這一次觀點(diǎn)的交鋒提供一個(gè)最合適的答案企業(yè)走哪條路的關(guān)鍵在于能否把握自己，如果你能把握自己，你能掌控，你有主宰權(quán)，你就能成功。

冠軍·成長(zhǎng)的煩惱

所謂“高處不勝寒”，在飛速發(fā)展的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)推動(dòng)下，雖然冠軍企業(yè)呈現(xiàn)給我們的是光彩奪目的形象，但依然面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

站在冠軍的高度，尹明善和董明珠都表現(xiàn)出一種理性的深思，他們認(rèn)為高成本時(shí)代的到來(lái)將是企業(yè)的一個(gè)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在全球產(chǎn)業(yè)鏈條中，中國(guó)制造仍然面臨著管理、技術(shù)、資金和人才等諸多挑戰(zhàn)，但中國(guó)企業(yè)有決心迎接這些挑戰(zhàn)。鄭元豹?jiǎng)t把提高品牌的高附加值，又穩(wěn)又快走出國(guó)門作為自己的下一個(gè)挑戰(zhàn)。有趣的是，所有人都不約而同地認(rèn)為，與應(yīng)對(duì)外部的挑戰(zhàn)相比，最重要的是應(yīng)對(duì)來(lái)自內(nèi)部的挑戰(zhàn)一一在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中提高自我。興旺與衰弱只是一時(shí)的事情，一時(shí)的領(lǐng)先不等于永久的領(lǐng)先，于是內(nèi)部管理便成為了一個(gè)更值得探討的話題。

營(yíng)銷、咨詢，人才、管理，哪一樣是企業(yè)最應(yīng)該抓住的?

董明珠把關(guān)注點(diǎn)放在了管理上，她認(rèn)為當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)展成為冠軍的時(shí)候，為了保持冠軍地位，就要提高你的管理水平?！捌髽I(yè)站得再高看得再遠(yuǎn)，可能也有看不到的地方，第三方能幫你發(fā)現(xiàn)你無(wú)法看到的死角，所以從理論上來(lái)說(shuō)我選擇管理公司”。與此同時(shí)，董明珠更相信企業(yè)家在自己實(shí)戰(zhàn)中積累的經(jīng)驗(yàn)。“在成長(zhǎng)為冠軍的過(guò)程中，企業(yè)家了解到了方方面面的信息，這些經(jīng)驗(yàn)足以提高我們的管理水平。管理要隨著企業(yè)的變化，但是與其花學(xué)費(fèi)去請(qǐng)管理公司，我們更愿意把別人的教訓(xùn)作為經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)踐當(dāng)中不斷地跳躍自己過(guò)去的想法，好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該有跳出本位的思維看問(wèn)題?！彼瑫r(shí)強(qiáng)調(diào)，一個(gè)細(xì)節(jié)的失敗就可能導(dǎo)致全盤皆輸，企業(yè)家的成功應(yīng)該在細(xì)節(jié)中完成。

尹明善依舊和董明珠表現(xiàn)出了截然不同的態(tài)度，他把人才當(dāng)成目前最值得側(cè)重的一個(gè)因素。“公司需要人才來(lái)駕馭。一個(gè)優(yōu)秀的人才，能夠把營(yíng)銷公關(guān)管理的問(wèn)題都解決完”。他還認(rèn)為，遺憾的是中國(guó)的獵頭公司還處在初級(jí)水平。如何尋找接班人?

“后續(xù)無(wú)人”已經(jīng)成為一個(gè)世界性的難題。因?yàn)榻影嗳藗鞒械牟粌H是企業(yè)的權(quán)杖，更是企業(yè)的文化及管理模式。而對(duì)于發(fā)展時(shí)間較短，內(nèi)部管理和外部管理均不太成熟的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，接班人的培養(yǎng)仍然處在探索過(guò)程之中。如意集團(tuán)董事長(zhǎng)儲(chǔ)吉旺也正為他的接班人憂心忡忡，雖然他選擇接班人的標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單：專業(yè)、品德、文化認(rèn)同。但如何把這些標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用到實(shí)際當(dāng)中去，找到那個(gè)最合適的人才，卻是一項(xiàng)長(zhǎng)期且嚴(yán)格的任務(wù)。事實(shí)上，他所面臨的這一困惑，無(wú)疑是眾多中國(guó)企業(yè)的縮影。

尹明善和董明珠難得地在這個(gè)問(wèn)題上達(dá)成了一致。他們的理由是：從企業(yè)內(nèi)部選出來(lái)的人，一對(duì)企業(yè)有很深的感情，二懂得企業(yè)的文化。“人才儲(chǔ)備更多是自己培養(yǎng)出來(lái)，跟企業(yè)更有感情。員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度是最重要的，其他的方面可以慢慢培養(yǎng)”。

接班人的選拔應(yīng)該因企業(yè)的發(fā)展情況而異，這是TCL多媒體執(zhí)行董事史萬(wàn)文的看法?！疤幱诎l(fā)展期的企業(yè)應(yīng)從內(nèi)部選拔，這樣能夠保持對(duì)于企業(yè)遠(yuǎn)景的一種認(rèn)同；而企業(yè)走向國(guó)際化以后，則需要從外部來(lái)空降，因?yàn)檫@時(shí)的企業(yè)應(yīng)該具有多樣人才的結(jié)構(gòu)。比如企業(yè)跨入北美或者歐洲這些已經(jīng)相當(dāng)穩(wěn)定的主流市場(chǎng)時(shí)，需要對(duì)于當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)、財(cái)務(wù)以及法律這些方面了解的人才，而這樣的人才內(nèi)部無(wú)法提供”。

對(duì)于接班人的問(wèn)題，皇明太陽(yáng)能集團(tuán)董事長(zhǎng)黃鳴的理解是應(yīng)該內(nèi)外結(jié)合?！叭瞬挪粏?wèn)出處。我們現(xiàn)在的新總裁在臺(tái)資企業(yè)干了六年基層，在我們公司中層高層再干了六年，現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展越來(lái)越好。從2001年到2003年，我的增長(zhǎng)率是5%到15％，在這之前是飛速的，中間有一個(gè)停滯期，而他現(xiàn)在的銷售增長(zhǎng)一倍，利潤(rùn)近十倍，其他指標(biāo)也非常健康”。他說(shuō)，在選擇人才上當(dāng)然有許多硬性的標(biāo)準(zhǔn)，最重要的是文化認(rèn)同感和人品。當(dāng)你放手的時(shí)候，你要清楚這個(gè)接班人能不能把企業(yè)最根本的價(jià)值觀，共同的夢(mèng)想，共同的行為標(biāo)準(zhǔn)真正地堅(jiān)持下去，同時(shí)發(fā)揚(yáng)光大，做到了這些，也就能夠基業(yè)常青。鄭元豹也認(rèn)同黃鳴的觀點(diǎn)，“外有實(shí)力，內(nèi)有文化，兩者結(jié)合起來(lái)才能保證企業(yè)運(yùn)行安全；而接班人的關(guān)鍵在于是否能夠扶持與培養(yǎng)。

企業(yè)家們以自已的親身經(jīng)歷表述了對(duì)選拔接班人的意見(jiàn)，而金必得名牌策劃推廣中心董事長(zhǎng)沈青則從反面給儲(chǔ)安吉提出了建議：“我認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)企業(yè)本身的性質(zhì)來(lái)尋找接斑人。儲(chǔ)先生的企業(yè)從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)屬于家族企業(yè)。家族企業(yè)的發(fā)展情況我想用四句話來(lái)概括初期老婆孩子一起創(chuàng)業(yè)，同心同德；第二階段高速成長(zhǎng)的時(shí)候，兄弟姐妹同心敵愾；第三個(gè)階段是收獲期，同床異夢(mèng)爭(zhēng)老大；第四階段鬧分家，最后同歸于盡。在去年調(diào)查的二百多個(gè)家族企業(yè)中，成功率只有

30％。所以我對(duì)儲(chǔ)先生的企業(yè)有兩個(gè)建議：第一建議他們夫婦在職位上有所變化。因?yàn)榧易迤髽I(yè)管理文化太封閉，管理太密切，有獨(dú)到思想和叛逆才華的人進(jìn)不去。這樣的企業(yè)可以培養(yǎng)忠誠(chéng)的員工，但是培養(yǎng)杰出經(jīng)營(yíng)人才就不太可能。第二要試馬，允許內(nèi)外人才都有平等的平臺(tái)和機(jī)會(huì)，允許不同的文化和觀念存在。家族企業(yè)用外人心態(tài)往往不公平的，可是如果企業(yè)搞家族制，企也許能夠團(tuán)結(jié)得像鋼鐵一般，但面臨的問(wèn)題是內(nèi)耗，低效率，而未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)最可怕的是成本增長(zhǎng)，所以企業(yè)家要用開放的心態(tài)來(lái)引進(jìn)接班人。

如果說(shuō)沈青從靜態(tài)的角度為企業(yè)接班人的選拔提出了不同瞞，那么藍(lán)海林則用動(dòng)態(tài)的眼光來(lái)看待這個(gè)問(wèn)題。他相信，考核應(yīng)該從內(nèi)部還是外部選擇接班人時(shí)，取決于兩個(gè)因素首先要考慮這個(gè)企業(yè)面臨的發(fā)展?fàn)顩r和目標(biāo)：是希望將來(lái)穩(wěn)定發(fā)展還是一個(gè)巨大的改變。如果希望有—個(gè)質(zhì)的飛躍和改變，就從外部請(qǐng)來(lái)人才，為企業(yè)注力全新的活九如果企業(yè)需要持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，還是從內(nèi)部考核，繼承企業(yè)—向的文化和風(fēng)格。另一個(gè)需要考慮的因素是企業(yè)團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)。如果現(xiàn)在這個(gè)隊(duì)伍年齡偏老，學(xué)位又偏低，應(yīng)該從外面引進(jìn)——批人才，在企業(yè)內(nèi)鍛煉一段時(shí)間再選擇”。

目前，國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)家大多將子女送到國(guó)外學(xué)習(xí)，但這種單一的學(xué)習(xí)模式是否能夠適應(yīng)未來(lái)企業(yè)的需要，還要通過(guò)更長(zhǎng)時(shí)間的觀察。吳家曦顯然比較認(rèn)同這種方式，他提供了一個(gè)新的角度來(lái)思考：“操作上我想用八個(gè)字來(lái)形容，‘先內(nèi)后外分步實(shí)施。家族企業(yè)信任成本低，忠誠(chéng)度高，應(yīng)該先考慮培養(yǎng)你的兒子和女兒，再考慮其他下屬。實(shí)際上，外來(lái)的人不一定更好，恰恰因?yàn)槟汶x內(nèi)部的人太近了，可能看到的缺點(diǎn)會(huì)有所放大。關(guān)鍵還是要看這個(gè)人的德才是否兼?zhèn)?，是否能挑這個(gè)擔(dān)子?！?/p>

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)系企業(yè)的命運(yùn)，中國(guó)頂級(jí)企業(yè)家要想自己開創(chuàng)的事業(yè)代代相傳，必須及早醞釀接班人，讓他們?cè)谑袌?chǎng)的大風(fēng)大浪里摔打磨練。而對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，以開明的眼光遴選職業(yè)經(jīng)理人管家，更是勝人一籌的戰(zhàn)略抉擇。譚木匠工藝品有限公司董事長(zhǎng)譚傳華認(rèn)為每個(gè)企業(yè)的階段，每個(gè)事情的個(gè)案都不一樣的，還是因人、因事而異，走到哪里最適合的就是最好的。

看來(lái)，如何尋找接班人并不重要，重要的是如何去培養(yǎng)。對(duì)此，董明珠認(rèn)為，對(duì)于未來(lái)的接班人的培訓(xùn)，不僅僅是技術(shù)的培訓(xùn)，還有思想和體能上的培訓(xùn)。尹明善說(shuō)，培養(yǎng)接班人的管理水平就像一個(gè)人的成長(zhǎng)一樣。當(dāng)中有父母家庭的教育，學(xué)校的教育，社會(huì)的影響。但一個(gè)人能不能成才，還是在他自己能否善于學(xué)習(xí)和總結(jié)。這就是內(nèi)因和外因的關(guān)系，內(nèi)因是變化的依據(jù)，外因是變化的條件而已。