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經(jīng)過改制和確立以客戶為中心的業(yè)務轉(zhuǎn)型，富國基金如鳳凰重生般地煥發(fā)出了蓬勃朝氣。

時至今日，老基金公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢地位受到了嚴峻挑戰(zhàn)。一批合資基金公司憑借外資股東的先進投資管理經(jīng)驗和風險控制技術逐步脫穎而出，商業(yè)銀行等金融機構已經(jīng)獲準設立基金公司。作為“老十家”之一的富國基金管理公司，如何在激烈的市場競爭中提高自身競爭力，是其高層正在思考的問題。

率先國際化

成立于1999年4月的富國基金管理公司（以下簡稱富國），不僅是國內(nèi)基金公司“老十家”（經(jīng)中國證監(jiān)會批準設立的首批十家基金管理公司）之一，而且在國際化的道路上走得也相當快。隨著2003年9月加拿大蒙特利爾銀行（BMO）參股，富國成為“老十家”中首家中外合資的基金管理公司。

截至2004年底，富國旗下已經(jīng)擁有了漢盛、漢興、漢博、漢鼎4只封閉式基金和富國動態(tài)平衡、富國天利債券和富國天益價值3只開放式基金，總規(guī)模超過80億，在所有已發(fā)行基金產(chǎn)品的基金公司中排名第17位（共38家）。

借蒙行參股的優(yōu)勢，富國開始學習借鑒成熟市場的先進經(jīng)驗，優(yōu)化公司治理結(jié)構，通過各種專業(yè)委員會強化了制度的規(guī)范運作；按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求調(diào)整內(nèi)部組織構架，提高經(jīng)營管理效率；更新和提升基金投資理念，注重追求風險調(diào)整后的收益；實施人力資源改革，激發(fā)企業(yè)活力；制定了公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，穩(wěn)步實施，并強化執(zhí)行力。

富國基金管理公司董事長陳敏認為，這些看似枯燥和教條的內(nèi)部整合帶來的效果是明顯的。外方股東的加盟為富國在法人治理結(jié)構、財務管理、投資管理、產(chǎn)品開發(fā)甚至客戶服務等方面都帶來了巨大的變化；投資理念的轉(zhuǎn)變讓富國基金深信研究創(chuàng)造價值，其新任的各基金經(jīng)理基本都是有很強研究背景的研究員。

參股富國的BMO財務金融集團成立于1817年，是北美最大的金融服務機構之一，擁有資產(chǎn)2590億加元。在加盟富國之后，蒙特利爾銀行幫助富國公司建立起了兩套風險評估體系，即基金業(yè)績評估體系和國際上排名第一的風險管理系統(tǒng)——BARRA系統(tǒng)。前一個體系是將業(yè)績進行分解，BARRA系統(tǒng)則是進一步告訴基金經(jīng)理，在獲得上述業(yè)績的同時，他所承擔的相應的風險是多少。正是這兩套系統(tǒng)的啟用，使富國的業(yè)績得到快速提升。

其旗下的4只封閉式基金在2002年末時在所有封閉式基金中排名最末，但到2003年底，富國旗下基金的算術平均凈值增長率已經(jīng)在所有20個基金公司中排名第7，而到2004年上半年，富國排名已經(jīng)在所有26個基金公司中上升至第6位。2005年4月，成立整整6年的富國基金在第二屆“上證報最佳基金公司獎”評選中獲得了最快進步獎。

業(yè)內(nèi)人士評價，富國迄今為止的外資引入是成功的。幾經(jīng)挫折后，富國在實踐中確立了研究為本、淡化選時、均衡配置、控制風險的投資理念和文化，逐步顯現(xiàn)出基金運作的制度優(yōu)勢。

以CRM成就客戶至上

經(jīng)過多年發(fā)展，國內(nèi)證券基金行業(yè)的交易手段盡管已經(jīng)比較發(fā)達，但是對于基金公司來說，如果僅僅通過變革或提升交易手段在同行競爭中獲得絕對優(yōu)勢，希望已經(jīng)非常渺茫。在當前國內(nèi)基金行業(yè)大發(fā)展的背景下，競爭也日趨激烈。今后，基金公司的核心競爭力將會體現(xiàn)在差異化個性服務上，而個性化服務必須要實現(xiàn)以客戶為中心的業(yè)務轉(zhuǎn)型，具體體現(xiàn)在軟、硬件兩個方面。在軟件方面是指提高基金服務人員的服務意識和服務水平，而在硬件方面，則需要一套客戶關系管理（CRM）系統(tǒng)來支撐，從而將基金公司的服務意識轉(zhuǎn)化為切實可行的實際行動。

正是基于這樣的認識，富國高層決定上馬CRM系統(tǒng)為自身業(yè)務發(fā)展保駕護航。

CRM系統(tǒng)是富國適應“以客戶為中心”的業(yè)務轉(zhuǎn)型需要而建立的，旨在通過該系統(tǒng)在富國公司建立“以客戶為中心”的經(jīng)營理念、組織模式、業(yè)務規(guī)則和評估體系，進而全面提升企業(yè)核心競爭力。

由于金融行業(yè)對信息系統(tǒng)的依賴性，富國在成立之初，尚未大規(guī)模開展業(yè)務之前，就已著手建設了網(wǎng)站、呼叫中心、證券交易系統(tǒng)、基金登記過戶和直銷系統(tǒng)等信息系統(tǒng)。但是隨著業(yè)務的快速發(fā)展，富國的客戶已膨脹至20多萬。原有的信息系統(tǒng)日益捉襟見肘，無法滿足業(yè)務發(fā)展的需求。比如，由于各系統(tǒng)相對分散，造成客戶信息各不相同，一線業(yè)務人員不知道以哪種系統(tǒng)保存的信息為準。

市場機會稍縱即逝，而CRM系統(tǒng)是為業(yè)務服務的，但業(yè)務會隨著市場形勢的變化而經(jīng)常變化。一旦業(yè)務發(fā)生變化，CRM系統(tǒng)也需要做相應的變化。否則，失去業(yè)務機會將會令人非常遺憾和懊惱。因此，CRM系統(tǒng)能否快速、及時地響應業(yè)務需求的變化是富國在建設CRM系統(tǒng)時最擔心的問題。

目前，CRM還沒有形成一種公認的模型，因此，企業(yè)在對于CRM系統(tǒng)的建設上大多是摸著石頭過河，一切以業(yè)務需求為中心，業(yè)務發(fā)展需要什么，企業(yè)的IT支持就會提供相應的功能。所幸的是如今的IT技術似乎可以無所不能，只要企業(yè)“說得出”（提出具體的需求），技術就能“做得到”（技術實現(xiàn)），但是“做得快與慢”卻是個大問題。

以前，富國在選用各種應用系統(tǒng)時，最關心的是其單一的核心應用。事實證明，這些應用系統(tǒng)在滿足各個單項任務時，確實發(fā)揮了巨大的作用，但是由于種種原因，各應用系統(tǒng)之間未能實現(xiàn)關聯(lián)關系，以至于管理者很難從中得到全面、集成的管理和監(jiān)控信息，更談不上對相關數(shù)據(jù)的深度分析。而且，由于各個項目實施的關聯(lián)性不強，結(jié)果是數(shù)據(jù)庫不統(tǒng)一、操作平臺不統(tǒng)一、顯示模式不統(tǒng)一、開發(fā)語言不統(tǒng)一，造成信息孤島的現(xiàn)象，嚴重阻礙了不同系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)的交流和共享。

因此，富國要上CRM，首先面臨的問題就是尋找一個運行平臺，這個平臺要能夠解決富國信息化快速開發(fā)、快速部署和適應變化的問題，當然也要能支持對即將上馬的CRM系統(tǒng)進行快速調(diào)整、快速響應變化、快速部署的需求。

為此，富國基金管理有限公司信息技術部經(jīng)理高嵩考察過眾多國內(nèi)外運行平臺。

無心成“紅娘”

CRM在基金行業(yè)應用時間并不算長，還沒有形成一種固定模式。國內(nèi)外基金公司業(yè)務也大不相同。不要說IT供應商缺少對基金業(yè)務管理的特點，特別是新型業(yè)務內(nèi)涵的深入了解，就連基金公司的信息部門的工程師對基金業(yè)務信息化需求的理解也是表面上的或部分環(huán)節(jié)上的，這對富國是個考驗。

高嵩認為，“對富國來說，系統(tǒng)提供商為國外軟件名家還是名不見經(jīng)傳的小公司，其實并不重要，關鍵是應用軟件的供應方式是否適合。”

目前，應用軟件在供應方式上無非有兩種：

一種是現(xiàn)成的套裝軟件。由于CRM系統(tǒng)不同于其它系統(tǒng) ，這種方式并不適合富國的CRM項目。一個簡單的原因就是，每一個用戶都會有自己與眾不同的獨特需求，而套裝軟件很難符合這種差異化需求。拿交易系統(tǒng)來說，其實任何一家基金公司，其交易系統(tǒng)的主體都是相同的，但是CRM系統(tǒng)本身卻是為了突出差異化的優(yōu)勢。

另一種方式是外包開發(fā)，即用戶提出具體需求，軟件公司根據(jù)用戶的需求定制一套符合用戶需求的系統(tǒng)，這樣差異化需求的問題是解決了，但是后期業(yè)務需求的變化還是會導致一些問題。問題主要存在于兩個方面：一方面是技術原因，由于代碼級的軟件開發(fā)需要有一定的時間，甚至會花很長時間，因此，當需求變化提出來之后，不能及時響應業(yè)務變化，而“不能快速及時響應業(yè)務變化”是富國最擔心的問題；另一方面的問題則來自于商務方面，由于業(yè)務的變化是不可預測和沒有止境的，對軟件公司來說，隨時響應業(yè)務變化會占用很多人力和財力，如果這部分服務是無償?shù)幕蛘呤窃谥Ц抖~的服務費后無限量提供的，那么隨著服務次數(shù)的增加會降低軟件公司的服務熱情、甚至是服務質(zhì)量，還有一種辦法是支付數(shù)目可觀的服務費，但是在這兩者之間做出選擇也是一件困難的事。

另外，由外包開發(fā)還衍生出一種合作開發(fā)的模式，即用戶和軟件公司共同開發(fā)。但是這種方式也不符合富國的情況，由于富國人員有限，其主要工作是維護現(xiàn)有系統(tǒng)正常運行，不可能派大量人員參與系統(tǒng)開發(fā)，即使人員充足，維護程序代碼也是一件痛苦的事情。對于富國來說，理想的模式是派少量人員參與系統(tǒng)開發(fā)，以期熟悉系統(tǒng)，在系統(tǒng)交付后，由富國的人員來負責后期業(yè)務性的維護，快速及時地實現(xiàn)業(yè)務的變化。

在高嵩看來，“能符合業(yè)務發(fā)展、快速響應業(yè)務需求變化、實時高效、安全穩(wěn)定的技術是富國所關注的方向，也是我們認為適用的、先進的技術。”

由于在項目招標之前，高嵩等人已經(jīng)對普元公司的EOS平臺的價值與性能有了相當?shù)牧私猓虼?，將EOS定為項目的必選產(chǎn)品，并最終采用了信息技術部主要負責、業(yè)務部門配合及與第三方聯(lián)想利泰公司合作的方式，來完成系統(tǒng)需求的分析和功能設計、對信息流的梳理和對系統(tǒng)框架與模塊的分解設計。

有趣的是，這次合作，使富國無意充當了聯(lián)想利泰與普元合作的“紅娘”。

鳳凰重生

2004年8月，富國CRM項目正式實施，需求分析足足花去一個月的時間，至12月，CRM項目第一階段完成。2005年1月CRM項目第二階段完成。2005年3月10日，富國客戶資源管理系統(tǒng)（CRM）全部上線，并且運行正常，整個項目實現(xiàn)了快速開發(fā)與部署。

高嵩認為，“普元EOS通過應用大量的組件，滿足了原型系統(tǒng)開發(fā)過程中的基礎開發(fā)工作，有效降低代碼的開發(fā)時間，在整個原型系統(tǒng)開發(fā)過程中，完全沒有進行Java程序的編寫。同時，EOS做到了開發(fā)過程可視化，對于業(yè)務變化處理可視化，使系統(tǒng)從前端到后端數(shù)據(jù)庫的修改非常方便，縮短了項目周期，大大減少了因為需求變化產(chǎn)生重復編碼，提高了開發(fā)的效率和質(zhì)量?！?/p>

當然，CRM項目在實施過程中也不可避免地遇到了一些問題，統(tǒng)一賬戶的需求分析就是其一。富國要實現(xiàn)統(tǒng)一的客戶訂單，也就是把以各種形式賬號存在的客戶信息統(tǒng)一起來。由于開始做需求分析時沒有留心，深入下去后高嵩發(fā)現(xiàn)，實際情況遠不像預想中那么簡單。經(jīng)過實施人員和業(yè)務人員的深入討論和分析，才最終形成了合理、充分的統(tǒng)一賬戶信息方案。

在實施CRM系統(tǒng)的同時，富國還基于EOS平臺構建了投資研究分析系統(tǒng)。接下來，他們還準備在EOS平臺上開發(fā)知識管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)等一系列應用系統(tǒng)。

提供個性化服務是當前金融產(chǎn)品的發(fā)展趨勢。而在目前創(chuàng)造基金產(chǎn)品差異受到市場基礎和體制環(huán)境等方面較多限制的情況下，以創(chuàng)造差別化服務來樹立品牌形象的服務營銷策略也自然地成為許多基金公司的現(xiàn)實選擇。

對于富國而言，首先是要充分發(fā)揮老公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢。老公司多年來積累了豐富的投資管理經(jīng)驗，有著多年的人才積累和儲備，擁有相對成熟的投研管理體系和營銷管理體系，在市場上已經(jīng)形成了一定的品牌優(yōu)勢和客戶基礎。

富國基金總經(jīng)理李建國認為，在發(fā)揮傳統(tǒng)優(yōu)勢的同時，富國還需要在以下三個方面不斷學習，不斷進步：第一、適應市場需求不斷進行創(chuàng)新。第二、注重投資、營銷、客戶服務的專業(yè)化。摒棄過去在“摸著石頭過河”過程中形成的一些專業(yè)水準不高的做法。第三、吸取國外成功經(jīng)驗并加以本土化。

經(jīng)過改制和確立以客戶為中心的業(yè)務轉(zhuǎn)型，富國如鳳凰重生般煥發(fā)出了蓬勃朝氣。最近，富國順應中國地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展不平衡的現(xiàn)實，向投資者推出“天瑞強勢地區(qū)精選基金”，這是國內(nèi)第一只強勢地區(qū)概念基金，主要投資于強勢地區(qū)具有較強競爭力、經(jīng)營管理穩(wěn)健、誠信、業(yè)績優(yōu)良的上市公司的股票，投資人可以分享中國經(jīng)濟強勢地區(qū)GDP增長的成果。

伴隨著市場的起起落落，富國在 經(jīng)歷了摸索、失敗、總結(jié)、發(fā)力的坎坷歷程之后，最終借助信息化的力量迎頭趕上。