肖宏偉

并購是企業(yè)擴大經營、降低成本、增強自身競爭力、實現(xiàn)更大利潤的重要手段。在目前全球經濟一體化的形勢下，一些跨國公司不斷地掀起并購浪潮。面對加入ＷＴＯ的挑戰(zhàn)，我國企業(yè)近幾年來也較多的采用并購的方式進行優(yōu)勢整合，這對我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，及時有效獲得領先優(yōu)勢具有重大意義。但是，在企業(yè)并購過程中，管理者往往將精力集中于企業(yè)財務報表所反映的諸如設備、建筑物、股本、存貨、利潤等各項財務因素上，卻忽視了企業(yè)中最具價值的人力資源。因此，千方百計地收攏人才，開發(fā)智力是各國優(yōu)秀企業(yè)的主要戰(zhàn)略之一，這對企業(yè)并購來說也不例外。

企業(yè)并購對人力資源的影響

并購意味著并購企業(yè)將帶領被并購企業(yè)進入新的成長時期，積極尋求企業(yè)擴張的機會，應對經濟全球化和技術革新帶來的挑戰(zhàn)。不幸的是，企業(yè)并購對人力資源也產生了極大影響。在被并購企業(yè)內部，企業(yè)并購會給全體員工帶來心理上的焦慮、不安和緊張，管理者會擔心并購后企業(yè)的補償減少，權利受限，骨干人員可能在并購過程中即著手準備自己的簡歷，普通員工更在意能否保留這份工作。如果能，會發(fā)生什么樣的變化，工作崗位在哪里，收入情況如何，能否適應新的環(huán)境，是否會遭受歧視等，這種心理上的影響和變化將導致員工之間和對組織的不信任、自我保護、抵制變化等行為。在被并購企業(yè)外部，競爭對手知道，對于一個企業(yè)來說，其主要的競爭力就在于人，尤其是其中關鍵的人力資源，挖走對手的優(yōu)秀人才就意味著減少了競爭對手手中的籌碼，而增加了自身的競爭實力，有利于其搶占市場先機，超越并擊垮競爭對手。因此，企業(yè)并購過程中，員工人心思動，競爭對手覬覦其核心人員以及并購過程的動蕩性等因素，極有可能會導致大量員工，特別是高級管理人員、專業(yè)技術人員的離職，從而造成人力資源的損失，進而影響企業(yè)經營業(yè)績，最終導致企業(yè)并購的失敗。

并購中人力資源管理的幾個措施

１、并購前的人力資源狀況評估。為了讓被并購企業(yè)的人力資源增值而不是流失，必須從并購的全過程進行全面規(guī)劃，防止僅僅在并購完成后才把注意力轉向人力資源。因此，在并購前，并購企業(yè)就應該引入咨詢公司作為第三方對被并購企業(yè)的人力資源狀況進行全面的評估，內容包括被并購方的組織結構圖、薪酬福利制度等，最主要的是對管理高層以及核心人員有一個全面的了解，包括他們的能力狀況、薪酬競爭力、工作經歷等，根據(jù)評估的結果，形成一份被并購企業(yè)的人力資源報告。這樣的報告可以讓并購更加理性，并成為并購報價的重要決定因素，并能在并購前對被并購企業(yè)的人力資源狀況有充分的了解，能夠通過它分析出哪種激勵手段對留住人才是最有效的，從而大大減輕并購后人力資源管理的難度。

２、重視員工辭職事件。企業(yè)往往會忽視員工辭職事件，而此類事件是很危險的。核心人員離開公司時，絕不可作為平常事件來處理，應找出原因，特別是被并購企業(yè)內部潛在的問題或并購企業(yè)的一些不當?shù)淖龇?。在并購過程動蕩不安時，核心人員最早離開，因為他們最容易找到工作，但留下來的員工可能會受到影響，士氣更加低落。因此，一定要讓并購方高層明白核心人員辭職的重要性，同時做好其同事的工作，穩(wěn)定軍心，防止連鎖反應，因為他們最清楚辭職人員的表現(xiàn)，最易受到辭職陰影的影響。

３、加強溝通，明確對人才的態(tài)度。成功的現(xiàn)代企業(yè)管理經驗表明，溝通已成為整個管理過程的基礎，目的是為了形成一個具有強大凝聚力的團體。由于我國長期以來存在著一種“被并購的企業(yè)就是經營失敗的企業(yè)”的思想，這種思想將阻礙著被并購企業(yè)人才的穩(wěn)定。因此，溝通對于企業(yè)并購顯得尤其重要。企業(yè)并購后雙方的員工都會有一些顧慮，如并購企業(yè)員工怕原有位置受到威脅，被并購企業(yè)員工怕受到歧視等等。此時，為了避免員工抵制并購，并購企業(yè)應安排一系列員工溝通會議，讓員工了解整個并購的大致情形，如并購的目的、股權的變化、經營方針的變化、未來的戰(zhàn)略規(guī)劃等，促進并購雙方企業(yè)內員工的相互了解、交流，結成伙伴關系，最終從員工那里獲得期望的員工行為，以利于并購目標的實施與完成。其次，并購企業(yè)應迅速明確對被并購方人才的態(tài)度，以免員工無法專心致力于本職工作，徒增其離職的可能性。如果并購企業(yè)重視人力資源管理，被并購企業(yè)員工仍然存在發(fā)展機會，自然愿意留任。

４、加強文化融合，培養(yǎng)員工認同感。企業(yè)在實施并購戰(zhàn)略后，被并購企業(yè)的員工總會失去他們原有的情感依托，并且，當高層管理人員或所有者離開企業(yè)，員工個人與其之間的關系紐帶被割斷時，從前激勵員工的忠誠與敬業(yè)精神也不復存在。反而要面對不同的企業(yè)文化，為了加強員工對不同文化的認識與適應，促進兩個不同文化背景下員工之間的交流，培養(yǎng)員工對新企業(yè)的認同感，必須對原有企業(yè)文化進行融合，吸取各自的優(yōu)秀部分，更多利用其中的共同點，統(tǒng)一并購雙方的企業(yè)文化，做到你中有我，我中有你，形成一個整體。同時承認環(huán)境差異，糾正并購雙方吃與被吃的觀點，相互尊重。做這些工作時，不應當以宣傳或洗腦的方式進行，而應當采用溫和的方式，歡迎員工對文化融合的參與，使其盡早達成對企業(yè)文化的共識。

５、采用有效的激勵措施。一方面是企業(yè)并購中，員工最先考慮的往往是并購后能否保證并提高其自身經濟利益。因此，并購企業(yè)必須采用一定的物質激勵措施，使得各個員工的經濟利益不受損害，并以更優(yōu)厚的物質利益來吸引和穩(wěn)定人才，否則，他們完全有條件和可能跳槽到競爭對手企業(yè)中找到他們認為合理的位置。另一方面是經濟利益雖然是人們工作所需考慮的重要因素之一，但這絕不是全部。員工在新的環(huán)境中還會考慮到工作環(huán)境、人際關系、新公司的發(fā)展前景以及個人的發(fā)展前途等。例如，著名的波音公司的專家們曾對４５０名跳槽者進行了調查，其中有４０名員工為增加工資與主管人員進行了談判，２７名員工因公司同意加薪而留下來為公司效力。但在不到一年多的時間里，其中２５名還是由于各種原因又離開了公司。在實際上，工資的多少并不真正是讓他們繼續(xù)留下來的關鍵。在這種情況下，并購企業(yè)應通過對被并購企業(yè)員工提出新的工作要求和期望，即建立新的、更高的業(yè)績標準來激發(fā)和調動員工的潛力，為每位員工提供更大的發(fā)展機會和更廣闊的展示才華的舞臺，那些沒有參與并購過程的關鍵員工，如果被告知也是相關職位的候選人，并且得到保證不會受到排擠，那么他們離開的可能性就會下降。

研究任何一家大型企業(yè)都會發(fā)現(xiàn)，使該公司超過別的公司的是該公司的人才，首屈一指的公司里擁有首屈一指的人才。在企業(yè)并購中，人力資源管理同樣是并購成功的關鍵所在。雖然有效的人力資源管理并不能保證企業(yè)并購一定成功，但無效的人力資源管理必然導致并購的失敗。

（作者單位：西安科技大學管理學院）