邢夫敏

一、公平理論的內(nèi)涵

公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯（Ｊ?郾Ｓ?郾Ａｄａｍｓ）在１９６５年提出的。其基本觀點是：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行：①橫向比較。將自己獲得的“報償”與自己的“投入”的比值與組織內(nèi)其他人的報償和投入的比值作比較。②縱向比較。即把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎担约哼^去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M行比較。

一般情況下，不公平感的產(chǎn)生，絕大多數(shù)是由于經(jīng)過比較認為自己目前的報酬過低而產(chǎn)生的。不公平的感覺會帶來心理挫傷。中國古代就有“不患貧，患不均”的說法。當(dāng)人們感到不公平待遇時，在心里會產(chǎn)生苦惱，呈現(xiàn)緊張不安，導(dǎo)致行為動機下降，工作效率下降，甚至出現(xiàn)逆反行為。

個體為了消除不安，通常會采取以下行為措施：①通過自我解釋達到自我安慰，心理上造成一種公平的假象，消除不安；②更換對比對象，以獲得主觀的公平；③采取一定行為，改變自己或他人的得失狀況；④發(fā)泄怨氣，制造矛盾；⑤暫時忍耐或逃避；⑥跳槽，到能發(fā)揮自我價值的公司或企業(yè)。所有這些行為表現(xiàn)，都會給企業(yè)帶來一定的負面影響。

公平與否的判定與個人的知識、修養(yǎng)有關(guān)，與績效的判定以及管理者的判斷有關(guān)。但絕對的公平是不存在的，而且過于平均又會削弱競爭，所以必須妥善處理。

二、如何在企業(yè)中營造公平的氣氛

１?郾增加信息溝通，盡量做到公開和民主。公平的保證是公開和民主。要在企業(yè)內(nèi)部建立一種平等的內(nèi)部氛圍，使每個人都能夠參與團隊的決策和管理。而這種參與的前提，是把決策的事情公開，在廣泛聽取團隊成員意見的基礎(chǔ)上再進行決策。堅持這一制度就可以保證決策公平，防止暗箱操作、個別人說了算。公開程度提高了，群眾監(jiān)督加強了，公平就有了可靠的保證。此外，讓員工分享組織信息，是促使激勵手段更有效發(fā)揮作用的重要條件。對即將實施的激勵手段適時的進行公布，可以提前達到激勵效果。對所要實施的政策進行必要的說明和闡述，不但使員工感到倍受尊重，還能使他們明確自己的工作任務(wù)和工作目標，并自覺努力的去完成，甚至超額完成。

２?郾提高員工主觀認識的公平感。從主觀上來說，一方面，是否公平是員工的一種感覺，無論是自己的或他人的投入和報償多少的判斷都是個人感覺，而一般人總是對自己的投入估計過高，對別人的投入估計過低。所以公平與否與個人的主觀判斷有關(guān)。另一方面，公平與否與個人所持的公平標準有關(guān)，上面的公平標準是采取貢獻率，也有采取需要率、平均率的，對某一部分的分配有人認為應(yīng)平均分配才公平，也有人認為按經(jīng)濟困難程度分配才適當(dāng)。為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺，企業(yè)往往采取各種手段，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。如有的企業(yè)采用保密工資的辦法，使職工相互不了解彼此的收支比率，以免職工互相比較而產(chǎn)生不公平感。

３?郾加強管理者和評定人的公平原則?？冃в烧l來評定，是領(lǐng)導(dǎo)者評定還是群眾評定或自我評定，不同的評定人會得出不同的結(jié)果。由于同一組織內(nèi)往往不是由同一個人評定，因此會出現(xiàn)松緊不一、回避矛盾、姑息遷就、抱有成見等現(xiàn)象。

４?郾建立科學(xué)合理的績效評估體系。按績效付報酬，并且各人之間應(yīng)相對均衡。但績效評定是以工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，還是按工作中的努力程度和付出的勞動量？是按工作的復(fù)雜、困難程度，還是按工作能力、技能、資歷和學(xué)歷？不同的評定辦法會得到不同的結(jié)果。最好是按工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，用明確、客觀、易于核實的標準來度量，但這在實際工作中往往難以做到，有時不得不采用其它方法：①評估時要建立多層次考核目標。②量化評估結(jié)果。

５?郾建立合理的薪酬制度，使員工感覺到公平和滿意。公平的尺度是制度。一個先進的項目開發(fā)團隊?wèi)?yīng)在項目經(jīng)理管理、開發(fā)人員管理和獎懲措施等方面都制定了比較完備的制度，這些制度充分體現(xiàn)著公平原則，只要嚴格落實這些制度，就能滿足團隊成員渴望公平的心理需求，起到公平的激勵作用。造成不公平的原因，一是某些團隊負責(zé)人私心作怪，違背團隊制度，獨斷專行造成的；二是制度不完善，尤其是對項目負責(zé)人的決策行為還缺乏有效監(jiān)督。根除不公平現(xiàn)象，重要的是建立和健全保證決策公平的規(guī)章制度。

三、設(shè)計合理有效的薪酬制度

薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據(jù)不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務(wù)年金、股票期權(quán)等長期激勵。不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分，更重要的是對員工起不同的作用，例如：有的體現(xiàn)公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，還有的實現(xiàn)長期激勵和約束。這些部分的有機結(jié)合體就構(gòu)成了總薪酬。

１、職級體系。薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標準，而不同員工的區(qū)分依賴于職級的設(shè)置。通過對不同業(yè)務(wù)、擁有不同技能和承擔(dān)不同責(zé)任的人員設(shè)定職務(wù)級別，從而拉開薪酬差距，體現(xiàn)個人的價值。因此職級體系的設(shè)計是薪酬改革的基石。

以績效考評（鏈接績效考核體系的設(shè)計）為基礎(chǔ)，設(shè)計能上能下、優(yōu)勝劣汰的流動機制，保證各職級人員符合職級要求。晉升和淘汰都要有公平、量化的標準，不同職級人員根據(jù)其重要性由不同部門或人員決定。

２、績效考核制度?？冃Э己耸菍I(yè)績的評價，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現(xiàn)?？己丝煞譃槿舾蓪哟危簩ζ髽I(yè)整體的考核，對業(yè)務(wù)單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。對企業(yè)整體的考核確定企業(yè)本年度可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應(yīng)得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。如果沒有績效考核的配套，員工干與不干一個樣，干好干壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。因此，能否公平有效地進行全員績效考核，使員工有危機感和緊迫感，從而激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)保值增值，是薪酬體系改革成功的關(guān)鍵和重要保障。

３、采取靈活的激勵形式。以薪資發(fā)放為例，良好的薪資發(fā)放形式能增強激勵效果，改善人際關(guān)系和維護員工心理健康。目前，薪酬發(fā)放形式主要有兩種，公開發(fā)放和秘密發(fā)放。

公開發(fā)放薪酬指薪酬的決策、分配、發(fā)放過程透明化，使每個開發(fā)人員的報酬情況均可被了解。從而產(chǎn)生較強的激勵作用，形成一種相互之間信任坦誠關(guān)系，增強企業(yè)凝聚力。

秘密薪酬模式指薪酬的決策，分配，發(fā)放過程均不公開，每個員工的報酬情況不可被了解。秘密薪酬模式可以避免組織內(nèi)成員互相攀比，消除某種程度上的不公平感，最重要的是可以緩解員工的心理壓力，使高薪者不被非正式群體歧視，使低薪者不感到自卑，同時也不會產(chǎn)生高薪者輕視低薪者，低薪者嫉妒高薪者的現(xiàn)象。公平理論對我們有著重要的啟示：首先，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。其次，激勵時應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。再次，在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。

４、建立合理的晉升制度，使員工感到工作有奔頭。任何人都不希望碌碌無為，都希望自己的價值被社會所承認。在合適的時候得到晉升是所有正常員工的愿望，是員工的價值得到社會承認的一種體現(xiàn)。人的積極性既可以在未來成功的鼓舞下得到發(fā)揮，也可以在面臨困難、危機和競爭時充分實現(xiàn)。所以合理的晉升制度應(yīng)該使員工感覺到適度的壓力，但需要注意的是壓力不能太大，如果員工通過了幾年的努力，最后仍然得不到晉升，那么這種壓力就不合適，這種晉升制度就不合理。因為在這種情況下是以危機狀態(tài)代替了正常狀態(tài)，員工不可能有超出正常水平的積極性被調(diào)動，就起不到被激勵的作用。

合理的晉升制度應(yīng)該使員工感覺到有被提升的希望和可能，能夠使員工感覺到工作有奔頭，同時又有適當(dāng)?shù)膲毫?。晉升可以作為對員工的正強化因素，使員工的行為得到肯定，使員工的積極性得到充分的發(fā)揮。

（作者單位：蘇州科技大學(xué)）