張明進(jìn)

客戶經(jīng)理是商業(yè)銀行開展?fàn)I銷活動(dòng)的主力。因此，客戶經(jīng)理制的實(shí)行，對(duì)商業(yè)銀行市場(chǎng)營(yíng)銷的推進(jìn)產(chǎn)生重要的影響。目前，商業(yè)銀行間的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是對(duì)基金優(yōu)質(zhì)客戶的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，進(jìn)一步促進(jìn)了客戶經(jīng)理制的發(fā)展。但是，基層商業(yè)銀行在推行客戶經(jīng)理制過程中，仍存在一些問題和不足，限制了客戶經(jīng)理制優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。主要表現(xiàn)在以下四方面：

科層式分工體制嚴(yán)重阻礙了客戶經(jīng)理制的實(shí)施。商業(yè)銀行內(nèi)部一直是按業(yè)務(wù)分類進(jìn)行條條管理，上下形成專業(yè)對(duì)口，決策和權(quán)利層層分解的科層制結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)下，要么是各業(yè)務(wù)部門都搞客戶經(jīng)理，實(shí)際上應(yīng)該稱之為產(chǎn)品經(jīng)理，他們僅向客戶推銷銀行的某一種產(chǎn)品，而不是向客戶提供銀行的“一攬子”服務(wù)；要么是新獨(dú)立出來的客戶經(jīng)理部與各業(yè)務(wù)部門“格格不入”，各業(yè)務(wù)部門出于自身利益等原因很難與客戶經(jīng)理進(jìn)行有效配合。因此，無論哪種形式，客戶經(jīng)理的組合營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)都大打折扣，背離了實(shí)施客戶經(jīng)理制的初衷。

現(xiàn)有客戶經(jīng)理的整體素質(zhì)偏低，缺乏復(fù)合型人才。真正意義上的客戶經(jīng)理，需要為客戶提供存、貸、匯、理財(cái)、投資銀行業(yè)務(wù)等綜合性的金融服務(wù)，要具有優(yōu)秀的個(gè)人品質(zhì)、較強(qiáng)的溝通能力和高度的責(zé)任心；要熟悉金融方針政策、法律法規(guī)和銀行的各項(xiàng)金融業(yè)務(wù)；要具備對(duì)市場(chǎng)的敏感性，能夠積極主動(dòng)地去發(fā)現(xiàn)、接觸和培養(yǎng)客戶。而目前基層銀行中真正符合這些要求的客戶經(jīng)理還很少，大多是原有的信貸人員轉(zhuǎn)為客戶經(jīng)理，這種由過去外勤、聯(lián)絡(luò)人員翻版的客戶經(jīng)理，綜合素質(zhì)很難達(dá)到客戶經(jīng)理的要求?？蛻艚?jīng)理無法全面把握和了解客戶的金融需求，

使服務(wù)水平僅停留在資金融通、結(jié)算等較淺層面上。

對(duì)客戶經(jīng)理考核指標(biāo)有待進(jìn)一步改進(jìn)。目前，商業(yè)銀行對(duì)客戶經(jīng)理的考核基本采用與行政級(jí)別、任務(wù)完成、工資系數(shù)掛鉤的模式，指標(biāo)主要包括利潤(rùn)、資產(chǎn)質(zhì)量（收息率）、票據(jù)業(yè)務(wù)、國(guó)際外匯業(yè)務(wù)和存款余額等。過分強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)，會(huì)導(dǎo)致資產(chǎn)業(yè)務(wù)的盲目擴(kuò)張，尤其在缺少一套完善的信貸風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)、控制機(jī)制的前提下，利潤(rùn)的權(quán)重過大，容易造成風(fēng)險(xiǎn)失控；收息率可能導(dǎo)致企業(yè)“新債還舊債”的短期行為；國(guó)際外匯業(yè)務(wù)單獨(dú)作為一個(gè)指標(biāo)不利于本外幣統(tǒng)一考核；存款余額是一個(gè)存量，無法客觀、公正地反映客戶經(jīng)理在一段時(shí)期內(nèi)的工作業(yè)績(jī)。而且，幾個(gè)指標(biāo)之間沒有必然的聯(lián)系，實(shí)際操作中容易顧此失彼。

對(duì)客戶經(jīng)理的管理不科學(xué)，激勵(lì)約束機(jī)制不健全。在現(xiàn)行考核機(jī)制下，客戶經(jīng)理之間容易產(chǎn)生內(nèi)耗，有的出現(xiàn)相互詆毀的現(xiàn)象，有的則采用利率壓價(jià)的辦法為客戶提供所謂的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，有的為了完成考核任務(wù)，甚至在期末玩“數(shù)字”游戲。另外，對(duì)客戶經(jīng)理獎(jiǎng)懲不對(duì)等，客戶經(jīng)理承擔(dān)的責(zé)任過多，上面下達(dá)的各種任務(wù)，紛紛落到基層客戶經(jīng)理身上，往往是受到的處罰多，獲得的回報(bào)少，在很大程度上制約了客戶經(jīng)理工作積極性的發(fā)揮。

上述四方面的問題在很大程度上制約了基層商業(yè)銀行對(duì)客戶經(jīng)理制的推行，應(yīng)對(duì)之策有三：

改革管理體系，實(shí)行組織機(jī)構(gòu)重組。商業(yè)銀行在科學(xué)評(píng)定各業(yè)務(wù)部門職能的基礎(chǔ)上，按其主要業(yè)務(wù)功能進(jìn)行歸并整合，通過優(yōu)化、重組內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)和操作管理體系，來實(shí)現(xiàn)管理職能由條條型向綜合型的轉(zhuǎn)變，真正構(gòu)筑起服務(wù)客戶經(jīng)理的“綠色通道”，實(shí)現(xiàn)“前臺(tái)一站式服務(wù)，后臺(tái)集中化管理”。

加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高客戶經(jīng)理綜合素質(zhì)。針對(duì)客戶經(jīng)理素質(zhì)現(xiàn)狀，有計(jì)劃、分批次地開展培訓(xùn)。一是與各大專院校聯(lián)系，將客戶經(jīng)理集中起來進(jìn)行金融業(yè)務(wù)理論學(xué)習(xí)，拓寬客戶經(jīng)理隊(duì)伍的知識(shí)視野,提高業(yè)務(wù)素質(zhì)；二是定期邀請(qǐng)客戶營(yíng)銷方面的專家為客戶經(jīng)理授課，介紹客戶營(yíng)銷領(lǐng)域的新觀念、新方法，提高公關(guān)能力；三是在銀行內(nèi)部推行短期輪崗制度，使客戶經(jīng)理對(duì)銀行業(yè)務(wù)操作和金融產(chǎn)品有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)，提高綜合服務(wù)能力

建立科學(xué)的考核激勵(lì)機(jī)制，提高客戶經(jīng)理工作的積極性。以公平、公正為原則，對(duì)客戶經(jīng)理的各項(xiàng)工作進(jìn)行綜合量化考核，通過對(duì)兩類關(guān)鍵指標(biāo)：數(shù)量指標(biāo)(如貸款指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)等)和質(zhì)量指標(biāo)(如營(yíng)銷策劃、信息反饋、工作效率等)進(jìn)行測(cè)算，構(gòu)建起績(jī)效掛鉤、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的考核平臺(tái)。

（作者單位：中國(guó)人民銀行濟(jì)寧市中心支行）