雖然可口可樂只是一種飲料，“一種每個(gè)人都能負(fù)擔(dān)的起的奢侈享受?！钡菍?duì)于可口可樂的掌門人來說，它的前景是不可限量的。

無論在何處，可口可樂都已經(jīng)跨越了客觀消費(fèi)實(shí)體和主觀精神渴求的界限。它已經(jīng)深深地烙進(jìn)了各種文化中，出現(xiàn)在電影里、文學(xué)作品里、繪畫里、雕塑里和抒情樂曲里。在可口可樂問世后不到一個(gè)世紀(jì)的時(shí)間里，幾乎所有人都已經(jīng)認(rèn)同可口可樂絕不僅僅是那些配料的組合。它集瑪麗蓮·夢露和自由女神的魅力于一身，親切而又令人神往，當(dāng)之無愧地成為了世界最著名的品牌。

1981年，可口可樂的管理者們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這個(gè)品牌所積聚的驚人力量，但他們也認(rèn)定通過他們的努力可樂的前途會(huì)更加輝煌。在可口可樂問世后的第一個(gè)世紀(jì)，他們已經(jīng)取得了若干個(gè)里程碑式的成功，盡管優(yōu)勢也有不盡人意之處，也有過混亂的階段，或者全靠運(yùn)氣取得成功的時(shí)候——誰都知道運(yùn)氣是一種完全無法控制而且不能指望的力量。所以他們決定在公司內(nèi)創(chuàng)建一套上下一體的嚴(yán)謹(jǐn)而完善的控制系統(tǒng)，一套與他們所知所識(shí)完全不同卻能保證公司利益最大的系統(tǒng)。

毫無疑問，他們首先需要的是一場革命。

于是，當(dāng)時(shí)的可口可樂帝國決定，它將不再完全傳承前輩自1886年以來一直沿用的經(jīng)營模式，也就是只通過大理石鑲面的現(xiàn)調(diào)機(jī)——那種只能用杯子一杯杯打飲料的機(jī)器來銷售產(chǎn)品、充滿主動(dòng)精神的罐裝廠商們把這種飲料變得易于購買，易于攜帶，而使得公眾對(duì)這種其實(shí)并不對(duì)他們的生活起決定作用的飲料越來越熱愛，也使得可口可樂公司發(fā)生了本質(zhì)性的改變。在第一瓶可口可樂問世后的半個(gè)世紀(jì)，也就是20世紀(jì)20年代，瓶裝可口可樂的銷量已經(jīng)超過了現(xiàn)調(diào)業(yè)務(wù)的銷量。罐裝廠的地位變得愈發(fā)不可或缺，而可口可樂公司的日子也就越來越難過。雖然可口可樂公司擁有這個(gè)品牌，但罐裝廠的力量變得遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎可口可樂公司最初想象的那樣強(qiáng)大。可口可樂公司必須依靠他們卻又無法控制它們。

可口可樂內(nèi)部廣為流傳的說法，罐裝廠的問題源于可口可樂早期高層領(lǐng)導(dǎo)判斷和決策的失誤。自從有了可口可樂，公司的高層管理人員就一直把擺脫罐裝廠的制約作為一個(gè)重要的戰(zhàn)略任務(wù)來努力。他們想回到起點(diǎn)將一切重新開始，盡管他們屢敗屢戰(zhàn)，卻仍然無法避免屢戰(zhàn)屢敗。

直到1981，一群非常杰出的可口可樂公司高層管理人員為公司的戰(zhàn)略性專職奠定了突破性的基礎(chǔ)。五年之后，也就是可口可樂被發(fā)明后的一個(gè)世紀(jì)，他們制訂了一個(gè)全新的而且明顯有利于可口可樂公司的罐裝系統(tǒng)方案。這一次，他們的夢想終于實(shí)現(xiàn)了。

罐裝系統(tǒng)的調(diào)整標(biāo)志著一個(gè)新紀(jì)元的開始。自此以后，整個(gè)系統(tǒng)都處于亞特蘭大總部的強(qiáng)有力管理之下，整個(gè)公司變得更加高效、贏利性更強(qiáng)，發(fā)展更具有持續(xù)性，并且不斷地取得任何一個(gè)公司都不曾經(jīng)歷過的巨大成功。

這是個(gè)漫長而艱險(xiǎn)的征程，充滿了各種各樣鮮為人知的秘密。

不管你是想研究一個(gè)案例，還是想讀一個(gè)故事，還是想領(lǐng)悟其中的經(jīng)營哲學(xué)，都可以找個(gè)周末的陽光午后，開一罐可口可樂，在氣泡的歡舞中，打開這本書。

如果按照流行音樂的說法，把汽車也分為偶像派和實(shí)力派，寶馬應(yīng)該偏重實(shí)力派多一些。2002年7月，《財(cái)富》雜志在評(píng)價(jià)寶馬時(shí)用了最恰當(dāng)?shù)臉?biāo)題：最適合駕馭的品牌！

寶馬給公眾帶來的是一個(gè)品牌而不僅僅是一個(gè)產(chǎn)品。品牌的貨真價(jià)實(shí)和始終如一構(gòu)成了寶馬的精髓。品牌的貨真價(jià)實(shí)是成功品牌所共有的特性，在汽車工業(yè)中尤其如此。很多品牌常常制訂錯(cuò)誤的產(chǎn)品戰(zhàn)略，它們忘記了自己品牌代表的是什么，它們會(huì)不斷設(shè)計(jì)新潮甚至是病態(tài)的產(chǎn)品來取悅大眾，或者迫不及待地向市場投放一個(gè)沒有深思熟慮的產(chǎn)品，妄想市場份額能夠一夜之間驟長。這樣的例子比比皆是：梅賽德斯A級(jí)車，一個(gè)雞蛋外形的城市小車，可是它與梅賽德斯的旗艦E級(jí)車沒有絲毫聯(lián)系；大眾輝騰，一款價(jià)值7萬～8萬美元的豪華車，卻用著與1.6萬美元的Polo相同的標(biāo)志。寶馬過去30年中，還沒有過一款這樣愚蠢或者有違“終極駕駛樂趣”的車。即便在不幸的20世紀(jì)90年代，寶馬因?yàn)殄e(cuò)誤地收購羅孚集團(tuán)而蒙受巨大損失，它們的核心產(chǎn)品也沒有受到絲毫傷害。

一些反對(duì)者會(huì)認(rèn)為豐田或者本田才是世界最值得尊敬的品牌，因?yàn)檫@些品牌的經(jīng)營業(yè)績、贏利狀況以及產(chǎn)品質(zhì)量的口碑一直都非常不錯(cuò)。從這個(gè)角度而言，日本公司都是世界最好的。盡管諸如本田這樣的公司不斷削減成本，擁有比寶馬還高的生產(chǎn)效率和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，但是它們始終沒有創(chuàng)造出一款能夠擁有寶馬這樣利潤率的產(chǎn)品。誠然，生產(chǎn)率和質(zhì)量是汽車工業(yè)調(diào)查報(bào)告常常提到的數(shù)據(jù)，但是寶馬在其他三個(gè)重要方面有著難以逾越的優(yōu)勢：非常高的贏利率；不僅始終如一為公眾生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)汽車，而且長期得到媒體的好評(píng)；在公眾面前擁有清晰且具有延續(xù)性的品牌形象。本田和豐田在這些方面已經(jīng)有了不少提高，但是他們還是常常設(shè)計(jì)出一些糟糕的產(chǎn)品。

無論是產(chǎn)品生產(chǎn)還是市場定位，寶馬都是這個(gè)行業(yè)的中標(biāo)準(zhǔn)。作者相信沒有哪個(gè)汽車公司會(huì)以豐田作為基準(zhǔn)制訂自己的市場戰(zhàn)略，同時(shí)他也相信沒有哪個(gè)汽車公司會(huì)把豐田和本田的造型設(shè)計(jì)作為課題來研究。和梅賽德斯－奔馳一樣，人們習(xí)慣于只分析豐田和本田的工藝及加工水平。但是以寶馬這個(gè)樣標(biāo)準(zhǔn)偉業(yè)研究課題時(shí)，它們會(huì)將品牌設(shè)計(jì)、工藝質(zhì)量和營銷統(tǒng)一在一起分析。

這個(gè)傳奇品牌40年來惟一的尷尬就是1994年對(duì)羅孚的收購。6年中，它給寶馬帶來了80億美元的損失。本書專門用了一個(gè)章節(jié)介紹了寶馬如何收購羅孚集團(tuán)并在最后如何處置這個(gè)包袱。這段故事給我們一些啟示：是否要收購和擴(kuò)張，收購實(shí)現(xiàn)后應(yīng)該如何運(yùn)營手中的品牌，當(dāng)收購失敗后應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)并重新崛起。經(jīng)受重創(chuàng)后，寶馬在僅僅幾年之內(nèi)就重新贏利并再度成為領(lǐng)導(dǎo)潮流的品牌。這些都是值得我們注意的。

翻閱本書，如同跨時(shí)空的旅行。書中內(nèi)容，沿著兩個(gè)緯度不經(jīng)意地展開。時(shí)間，從一戰(zhàn)到二戰(zhàn)，到雅皮，到.com，一個(gè)個(gè)的時(shí)代見證著這個(gè)品牌的成長。而空間，從汽車到廣告，到建筑，到電影，一個(gè)個(gè)的穿越見證著這個(gè)品牌的延伸。寶馬的印象和內(nèi)涵，從遙不可及到清晰，從平面單薄到立體豐富。