徐向明

初級階段新舊矛盾交織

年初，有關主管部門領導表示，我國報業(yè)集團陣容已“基本成形”，似乎意味一般不再審批新的報業(yè)集團；幾乎同時，廣電總局有關負責人宣布“暫停廣電事業(yè)性集團審批”。

中國媒體的集團組建似乎已告一段落。但即便如此，中國已經(jīng)成為當今世界媒體集團最多的國度。

截止2004年底，全國經(jīng)國家有關部門批準成立的報業(yè)集團有40家。（這還不包括未經(jīng)國家有關部門批準、由地方宣布成立的報業(yè)集團，筆者粗略估計，這類集團數(shù)量有20多家）。

1996年5月，中國第一家報業(yè)集團——廣州日報報業(yè)集團成立。新聞出版總署此后提出報業(yè)集團報批條件，如擁有5個以上的媒介機構、年稅利在3000萬—5000萬以上，具有副高以上職稱者占采編人員20%以上，區(qū)域內(nèi)每150人擁有一份報紙等等。客觀地說，“門檻”不算高。集團報批、組建、掛牌自此“風生水起”。報業(yè)集團組建最多的一年有13家。有人戲言，如今報業(yè)“最時髦的”一句問語”是——你們報紙集團了嗎？

這一改革的積極意義應當充分肯定。它是中國報業(yè)新聞體制的一次大變革、大轉型，是中國報人及主管機構在報業(yè)加快產(chǎn)業(yè)化、市場化和“入世”大背景的觸發(fā)下，以世界發(fā)達國家報業(yè)發(fā)展為觀照，對于現(xiàn)代報業(yè)集約化經(jīng)營、規(guī)模化經(jīng)營規(guī)律的認識和探索；中國報業(yè)通過集團化，實現(xiàn)由事業(yè)單位非經(jīng)營性國有資產(chǎn)向經(jīng)營性資產(chǎn)的轉換，成為報業(yè)新型的市場主體，并且以集團成立為契機，大大促進了全國范圍內(nèi)的報業(yè)資源整合；它使黨報在報業(yè)發(fā)展中的的核心作用凸顯，切實加強了黨對輿論宣傳工作的領導。報業(yè)集團化改革出現(xiàn)一些“先進典型”，另一方面，我國報業(yè)集團短短幾年“呼喇喇”地組建，“蔚然成林”，雖然有各報社內(nèi)在的經(jīng)濟動機，但主要是靠行政力量的推動。不少集團的組建，在相當大的程度上還是受到“潮流”的影響，因此有人私下議論有些集團是“翻牌集團”、“跟風集團”。

中央級和省、地市黨委機關報，是我國已組建的報業(yè)集團的主體。在報業(yè)市場大門打開后，這些報紙根據(jù)市場需求，面對不同的讀者群，延伸發(fā)展出若干子報、子刊、子網(wǎng)及經(jīng)營實體，有的還附帶出版社。有人簡單地認為它們實際已經(jīng)成為“集團”，“翻”個牌子水到渠成。

大多數(shù)報業(yè)集團在實際運行中，產(chǎn)生不少共性問題，有的問題還表現(xiàn)得相當嚴重，筆者從綜合調(diào)研和各種情況資料的收集和分析中，發(fā)現(xiàn)這樣幾個問題比較突出：

第一、“集團”演為“集權”。盡管也存在過度分權的極端，但過度集權仍然是主要的問題，行政主導建立的集團，往往沿襲傳統(tǒng)的權力分配辦法，“統(tǒng)”多“分”少，有的甚至統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一工資、獎金的發(fā)放標準，許多子報子刊及經(jīng)營實體在集團成立后，發(fā)展的動力和活力不增反減。一些子報刊，原來市場化程度已經(jīng)比較高，甚至在經(jīng)濟方面形成了“小報養(yǎng)大報”的局面，但在集團組建過程中，這些“市場驕子”原來具備的微觀運作的“全方位”自主權，往往被新成立的集團以“統(tǒng)”的名義所分割，而它們從集團“新的整合”中獨立性減少。有的集團成立后，對于所屬報刊表面上“一碗水端平”，但實際吃起“大鍋飯”，以行政的手段，一味“抽肥補瘦”，對成長性的報刊發(fā)展非常不利。

第二、“集團化”成為“機關化”。事業(yè)機關存在的機構重疊、辦事效率不高的問題，通過“集團組建”克隆、移植到報業(yè)集團。傳統(tǒng)報社的決策權主要掌握在“編委會”，集團化后幾乎都新建立了“董事會”、“黨委會”、“社委會”、“經(jīng)營委員會”，它們再下設辦公室，另外原來的后勤、技術機構，紛紛“升格”，成立一批“中心”， 導致形式上“早請示、晚匯報”成風，會議成風，而決策和經(jīng)營環(huán)節(jié)增多，成本上升。

第三、名為“集團”，實際“集而不團”。集團對通過行政手段新吸納的子報子刊，一時“食而不化”，既不能“予”也不能“取”，實際仍然是“體外循環(huán)”；對原有的子報子刊缺少整合，因此左手搏右手、陷入“多子不多福”的困惑。集團組建止于“物理組合”，有量的變化，但還沒有“化學整合”，沒有實現(xiàn)從內(nèi)部組織到管理方式的質(zhì)的改變，大多數(shù)報業(yè)集團組建后除了增加一個管理層級，所屬各個報刊的宣傳、發(fā)行、廣告仍然是“三位一體”、“各自為政”，與社會上的單體報刊無甚區(qū)別。

中國報業(yè)集團組建處于初級階段，新舊問題的積淀、交織、沖突在所難免，但如果改革不能深入，所面臨的難題不能破解，那么，集團化改革就會成為一鍋“夾生飯”，長而久之，正效應會逐漸消解，負效應會逐步擴大，這是與改革初衷背道而馳的。

“深度革命”“革”什么？

綜上可見，中國報業(yè)集團需要盡快從初級階段進入“深度革命”階段。

一、重新定位——“我是誰，我能干什么，我想干什么？”

正如中國的“市”，上海、北京稱“市”，一個十幾萬人口的縣級小城也稱“市”，常常讓外國人搞不明白；如今中國的報業(yè)集團也千差萬別，強者與弱者所具備的經(jīng)濟實力、品牌實力、人才實力、技術實力、發(fā)行實力的差距，有天壤之別。

大家都叫報業(yè)集團，但實際有國家級、省級、地市級、行業(yè)性、專業(yè)性集團之分，至于說到實力大小、“能干什么”，各個報業(yè)集團其實是很不一樣的，存在多個等級。報業(yè)集團首先應當認清自身的性質(zhì)和特點，條件和基礎，定準位、站好位。你有再大的雄心、再大的目標，也要從實際出發(fā)，給自己訂出階段性的、腳踏實地的目標。

時至今日，報業(yè)已進入“大投入大產(chǎn)出，不投入不產(chǎn)出”的發(fā)展階段。集團定位不準，發(fā)展戰(zhàn)略就不準，投入方面就會出大問題。

二、制度創(chuàng)新——按照現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范要求，創(chuàng)新集團體制機制

組建報業(yè)集團，可以說有了一個現(xiàn)代企業(yè)的“外殼”，然而其核心競爭力的形成，有賴于體制機制的全面創(chuàng)新。

賦予報業(yè)集團的企業(yè)法人地位，是確立其市場經(jīng)濟主體地位的基本要求。與此同時，作為“企業(yè)法人”代表的集團領導者，要盡快走出“黨政官員”的角色，向集團發(fā)展急需的媒體職業(yè)經(jīng)理人轉變。在集團運行的實踐中總結和探索集團運作的經(jīng)驗與規(guī)律。

在體制改革方面，一個非常明確的政策導向是，將宣傳和經(jīng)營實現(xiàn)“兩分開”，把廣告、印刷、發(fā)行、傳輸?shù)葮I(yè)務和其他經(jīng)營性產(chǎn)業(yè)從原來的編輯環(huán)節(jié)、事業(yè)體制中剝離出來，轉制為企業(yè)，面向市場，搞好經(jīng)營，為壯大主業(yè)服務。因此，要采取切實的步驟，深化內(nèi)部勞動、人事、分配制度改革，建立新的運行機制。“北青傳媒”在香港上市，中青報業(yè)傳媒發(fā)展有限公司注冊成立，中國保險報社整體轉制為股份制企業(yè)等等，則向人們昭示另外的突破途徑。

相對而言，在機制創(chuàng)新方面，報業(yè)集團以市場為引導，可以施展的天空更為廣闊。在與市場接軌的媒介革命浪潮中，報業(yè)集團尤其要著力于管理機制創(chuàng)新，建立科學、高效的決策機制，把握好、把握準“統(tǒng)”與“分”的關系，“統(tǒng)”出合力，“分”出活力。

三、組織再造——從需要出發(fā)建立組織架構，革除臃腫的管理機構

國外媒介集團大致有兩種組織形態(tài)，一是職能型垂直結構，一是事業(yè)部型分權結構。前者按職能設立部門，形成若干個垂直管理系統(tǒng)，權力、責任集中在集團高層；后者是以集團與其所屬的事業(yè)部之間的分權為特征的一種組織結構，各個事業(yè)部是獨立核算、自負盈虧的利潤中心。兩者各有優(yōu)缺點，關鍵在于根據(jù)自身實際，具體地創(chuàng)造性地加以運用?，F(xiàn)在比較普遍的問題，是集團不管規(guī)模大小、需要不需要，機構搭建的架子過于龐大，管理人員過多，管理成本過大，對子報刊削權過多，導致各個事業(yè)部的發(fā)展活力和整體經(jīng)營效率下降。有鑒于此，應當強調(diào)吸收事業(yè)部型分權結構的長處，管理層級要合并“同類項”，大力“精兵簡政”，集團對所屬各類事業(yè)部，以資本為紐帶，實行二級法人治理，盡可能地放權，讓子報刊成為自主權充分、活力充盈的市場主體。

四、優(yōu)勢重構——著力于資源整合，揚長避短，創(chuàng)造新的發(fā)展優(yōu)勢

在我國，集團化發(fā)展報業(yè)的主要優(yōu)勢，一是組合的優(yōu)勢。集團將現(xiàn)有的資產(chǎn)、設備、技術、人力和信息資源等生產(chǎn)要素重新組合、合理配置和優(yōu)化利用，集團高層重在規(guī)劃發(fā)展和資本運營，提高資本增量的再投入、再發(fā)展能力，追求資產(chǎn)增值的最大化。

二是報刊結構優(yōu)化的優(yōu)勢。顯然，報刊重復建設、定位雷同，同質(zhì)競爭導致相互間經(jīng)?！安翗屪呋稹?，是集團不能長期容忍的，必然要通過結構創(chuàng)新實現(xiàn)差異化的錯位競爭（決策要求是準確、快速、果斷），以此在多級市場、多個市場獲利。

三是資源共享的優(yōu)勢。資源共享至少體現(xiàn)在新聞資源、管理資源、廣告資源、采購資源、人力資源、培訓資源、發(fā)行資源、印刷資源等八個方面，除了發(fā)行、印刷資源在本地共享，其他資源都可以在異地、全國甚至國際范圍內(nèi)共享，只有具備這種共享，報業(yè)集團才具備最大限度地擴大效益、節(jié)省成本的可能。

中國報業(yè)集團化有一個不為人注意的“負效應”，即原來就有的報業(yè)“各據(jù)山頭”、市場分割的局面，因為大家都搞起集團，都忙著“爭地盤”、搞擴張，而有所強化。中國報業(yè)集團目前最大的弊端之一，恰是集團內(nèi)報紙過于集中一地，使資源的共享受到制約，也弱化了集團繼續(xù)發(fā)展的動力與活力。當然，報業(yè)的跨省區(qū)發(fā)展，會引發(fā)一些矛盾和問題，需要有序、穩(wěn)妥地推進。

發(fā)展前瞻：從“集約”到跨“集約”

報業(yè)集團組建產(chǎn)生了良好的政治效果——由黨報組建集團，加強了黨對報紙工作的領導、加強了正確輿論的引導，可謂取得了階段性的成果。但報業(yè)集團同時是從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度，以資本運作、資本增值為目的的經(jīng)濟組織形式和經(jīng)濟體。目前各級政府對于所屬報業(yè)集團在國有資產(chǎn)的保值增值方面，尚沒有明確的科學的考核指標體系，但長遠來看，黨和政府在對報業(yè)集團發(fā)揮輿論主導作用進行考察的同時，會對集團的資產(chǎn)增值、產(chǎn)業(yè)發(fā)展提出目標、進行考核。真正強大的報業(yè)集團，不是自封的，不是外加的，而是要在市場競爭中產(chǎn)生出來的?？傮w而言，今后報業(yè)集團化的改革和發(fā)展，市場之手將會更加有力，市場在報業(yè)資源配備中的作用將成為主導，自身體制機制改革和創(chuàng)新率先突破的報業(yè)集團，在群雄逐鹿的報業(yè)市場打拼出來的勝者、強者，將成長為大型集團。它既可能是國家級的，也可能是省市級的或其他類型的。

在今天聯(lián)合、整合成為潮流的時代，集團發(fā)展也不可單打獨斗。默多克那么大的集團，在世界范圍內(nèi)也是到處尋求聯(lián)合。集團與集團的聯(lián)合，也是一條做大做強中國報業(yè)的現(xiàn)實之路。聯(lián)合的方式，可以是“強強聯(lián)合”，也可以是“強弱聯(lián)合”。聯(lián)合的最高形式，是并購。中央級的報業(yè)集團同省市級的報業(yè)集團，省市級報業(yè)集團同地市級的報業(yè)集團，是對手、也是可以優(yōu)勢互補、資源共享的合作伙伴。明智者善于把握趨勢，借人之力發(fā)展自己；思想保守、偏于一隅，則可能喪失發(fā)展機遇。能否以開放的胸懷融入集團化的大潮，在縱向、橫向聯(lián)合中贏得發(fā)展先機，做大做強自己，對于大集團、小集團都是一個考驗。

在報業(yè)集團未來的發(fā)展中，可能會上演更多的“強強聯(lián)合”。實力都比較強大的報業(yè)集團，從共同的戰(zhàn)略需要出發(fā)，進行緊密型的聯(lián)合，超大規(guī)模地盤活資源。在這方面，《文匯報》與《新民晚報》共同組建文新集團、深圳特區(qū)報報業(yè)集團與深圳商報報業(yè)集團合并是一種形式，南方日報報業(yè)集團與光明日報報業(yè)集團2003年聯(lián)合創(chuàng)辦《新京報》也是一種形式。2004年11月，廣州日報報業(yè)集團聯(lián)手上海文廣新聞傳媒集團、北京青年報社，集廣播、電視、報紙三大傳統(tǒng)傳媒的力量在上海推出《第一財經(jīng)日報》，又是一種嶄新的形式，因為它開啟了中國報業(yè)集團跨地區(qū)并跨媒體經(jīng)營之先河。在未來，報業(yè)集團“強強聯(lián)合”將可能產(chǎn)生更多的形式、更多的范例，并最終在他們中產(chǎn)生中國的“多跨型”的、能夠與國際傳媒巨頭對話與競爭的媒體巨人，創(chuàng)造中國報業(yè)的發(fā)展神話。