以為是在壓縮成本，而一再打亂創(chuàng)業(yè)資金預(yù)算，到頭來(lái)不得不接受一個(gè)現(xiàn)實(shí)：回籠資金僅夠支撐日常的支出，資金鏈日趨緊張，直到創(chuàng)業(yè)資金被消耗殆盡。

大學(xué)剛畢業(yè)，我便給自己灌輸著一種思想：打工是沒出息的，要想成功，只有自己當(dāng)老板。于是，我便把業(yè)余時(shí)間的一半花在了怎樣當(dāng)老板上。

1997年8月，我在臺(tái)資廠中華映管上班。那時(shí)，電腦銷售剛剛開始火爆起來(lái)，吳陽(yáng)、蘭壽、秋付和我商量著到漳州做電腦銷售。我們算了一下，大概每個(gè)人要籌集5萬(wàn)元錢才行。但是，當(dāng)我們說(shuō)出自己的想法時(shí)，家長(zhǎng)們無(wú)不大吃一驚，結(jié)果當(dāng)然是可想而知的：我們沒有一人能夠完成籌款任務(wù)。原先的一攬子計(jì)劃擱淺了，我們算是第一次體會(huì)到計(jì)劃執(zhí)行起來(lái)的艱巨性。

創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備

1999年4月，我進(jìn)入深圳市寶安區(qū)沙井鎮(zhèn)一家公司開發(fā)部上班，工作是多媒體音箱及遙控器的開發(fā)。這是我第一次從事產(chǎn)品開發(fā)工作，工作熱情空前的高。而最關(guān)鍵的是，在這一段時(shí)間，我知道了怎樣將一種設(shè)想變?yōu)楫a(chǎn)品，知道了什么是品質(zhì)及成本控制。

2000年3月，我給同學(xué)吳陽(yáng)打電話，他在漳州開了一個(gè)制作網(wǎng)頁(yè)的公司，因?yàn)楝F(xiàn)在電腦市場(chǎng)上多媒體音箱銷得相當(dāng)火，幾乎每個(gè)買電腦的人都會(huì)配一個(gè)這樣的玩意兒，于是我便試著問他能否把他公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到多媒體音箱上來(lái)。令我感到驚喜的是他竟然也覺得多媒體音箱是一個(gè)好的項(xiàng)目。

吳陽(yáng)這幾年都在做與電腦有關(guān)的事，對(duì)電腦的周邊產(chǎn)品非常熟悉。而我經(jīng)過(guò)這一年多的努力，在電腦音箱這種產(chǎn)品上，從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)都能一個(gè)人負(fù)責(zé)下來(lái)。而且，在這一年中我也接觸了大量的供應(yīng)商并跟他們保持著良好的關(guān)系，重要的元器件我都能找到最直接的供應(yīng)商，所以在成本控制上也會(huì)有優(yōu)勢(shì)。因此，從這種產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，我覺得自身的條件是相當(dāng)成熟的。

于是，我們開始考慮資金的問題。這幾年我是東奔西跑，口袋里一個(gè)子兒也沒存上。吳陽(yáng)的公司開了將近一年，每個(gè)月也只夠維持，所以也同樣沒錢。但是他的父親十分支持他，答應(yīng)給他提供5萬(wàn)塊錢。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的思考并覺得自己真正能做這件事后，我便在2000年4月辭職去了漳州。

產(chǎn)品：計(jì)劃離實(shí)際有多遠(yuǎn)

采購(gòu)上的失策，讓我們?cè)瓉?lái)的資金預(yù)算沒有了任何意義。當(dāng)時(shí)我們是這樣設(shè)想的，把產(chǎn)品定位在中高檔次、成本在200元以內(nèi)的四點(diǎn)一音箱上。四點(diǎn)一音箱，即2個(gè)前置音箱，2個(gè)環(huán)繞音箱，1個(gè)低音音箱。這種音箱在市面上的零售價(jià)都在350元以上，而品牌好一點(diǎn)兒的像漫步者，零售價(jià)是450元，更好的像創(chuàng)興在500元以上。憑我對(duì)市場(chǎng)及同類產(chǎn)品一年多的了解，我覺得如果把原來(lái)產(chǎn)品所用的塑膠殼換成木質(zhì)的，品質(zhì)一定不會(huì)輸給他們。如果把產(chǎn)品的零售價(jià)定在380元，應(yīng)該是一個(gè)消費(fèi)者可以接受的價(jià)格。同時(shí)，把出廠價(jià)定為260元到280元，既可保證經(jīng)銷商的利潤(rùn)，我們也還有一定的利潤(rùn)空間。基于以上幾點(diǎn)，我和吳陽(yáng)都認(rèn)為我們的音箱不會(huì)有銷路問題。5萬(wàn)元錢雖然不算多，但我們可以用這些錢在購(gòu)置一些基本的儀器設(shè)備后，再生產(chǎn)出100套產(chǎn)品，等這些產(chǎn)品賣出后我們繼續(xù)做第二批，然后第三批，如此慢慢地把規(guī)模做大。

在幾許興奮與不安中，我們的多媒體音箱項(xiàng)目算是真正開始了。但很快一些問題接踵而來(lái)。比如，我們對(duì)周邊的配套市場(chǎng)不熟，一些極普通的電子元器件，在深圳賽格電子市場(chǎng)一抓一大把，而在漳州卻找遍了都尋不見，只好托人從深圳給我買回來(lái)；過(guò)于相信一些供應(yīng)商的口頭承諾，等拿到貨時(shí)才發(fā)現(xiàn)其規(guī)格與自己的要求相距甚遠(yuǎn)，但因沒有合同，只能吃了啞巴虧。這些周折中的成本損失，讓我們始料未及。

好在經(jīng)過(guò)一個(gè)半月的努力，我們的四點(diǎn)一音箱終于面世了。在產(chǎn)品的包裝紙盒上，我與吳陽(yáng)產(chǎn)生了分歧。我當(dāng)時(shí)受一篇文章的影響，說(shuō)將來(lái)產(chǎn)品包裝的趨勢(shì)是“無(wú)成本包裝”，意思是把包裝成本降至最低，因?yàn)檫@些成本最終還是落到消費(fèi)者頭上，也造成一些資源的浪費(fèi)，從環(huán)保的角度出發(fā)，“無(wú)成本包裝”將是產(chǎn)品包裝的必然方向。所以我極力主張用單色印刷的紙盒。而吳陽(yáng)卻覺得用彩印比較好，因?yàn)樯术r艷的外表比較容易引起消費(fèi)者的注意，新產(chǎn)品上市，又一點(diǎn)兒名氣都沒有，這樣包裝對(duì)打開銷路有好處。

事后證明吳陽(yáng)是對(duì)的。因?yàn)樵诤髞?lái)產(chǎn)品銷售的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者對(duì)彩色包裝的產(chǎn)品更感興趣，特別是那種偏中高檔的。但最終我們還是用了單色印刷，這并非是我說(shuō)服了吳陽(yáng)，而是我們當(dāng)時(shí)沒有多少錢了，因?yàn)椴噬∷⑺玫姆屏志鸵獛浊г?/p>

一個(gè)完整的產(chǎn)品在費(fèi)盡了周折之后總算是可以擺在消費(fèi)者面前，而我們的錢也不多了。做這100套產(chǎn)品所花的錢遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超出了我們的預(yù)算。比如，做低音炮箱體，成本是35元一個(gè)，但是如我們一次性做200個(gè)，28元就可以做下來(lái)，為了壓低產(chǎn)品的成本，我們一咬牙，下了200套的訂單，這就等于多用掉了2100元；對(duì)散熱器，如果在市場(chǎng)上買，一片的價(jià)格是3.5元，從廠家直接購(gòu)買一片只要2.5元，但問題同樣出現(xiàn)在用量上，對(duì)廠家來(lái)說(shuō)，最少也必須訂做1000片，我們于是又咬了一次牙；購(gòu)買變壓器時(shí)，由于供應(yīng)商搞錯(cuò)了規(guī)格，當(dāng)時(shí)又沒有訂合同，我們不得不重新訂了一批；還有就是金屬板的開?！?如此種種，我們一直以為自己是在降低成本，但事實(shí)上卻是費(fèi)用大大超出了預(yù)算。等100套產(chǎn)品做完時(shí)，手頭只剩下1萬(wàn)元左右了。采購(gòu)上的失策，讓我們?cè)瓉?lái)的資金預(yù)算沒有了任何意義。

銷售：壓力、努力、現(xiàn)金

產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)了，接下來(lái)就是把這些產(chǎn)品賣出去。我和吳陽(yáng)原來(lái)說(shuō)好了，我負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)方面，吳陽(yáng)負(fù)責(zé)銷售。所以在產(chǎn)品出來(lái)的第二天，他就抱著一套音箱去廈門湖濱南電子城找經(jīng)銷商了。其實(shí)在我們的產(chǎn)品出來(lái)前，他就去聯(lián)系了一些客戶，所以我們對(duì)他的廈門之行是充滿了無(wú)限的期待。但是他回來(lái)之后反映的情況卻令我們十分失望。

這次他去找了兩家經(jīng)銷商，一家叫國(guó)騰勝的，對(duì)我們產(chǎn)品的質(zhì)量相當(dāng)滿意，但由于我們的音箱沒有加屏蔽，所以沒敢要。還有一家音箱業(yè)務(wù)做得挺大的經(jīng)銷商，經(jīng)營(yíng)的品牌有好幾種，但脾氣也挺大，必須壓貨做，即他可以銷售我們的音箱，但是只能在產(chǎn)品銷出后才能給我們貨款?？蛇@對(duì)于急于想周轉(zhuǎn)資金的我們來(lái)說(shuō)，是一種多么難以接受的選擇！

之后，吳陽(yáng)又先后去了三次廈門，在電子城一家一家地問過(guò)去，但結(jié)果都差不多。產(chǎn)品銷不出去，我們的壓力也一天天的加大，資金一天天地減少。核算下來(lái)，當(dāng)時(shí)我們幾個(gè)人每天的費(fèi)用，包括房租、水電、伙食，平均需要100元，如果持續(xù)下去，產(chǎn)品沒人要，資金就無(wú)法周轉(zhuǎn)，1萬(wàn)多元幾乎支撐不了多久。于是，我們仔細(xì)分析推銷失敗的原因，最后分析的結(jié)果是，吳陽(yáng)天生性格內(nèi)向，會(huì)不會(huì)是由于他沒有能夠很好地和客戶解釋清楚我們產(chǎn)品的優(yōu)缺點(diǎn)呢？于是決定由更加了解產(chǎn)品的我親自出馬！

但是，因?yàn)閹准掖蟮囊粝浯砩桃呀?jīng)拒絕過(guò)我們的產(chǎn)品，所以當(dāng)我再抱著音箱去找他們時(shí)，他們似乎都很反感，任憑我費(fèi)盡口舌也白搭。為此，我也不得不去找吳陽(yáng)以前沒去過(guò)的地方。經(jīng)過(guò)兩天的努力，謝天謝地，終于有一家叫遠(yuǎn)勝航的經(jīng)銷商答應(yīng)進(jìn)我們40套的貨，而且可以付60%的貨款，其余月結(jié)。老天，我算是體會(huì)到了絕處逢生的那種感覺！如果不是自己創(chuàng)業(yè)，如果不是背負(fù)著這么大的壓力，這種體會(huì)怕是一輩子也不這么真切地感受到。

雖然只拿回了6000多元錢，但終于推出了四成的產(chǎn)品，資金、庫(kù)存的壓力都相應(yīng)小了許多?；趨顷?yáng)在廈門的教訓(xùn)，最后我們決定泉州、福州、龍巖等幾個(gè)地方都是由我去做。其中之艱辛，我不想多說(shuō)，但在龍巖時(shí)有一點(diǎn)感觸特別深刻，我想我一輩子也忘不了。當(dāng)時(shí)我已經(jīng)喪失了希望，坐在龍巖電子城的臺(tái)階上休息，準(zhǔn)備起身返回漳州時(shí)，我又掏出了當(dāng)?shù)氐囊粝浣?jīng)銷商名錄，發(fā)現(xiàn)還有一家沒有試過(guò)，于是我便抱著樣品走進(jìn)了他們的辦公室。事后我真為當(dāng)時(shí)的決定感到高興，因?yàn)榫褪沁@最后一家，讓我的龍巖之行也有了點(diǎn)收獲。

結(jié)局和反思

雖然產(chǎn)品陸陸續(xù)續(xù)地在賣出，但資金回籠也并非我們想像的那么快，而最關(guān)鍵的是，即使是收回的資金，也根本無(wú)法運(yùn)用到再生產(chǎn)中，一方面每日的消耗需要資金支撐，另一方面將手中的庫(kù)存銷售出去也需要成本支出，如此一來(lái)，我們只能將回籠的資金運(yùn)用到勉強(qiáng)的支撐中，公司財(cái)務(wù)陷入惡性循環(huán)，慢慢地我們快撐不住了。向人借錢沒門兒，而一些賴皮的客戶，似乎在你向他要錢的日子里都會(huì)躲起來(lái)。等音箱基本售完，貨款基本上回來(lái)后，我們也只剩下1.5萬(wàn)元左右了。由于銷售成本估計(jì)不足，預(yù)算的超額支出，加上一些客戶不講信用也讓我們白花了不少路費(fèi)，我們?cè)蛩阍谧鐾甑谝慌a(chǎn)品之后做第二批的計(jì)劃，在現(xiàn)實(shí)面前變得沒有一點(diǎn)兒可行性。

到了8月份時(shí)，我們支撐不下去了。我的滿懷激情的第一次創(chuàng)業(yè)，算是為自己的人生添加了一次失敗的經(jīng)歷。我不得不為這次創(chuàng)業(yè)做一個(gè)總結(jié)：

沒有好的心理承受能力，永遠(yuǎn)也別想自己當(dāng)老板。

資金仍是現(xiàn)在做事業(yè)的最基本的要素。沒有錢，好的設(shè)想只能是一種設(shè)想。

選一個(gè)周邊配套市場(chǎng)好的地方去做你的產(chǎn)品，對(duì)縮短產(chǎn)品上市時(shí)間大有幫助。

廣告對(duì)一個(gè)新品牌的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)是非常必要的。在我們銷售的后期，我們?cè)诋?dāng)時(shí)的福建《匯能資訊》上刊登廣告后，有一些經(jīng)銷商主動(dòng)找上門來(lái)，加快了產(chǎn)品的推廣速度。

做一個(gè)產(chǎn)品，最終目的是把它推銷出去。如果不能把它送到消費(fèi)者手中，你以前的所有心血都算是白費(fèi)，不管你的產(chǎn)品有多好！可以說(shuō)以前所做的一切都是為最終的銷售服務(wù)。

有時(shí)太為消費(fèi)者考慮的做法似乎并不為消費(fèi)者所接受，所起的市場(chǎng)效應(yīng)也就值得推敲。

在推銷之前最好想好銷售策略，否則，等你發(fā)現(xiàn)問題時(shí)市場(chǎng)已不屬于你的了。

如果我還有第二次機(jī)會(huì)，我想我將會(huì)以一種更成熟的心態(tài)去對(duì)待它。以上的那些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，我會(huì)銘記一輩子的。

守住生命線

失敗總會(huì)有諸多的原因存在，但是往往任何失敗都有一條主線，只有揪出這根主線，才有可能在以后的創(chuàng)業(yè)中吸取教訓(xùn)。本案例的主人公在失敗后揪出了一根又一根的線，卻始終沒有找到真正絆倒他的主線——現(xiàn)金流。

創(chuàng)業(yè)分為兩種，一種是“白手起家”型，一種是“財(cái)大氣粗”型。這兩種類型的創(chuàng)業(yè)完全不同，前者在創(chuàng)業(yè)初期更需要的是快速完成資金的原始積累，需要靠超乎一般人的毅力和比別人好的運(yùn)氣來(lái)獲得成功；而后者需要的則是企業(yè)文化的構(gòu)建和正規(guī)化、系統(tǒng)化的運(yùn)營(yíng)能力。因此，白手起家型的創(chuàng)業(yè)，或稱小資金創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)者在每一次的創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，幾乎只能有一次失敗機(jī)會(huì)，絕對(duì)沒有能力失敗第二次，正因?yàn)槿绱耍芏鄤?chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期對(duì)于成本都表現(xiàn)出了超常的重視。然而，這種高度重視往往會(huì)因?yàn)闃O端化，反而忽視了現(xiàn)金流與利潤(rùn)、成本的關(guān)系，從而導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗。

當(dāng)然，在創(chuàng)業(yè)初期，將現(xiàn)金流問題提高到任何高度都不為過(guò)，這是創(chuàng)業(yè)者真正的生命線。小資金創(chuàng)業(yè)時(shí)，應(yīng)當(dāng)更加關(guān)注現(xiàn)金流的變化而不是成本的變化，要關(guān)注現(xiàn)金流更合理的使用，而不是帳面利潤(rùn)的最大化。主人公在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，為了降低單件成本而進(jìn)行大批量采購(gòu)，導(dǎo)致的直接后果便是現(xiàn)金支出的絕對(duì)數(shù)額增加，這對(duì)小資金創(chuàng)業(yè)者是很危險(xiǎn)的。甚至可以考慮，即使價(jià)格再貴10%，只要能夠延期付款，這樣的采購(gòu)也是可行的。

案例的主人公在文中提到過(guò)成本控制，但從其表現(xiàn)看，他僅學(xué)到一些方法和過(guò)程，而未從主觀上去認(rèn)識(shí)成本控制的重要性，因此在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中沒有能夠考慮資金的時(shí)間成本與機(jī)會(huì)成本，在操作中缺乏計(jì)劃性和自我約束，反而造成了成本的增加，資金鏈緊張。對(duì)企業(yè)而言，現(xiàn)金流是非常重要的，如果現(xiàn)金流出現(xiàn)負(fù)值，將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)正常營(yíng)運(yùn)活動(dòng)的中斷，并引起連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)事業(yè)的夭折。

研究表明，中國(guó)初創(chuàng)企業(yè)的“生存期模式”有兩種。一種是“后營(yíng)銷模式”，適用于高成本、高技術(shù)含量的產(chǎn)品和服務(wù)，要求有足夠充裕的資金和可以承受的零收入時(shí)期及前提發(fā)展時(shí)期，其占領(lǐng)市場(chǎng)的關(guān)鍵是鎖定特定細(xì)分客戶群體，提供有特殊功能和優(yōu)秀性能價(jià)格比（通常是低價(jià)）的產(chǎn)品和服務(wù)。另外一種是“先營(yíng)銷模式”，適用于白手起家、幾乎沒有創(chuàng)業(yè)資本金的中小型初創(chuàng)企業(yè)，要求產(chǎn)品有相對(duì)大的市場(chǎng)容量和需求相對(duì)低的技術(shù)含量及標(biāo)準(zhǔn)化，以達(dá)短期（1—3個(gè)月）即有現(xiàn)金凈流入和產(chǎn)生營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。在這種模式下，其占領(lǐng)市場(chǎng)的關(guān)鍵是首先擁有自己的意向明確的客戶或已經(jīng)簽約的客戶，然后再來(lái)解決提供產(chǎn)品的問題。

根據(jù)“初創(chuàng)企業(yè)生存期模式”來(lái)判斷一下本案例中主人公的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，就可看出他失敗的根本性問題。作為一個(gè)白手起家、少資本金、產(chǎn)品面向家庭消費(fèi)群的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，應(yīng)當(dāng)選擇“先營(yíng)銷模式”：在新產(chǎn)品自己獨(dú)立研發(fā)出來(lái)之后，可以先在深圳找一家工廠生產(chǎn)出幾件自有品牌的樣品，即使這幾件樣品成本高一點(diǎn)兒，虧著做，也沒幾個(gè)錢虧掉，然后拿著樣品到漳州先“磕”經(jīng)銷商去，首先簽下1-2個(gè)經(jīng)銷商的合同，獲得他們的預(yù)付款（60%也是一大筆錢），然后找一家深圳的現(xiàn)成工廠生產(chǎn)一批產(chǎn)品以實(shí)施合同，此時(shí)，可以給這家工廠付上30%的預(yù)付款，兩頭相差的30%就是“空手套白狼”的回報(bào)。這樣做上幾筆生意，就完成了市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的建立及產(chǎn)品品牌的初步市場(chǎng)認(rèn)可。此時(shí)應(yīng)當(dāng)注意的是保證品牌的質(zhì)量及供貨期。在完成了這一步OEM階段后，再自己投資組裝也不遲。

本案例中的主人公恰恰沒有選擇“先營(yíng)銷模式”，而是選擇了“后營(yíng)銷模式”，把最重要的客戶（經(jīng)銷商渠道）建立放在了后面，而把創(chuàng)業(yè)資本金悉數(shù)投入了生產(chǎn)和研發(fā)。主人公遵循的是一條中規(guī)中矩的做公司的創(chuàng)業(yè)模式，而這卻只適用于創(chuàng)業(yè)資本金雄厚的公司。從最后的反思看，主人公依然尚未明白真正的敗因在哪里。這樣的反思，再次創(chuàng)業(yè)的失敗是同樣可以預(yù)見的。