美國著名企業(yè)管理機(jī)構(gòu)科爾尼公司多年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，只有20%的并購案能夠?qū)崿F(xiàn)最初的設(shè)想，大部分的并購都以失敗告終。

麥肯錫的報(bào)告也稱：“據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，70%的并購案都以失敗告終，中國企業(yè)也不例外?！?/p>

僅兩到三成的成功率，這似乎成了加在企圖通過并購實(shí)現(xiàn)成長的企業(yè)身上的宿命，但還是有很多勇者寧可相信自己會是那幸運(yùn)的20%或30%。前赴后繼，所為者何？

2002年戴姆勒-克萊斯勒盡管已從強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合平等合并的迷夢中警醒，以原戴姆勒-奔馳的標(biāo)準(zhǔn)，大刀闊斧地建立統(tǒng)一的管理團(tuán)隊(duì)、統(tǒng)一的企業(yè)文化和經(jīng)營戰(zhàn)略，終于扭虧為盈，但至今還在品味合并后的果實(shí)，甘苦自知。

成功者的足跡難以追尋，而并購之路上已倒下或仍在搖搖欲墜地前行的雄軀卻隨處可見。

評析這些失敗案例，不是為了憑吊，而是為了借鑒。

跨國公司篇

惠普合并康柏

2002年3月19日惠普與康柏合并組成新惠普，年?duì)I業(yè)額將達(dá)到874億美元，年運(yùn)營收入39億美元，并可節(jié)約成本25億美元。

然而，這兩家公司太像了，惠普大約有三分之一的營收來自PC、筆記本電腦與服務(wù)器；而康柏也是同樣的營收來源。他們的Unix服務(wù)事業(yè)部也很相。

惠普宣布與康柏合并之際，市場就質(zhì)疑，這樣兩家高度同質(zhì)化的公司能否創(chuàng)造1+1=3的奇跡。

市場等待這份答案并沒有多久。合并后的惠普，與戴爾的差距還是越來越大，主導(dǎo)這次并購的惠普CEO卡莉·費(fèi)奧利娜在領(lǐng)導(dǎo)能力上也備受公司內(nèi)部和業(yè)界的質(zhì)疑。終于，今年年初，卡莉被迫辭職。而她身后的惠普，在中國已停止了形象廣告投放，只做產(chǎn)品廣告，下決心與戴爾在低端廝殺了。

美國在線合并時(shí)代華納

在互聯(lián)網(wǎng)甚囂塵上的年代，美國在線(AOL)眼瞅著時(shí)代華納公司豐富的線下內(nèi)容，以為加上傳統(tǒng)的娛樂基礎(chǔ)定能打造出世界首屈一指的網(wǎng)絡(luò)與現(xiàn)實(shí)結(jié)合的內(nèi)容聯(lián)合體，既能吸引年輕的網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者，又能維持老用戶，由此產(chǎn)生具有最大消費(fèi)群體的娛樂公司。因此，2000年1月10日，AOL以創(chuàng)紀(jì)錄的1062億美元收購了如日中天的時(shí)代華納。

然而，對這一并購交易持懷疑態(tài)度的人士則認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)公司同在工業(yè)時(shí)代發(fā)展起來的老牌媒體聯(lián)合，把傳統(tǒng)的媒體帶入因特網(wǎng)時(shí)代的舉動如果獲得成功，固然會有使那些老牌媒體增添新活力的作用；但這種合作形式也同時(shí)存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)，特別是時(shí)代華納這樣的公司，攤子鋪得過大，其業(yè)務(wù)并不都能從網(wǎng)絡(luò)受益。

事實(shí)證明，時(shí)代華納和AOL結(jié)合的沖動不能持久。在經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)大蕭條之后，兩者用天文數(shù)字的美元打造出來的超級結(jié)合轟然坍塌，曾經(jīng)捆綁在一起的兩兄弟選擇了各奔前程。

摩根士丹利合并添惠

一家投資銀行，一家經(jīng)紀(jì)公司，1997年2月5日，這兩家企業(yè)文化有著巨大差異的公司的合并曾被美國《商業(yè)周刊》評論為：“簡直猶如在‘四季飯店里大嚼‘漢堡王一般?！备腥诉@樣給這樁交易定性：“穿皮鞋的娶了穿草鞋的。”

作為投資銀行的摩根士丹利就是那個(gè)穿皮鞋的?？蛇@一切無法改變大摩那些“常春藤聯(lián)盟”的員工們對以裴熙亮為首的“添惠派”的看法：那只不過是一群運(yùn)氣好的暴發(fā)戶。從管理顧問開始起家的裴熙亮，金融經(jīng)驗(yàn)也僅限于信用卡和個(gè)人投資方面，而對于投資銀行業(yè)務(wù)他并不是專家，因此，“摩根派”從來也沒有把裴熙亮當(dāng)做大摩真正的掌門人。

提議并推動摩根士丹利與添惠合并的是摩根士丹利前CEO麥晉珩。然而，來自添惠的裴熙亮出身麥肯錫，深諳政治策略，倚仗了添惠公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總量和員工數(shù)量的龐大，成功擠走了麥晉珩。

在最近的三個(gè)月中，大摩這場內(nèi)部的紛爭導(dǎo)致20多位高級管理人員先后離開，最終裴熙亮也不得不辭職而去。

裴熙亮就任以來，大摩股價(jià)連續(xù)下跌，在過去五年中，大摩的股價(jià)下跌了34%，同期標(biāo)準(zhǔn)普爾投資銀行分類指數(shù)只下跌了16%。大摩在2004財(cái)年以及2005財(cái)年的第一季度業(yè)績均未能創(chuàng)出新高，而經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于美林這樣的競爭對手。今年第二季度，該行的預(yù)期收益將比去年同期下降15%～20%。

索尼收購哥倫比亞電影公司

索尼在發(fā)展勢頭最勁的1989年以34億美元現(xiàn)金——當(dāng)時(shí)日本公司收購美國公司的最高出價(jià)——收購哥倫比亞電影公司。索尼創(chuàng)始人盛田昭夫一直有一個(gè)夢想：不能僅滿足于當(dāng)一家娛樂技術(shù)供應(yīng)商，而是要成為娛樂產(chǎn)品的制造商。購買好萊塢的電影公司和資料庫正是構(gòu)筑索尼娛樂王國的重要基石：哥倫比亞豐富的電影和電視節(jié)目資源可以給索尼的“迷你電視”提供內(nèi)容，形成優(yōu)勢互補(bǔ)，有效分散“硬件”產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)揮“軟硬件”結(jié)合的綜合效應(yīng)，將日本無可爭議的消費(fèi)電子技術(shù)優(yōu)勢嫁接到美國“娛樂軟件”。

但接下來的經(jīng)營狀況卻大大超出索尼的預(yù)想。索尼采取的信條是“如果我們將收購的公司保持美國特色，一切事情都會井井有條”，所以，在藝術(shù)上拘謹(jǐn)而缺乏想像力的日本人基本上讓美國的管理人員沿用原來的管理模式，自己卻對經(jīng)營業(yè)務(wù)不愿意或根本無法插手決策。這樣的經(jīng)營狀況到1994年時(shí)已經(jīng)導(dǎo)致索尼背負(fù)27億美元的虧損。

雅虎香港收購中國3721網(wǎng)絡(luò)公司

在無數(shù)國家市場份額第一的雅虎在中國卻一直不見起色。2003年11月21日，雅虎香港控股有限公司以1.2億美元收購3721網(wǎng)絡(luò)軟件公司。此次收購?fù)瓿珊?，雅虎除了可以獲得中文關(guān)鍵詞搜索服務(wù)，還獲得了包括在瀏覽器地址欄進(jìn)行關(guān)鍵詞搜索在內(nèi)的3721全套技術(shù)。

但是，雅虎收購的3721是個(gè)負(fù)面新聞不斷的公司，其在瀏覽器中強(qiáng)行嵌入安裝、瀏覽器劫持、干擾其他軟件運(yùn)行、無法完全卸載等行徑不斷受到網(wǎng)民投訴。

今年初以來，有關(guān)周鴻礻韋即將辭職的傳言就沒斷過。7月6日晚，周鴻礻韋宣布將于8月31日辭去雅虎中國總裁一職。在他身后，雅虎中國如何消除3721的惡劣口碑，重振業(yè)務(wù)還未可知。

中國公司篇

新疆德隆產(chǎn)業(yè)與金融并購

曾經(jīng)讓業(yè)內(nèi)無數(shù)人，包括不少有名望的經(jīng)濟(jì)學(xué)家為之歡喜贊嘆的德隆，一度自吹too big to fail(大者不死)的德隆，終于在2004年中轟然倒下。

產(chǎn)業(yè)一翼，德隆斥巨資收購了數(shù)百家公司，產(chǎn)業(yè)整合并沒有產(chǎn)生德隆所希望人們相信的那種點(diǎn)石成金的效果。德隆通過關(guān)聯(lián)公司互保、股票抵押等方式，在整個(gè)銀行體系的貸款額高達(dá)200億～300億元。其中，德隆在四大國有商業(yè)銀行的累計(jì)貸款近200億元。在某城市商業(yè)銀行一度占用資金高達(dá)40億元以上，在股份制銀行也有幾十億元的貸款。如果再加上銀行資金通過委托理財(cái)、證券公司三方委托貸款等渠道等為德隆所用的部分，德隆占壓的銀行資金總額高達(dá)四五百億元！

事實(shí)證明，德隆自2002年以后突進(jìn)金融領(lǐng)域，并非出自高妙的戰(zhàn)略構(gòu)思，而是服務(wù)于一個(gè)非常直接的目的——填窟窿。唐萬新的全員收購最終沒有成功，只是造成了更大的窟窿。

與狂熱的支持者相對應(yīng)，也有數(shù)量相當(dāng)?shù)娜藗冊缭诘侣∑鸺抑蹙蛿嘌运呐菽K將破滅。德隆的倒下，對他們來說不過是樓上掉下的第二只鞋子——終于落地了！

中國并購公會會長王巍評價(jià)說：“剛愎自用，乖張、自大、封閉。一大批中小企業(yè)都是在按德隆的模式成長，德隆達(dá)到了很多民營企業(yè)夢寐以求的地步。如果德隆以今天這個(gè)方式倒下去的話，后面將不是一個(gè)德隆，而是一串德隆型的企業(yè)倒下去?！?/p>

中信證券收購廣發(fā)證券

2004年9月初，中信證券作出了收購廣發(fā)證券50%以上的股權(quán)、以達(dá)到控股廣發(fā)證券的決議。

中信此舉遭到了廣發(fā)證券員工自發(fā)的強(qiáng)烈反彈。2004年9月3日，廣發(fā)證券員工聯(lián)名發(fā)布《公開信》反對中信證券對廣發(fā)證券的收購，并創(chuàng)立深圳吉富創(chuàng)業(yè)投資股份有限公司并集資2.5億元與中信爭購廣發(fā)證券的股權(quán)。隨后，深圳吉富8888萬元人民幣收購云大科技所持廣發(fā)證券3.83%的股權(quán)、以總價(jià)2.015億元人民幣收購梅雁股份所持有的廣發(fā)證券8.4%股權(quán)，成功持有廣發(fā)證券的12.23%股權(quán)，成為廣發(fā)證券的第四大股東。

內(nèi)部人利益至上是中國式敵意收購最突出的特征。符合內(nèi)部人利益最大化的敵意收購才有成功的可能。所謂的內(nèi)部人其實(shí)就是被收購對象的管理層，管理層取代所有人成為公司的實(shí)際控制者后，就形成了《證券法》理論上的“內(nèi)部人控制”的概念。內(nèi)部人的威力超過了一般的預(yù)料，以至于其態(tài)度成為收購成敗的關(guān)鍵因素。

10月14日中信證券發(fā)布公告宣布，因要約收購廣發(fā)證券的股權(quán)未達(dá)到51%的預(yù)期目標(biāo)，要約收購解除。

TCL并購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)

2003年11月，當(dāng)TCL公司宣布收購法國湯姆遜公司的電視機(jī)和DVD機(jī)生產(chǎn)部門時(shí)，分析師和投資者紛紛稱贊這是中國公司在全球崛起的一個(gè)里程碑。TCL沒有收手，2004年底，TCL移動在和阿爾卡特宣布合并手機(jī)相關(guān)業(yè)務(wù)的公告中宣稱，合資公司擁有市場互補(bǔ)、強(qiáng)大的品牌力量、制造上的協(xié)同效應(yīng)、更加豐富的產(chǎn)品線、世界領(lǐng)先的共同的聯(lián)合研發(fā)實(shí)力等并購優(yōu)勢。

這種優(yōu)勢還沒有來得及一一驗(yàn)證，就被并購帶來的巨大虧損所淹沒。業(yè)界最新看到的是，曾經(jīng)在中國市場上迅速崛起的TCL移動以極快的速度滑落。去年12月，掌舵TCL手機(jī)六年之后，曾經(jīng)風(fēng)光無限的國產(chǎn)手機(jī)領(lǐng)軍人物、手機(jī)狂人萬明堅(jiān)也黯然離開TCL。

TCL與阿爾卡特合資成立的手機(jī)公司T&A今年第一季度凈虧損4570萬美元，僅售出153萬部手機(jī)。按照這一比例，該合資公司今年只能售出600萬部手機(jī)，與2000萬部的預(yù)定目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。

5月中旬，阿爾卡特公司宣布退出T&A，把全部攤子留給TCL，這更使TCL的移動電話部門面臨無法預(yù)知的前景。

格林柯爾產(chǎn)業(yè)大收購

閃電式收購吉林、揚(yáng)州、江西、杭州、珠海等地一大批國內(nèi)已經(jīng)停產(chǎn)的冰箱生產(chǎn)線，又并從科龍、美菱到亞星客車、襄陽軸承，至2004年4月，在不到兩年半的時(shí)間內(nèi)，顧雛軍通過并購構(gòu)建了一個(gè)擁有4家國內(nèi)上市公司，橫跨制冷家電和汽車兩大行業(yè)，其中冰箱產(chǎn)能達(dá)到1300萬臺、號稱世界第二的實(shí)業(yè)王國。

顧雛軍的格林柯爾對收購的狂熱和攤子之大、爭議之大都僅次于德隆。而其最終的命運(yùn)，恐怕也不免要以德隆系為參照。

對顧雛軍和格林柯爾的質(zhì)疑從來沒有中斷過。顧雛軍在香港對郎咸平雷聲大雨點(diǎn)小的起訴還不見結(jié)果，號稱國內(nèi)最大的制冷家電王國科龍電器已然業(yè)績變臉，在盛夏銷售旺季竟然供應(yīng)斷鏈，陷入全面經(jīng)營危機(jī)，還招來了立案調(diào)查。這一次，鴨子死了嘴還硬的顧雛軍和其格林柯爾系的前景恐怕不容樂觀。

業(yè)內(nèi)人士指出，僅從購并理論上講，顧雛軍重攻城掠地，陶醉于從收購本身帶來的現(xiàn)金流，卻輕視管理、市場及企業(yè)文化的整合。其長于高層公關(guān)、政府公關(guān)、戰(zhàn)略投資，拿下一個(gè)企業(yè)之后，往往除了裁員和引入民營化的分配管理機(jī)制外，并沒有能力和精力去從事復(fù)雜和艱巨的內(nèi)部整合工作，致使很多企業(yè)遲遲走不出陣痛期的混亂。另一方面，長期不按牌理出牌，為達(dá)到目的不擇手段，顧雛軍本人的性格及其道德形象也為其最終的失敗埋下了伏筆。

匯中天恒收購健力寶

或許是賣出小護(hù)士后，習(xí)慣于做實(shí)業(yè)的李志達(dá)和其匯中天恒團(tuán)隊(duì)無所事事得太久了，一聽說健力寶三大股東在尋求轉(zhuǎn)讓股權(quán)，他們就一頭扎了進(jìn)去。先是2004年11月16日，匯中天恒未進(jìn)行盡職調(diào)查就匆忙買下健力寶控股權(quán)，繼而是12月8日三水區(qū)政府強(qiáng)行接管健力寶，緊跟著就是匯中天恒新舊股東聯(lián)合聲明政府接管健力寶違法，繼而是健力寶舊股東反目相互指責(zé)，一邊廂法學(xué)家們指責(zé)不斷，另一廂三水區(qū)政府在各方高壓下仍我行我素，一會兒三水區(qū)政府否認(rèn)匯中天恒股權(quán)的有效性，一會兒又有政府出面否認(rèn)沒有人接受過媒體的采訪，剛傳出中央級調(diào)查部門官員介入調(diào)查，原股東張海就因挪用健力寶資金7億元被刑事拘留，緊接著匯天中恒接手健力寶足球俱樂部，不幾日曾劍拔弩張的匯中天恒與三水區(qū)政府又滿臉堆歡地坐到一起簽訂接管協(xié)議，足不旋踵爆出球霸風(fēng)波，再繼之又傳出匯中天恒要將健力寶賣給臺灣統(tǒng)一集團(tuán)。轟轟烈烈的健力寶收購案例是更像一出肥皂劇。

不知騎虎難下的匯中天恒是否對當(dāng)初未進(jìn)行盡職調(diào)查就貿(mào)然接手而心生悔意，至今多災(zāi)多難的健力寶還未見復(fù)蘇跡象，在各大超市零零散散的一點(diǎn)存貨也早就撤下了貨架。