周效學(xué)

前言

傳統(tǒng)企業(yè)出于管理和控制上的目的，對(duì)其提供原材料、半成品、零部件的組織一直采用

“縱向一體化”（vertical integration），企業(yè)是“大而全”的。這在市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的情況下是有效的，但是進(jìn)入90年代以來(lái)，全球化的信息網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)革命使企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，產(chǎn)品的生命周期縮短，企業(yè)只有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加快速地提供高質(zhì)量、個(gè)性化的產(chǎn)品才能在競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地，這就要求企業(yè)對(duì)市場(chǎng)做出快速的反應(yīng)。傳統(tǒng)的縱向一體化的模式顯然不能適應(yīng)這樣的要求，在動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境中越來(lái)越暴露出其存在的弱點(diǎn)：增加企業(yè)的投資負(fù)擔(dān)、企業(yè)從事了許多不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面對(duì)眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，反應(yīng)遲鈍、難以變革等等，所有這些都增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，從而難以在當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境下獲得預(yù)期的利潤(rùn)。在這樣一個(gè)背景下，企業(yè)將其資源延伸到企業(yè)外部，借助其他企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源，達(dá)到快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的目的就是一個(gè)熱點(diǎn)，于是就產(chǎn)生了“橫向一體化”（horizontal integration）的思維方式。而全球制造鏈以及由此產(chǎn)生的供應(yīng)鏈管理就是“橫向一體化”管理思想的典型代表。

一、 供應(yīng)鏈的定義和特征

美國(guó)的Stevens認(rèn)為：“通過(guò)增值過(guò)程和分銷(xiāo)渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶(hù)的用戶(hù)的流就是供應(yīng)鏈，它開(kāi)始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)”；進(jìn)入上世紀(jì)90年代以來(lái)供應(yīng)鏈更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系，如核心企業(yè)與供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至與一切向前的關(guān)系，與用戶(hù)、用戶(hù)的用戶(hù)及一切后向的關(guān)系。典型的像豐田、耐克、尼桑等公司的供應(yīng)鏈都是從這方面來(lái)考慮的。總之，所謂的供應(yīng)鏈（supply chain）就是圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)著手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商、直到最終用戶(hù)連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。它是一個(gè)范圍比以往的企業(yè)更加廣泛的組織模式，可以說(shuō)，它突破了傳統(tǒng)企業(yè)的概念。同時(shí)供應(yīng)鏈也是一個(gè)增值的過(guò)程，給相關(guān)企業(yè)都帶來(lái)收益。

在供應(yīng)鏈之中企業(yè)是一個(gè)節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)與節(jié)點(diǎn)之間是一個(gè)需求與供應(yīng)的關(guān)系，具有如下特征：（1）復(fù)雜性。因?yàn)楣?yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成的跨度或?qū)哟尾煌?，供?yīng)鏈往往有多個(gè)、多類(lèi)型甚至多國(guó)企業(yè)組成，供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的關(guān)系要比企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜的多，由于企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系是合作與競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，所以他們之間的行為也是十分復(fù)雜的；（2）動(dòng)態(tài)性。供應(yīng)鏈要適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要，其中節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)地更新，這就使得供應(yīng)鏈具有明顯得動(dòng)態(tài)性；（3）面向顧客。供應(yīng)鏈之所以存在其最終目的是向顧客提供更快更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，是基于市場(chǎng)的需求而產(chǎn)生的，并且在供應(yīng)鏈的運(yùn)作過(guò)程中用戶(hù)的需求始終是供應(yīng)鏈中信息流、產(chǎn)品和服務(wù)流等驅(qū)動(dòng)源；（4）交叉性。節(jié)點(diǎn)企業(yè)可以是一個(gè)供應(yīng)鏈的成員，同時(shí)又是另一個(gè)供應(yīng)鏈的成員，眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，增加了協(xié)調(diào)管理的難度。

二、 供應(yīng)鏈的管理

供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)是，從全局或戰(zhàn)略的角度考慮產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，使供應(yīng)鏈從一種運(yùn)作性的競(jìng)爭(zhēng)工具上升為一種管理性的方法體系。供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)管理模式的主要區(qū)別：（1）由主要針對(duì)一個(gè)企業(yè)的管理到針對(duì)一群企業(yè)的管理；（2）管理的目標(biāo)由成本、質(zhì)量向成本、質(zhì)量、服務(wù)、快速反應(yīng)、柔性等綜合指標(biāo)轉(zhuǎn)變；（3）需要采取戰(zhàn)略管理、協(xié)調(diào)管理和集成管理的思想和方法；（4）充分利用信息技術(shù)。因此，供應(yīng)鏈管理不是供應(yīng)管理的別稱(chēng)，而是一種新的管理策略，要把不同的企業(yè)集成起來(lái)，最重要的莫過(guò)于企業(yè)之間的合作，當(dāng)代供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)已經(jīng)從初期的庫(kù)存管理到各個(gè)企業(yè)分擔(dān)采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷(xiāo)的職能成為一個(gè)協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)整體。

供應(yīng)鏈管理主要涉及四個(gè)領(lǐng)域：供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流、需求，并以同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)，并以信息技術(shù)為依托，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)運(yùn)作、物流、滿(mǎn)足顧客需求來(lái)實(shí)施的。其管理目標(biāo)是提高用戶(hù)服務(wù)水平和降低交易成本，并且尋求兩個(gè)目標(biāo)之間的平衡。由上可見(jiàn)，供應(yīng)鏈管理關(guān)心的不僅僅是物料實(shí)體在供應(yīng)鏈上的流動(dòng)，還應(yīng)包括如下內(nèi)容：戰(zhàn)略性伙伴和用戶(hù)合作關(guān)系管理、供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)和計(jì)劃、供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)（全球節(jié)點(diǎn)企業(yè)、資源、設(shè)備等評(píng)價(jià)、選擇和定位）、企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求管理、基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造管理、生產(chǎn)集成計(jì)劃、跟蹤和控制、基于供應(yīng)鏈的用戶(hù)服務(wù)和物流管理、企業(yè)之間資金的管理，基于internet的供應(yīng)鏈交互信息管理等。

三、 供應(yīng)鏈管理的運(yùn)行機(jī)制

1、 合作機(jī)制

供應(yīng)鏈的合作機(jī)制體現(xiàn)了戰(zhàn)略伙伴和企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化利用?；谄髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的產(chǎn)品制造過(guò)程：從產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)到投放市場(chǎng)周期縮短，而且顧客導(dǎo)向化程度更高；模塊化、簡(jiǎn)單化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化逐漸使企業(yè)在多變的市場(chǎng)中敏捷性顯著增強(qiáng)；虛擬制造與動(dòng)態(tài)聯(lián)盟以及業(yè)務(wù)外包（outsourcing）策略的利用增加企業(yè)柔性。企業(yè)集成的范圍擴(kuò)展了，從原來(lái)的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組上升到企業(yè)之間的協(xié)作，這是一種更高級(jí)別的企業(yè)集成模式。在這種企業(yè)關(guān)系中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的策略最明顯的變化就是基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)（time-base competition）和價(jià)值鏈（value chain）以及價(jià)值讓渡系統(tǒng)管理或基于價(jià)值的供應(yīng)鏈管理。

2、 決策機(jī)制

由于供應(yīng)鏈企業(yè)決策信息的來(lái)源不再僅僅限于一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，而是在開(kāi)放的信息網(wǎng)絡(luò)的環(huán)境下，不斷進(jìn)行信息的交流和共享，達(dá)到供應(yīng)鏈企業(yè)同步化、集成化計(jì)劃與控制的目的，而且隨著internet和intranet發(fā)展成為新的企業(yè)決策支持系統(tǒng)，企業(yè)的決策模式發(fā)生根本性的變化，因此處于供應(yīng)鏈中的任何企業(yè)決策模式應(yīng)該是基于internet和intranet的開(kāi)放性信息環(huán)境的群體決策。

3、 激勵(lì)機(jī)制

3.1 價(jià)格激勵(lì)。在供應(yīng)鏈的環(huán)境下，各個(gè)企業(yè)在戰(zhàn)略上是互補(bǔ)合作關(guān)系，但是各個(gè)企業(yè)的利益不能被忽視。價(jià)格是包含供應(yīng)鏈利潤(rùn)在所有企業(yè)之間的分配，價(jià)格的激勵(lì)是顯然的，供應(yīng)鏈利潤(rùn)的合理分配是保證供應(yīng)鏈穩(wěn)定運(yùn)行的關(guān)鍵。高價(jià)格當(dāng)然可以刺激企業(yè)生產(chǎn)，但是，價(jià)格本身也隱含著逆向選擇的風(fēng)險(xiǎn)。制造商在挑選供應(yīng)商時(shí)，若過(guò)份強(qiáng)調(diào)低價(jià)格的談判，往往選中了一些報(bào)價(jià)較低的企業(yè)，可能也是產(chǎn)品質(zhì)量較差的企業(yè)，從而將一些整體水平較好的企業(yè)排除在外，其結(jié)果是影響了最終產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格的交貨期。因此，價(jià)格激勵(lì)存在許多負(fù)面的影響，核心企業(yè)不可一味地強(qiáng)調(diào)低價(jià)策略。

3.2訂單激勵(lì)。核心企業(yè)給供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)穩(wěn)定的訂單是對(duì)其改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，進(jìn)行“資產(chǎn)專(zhuān)用性投資”的有效激勵(lì)。

3.2商譽(yù)激勵(lì)。供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)與非核心企業(yè)實(shí)際上是一種委托人與代理人的關(guān)系（如委托制造，業(yè)務(wù)外包等等），根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)中的委托-代理理論：在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，代理人的代理量決定其過(guò)去的代理質(zhì)量與合作水平。從長(zhǎng)期來(lái)看，代理人必須對(duì)自己的行為負(fù)完全的責(zé)任。因此，即使沒(méi)有明顯的激勵(lì)合同（隱藏合同），代理人也應(yīng)該積極地工作，才能保持或改進(jìn)其市場(chǎng)聲譽(yù)，獲得更高的聲譽(yù)傭金。

3.3信息激勵(lì)。在現(xiàn)代市場(chǎng)環(huán)境下，信息對(duì)企業(yè)而言意味著生存。一個(gè)明顯的問(wèn)題就是，雖然只有供應(yīng)鏈中最下游的企業(yè)直接面對(duì)顧客，但是，市場(chǎng)的信息對(duì)于鏈上所有的企業(yè)都是至關(guān)重要的，如果只有最下游的企業(yè)擁有客戶(hù)的信息，而其他處于上游的企業(yè)享受不到，那么市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)將轉(zhuǎn)嫁給上游的企業(yè)，由此這樣的供應(yīng)鏈?zhǔn)遣豢赡荛L(zhǎng)久存在的。由此可見(jiàn)，在現(xiàn)代信息技術(shù)的背景下，企業(yè)群體利用信息技術(shù)建立共享機(jī)制，其主要任務(wù)之一就是為企業(yè)獲得信息提供便利，節(jié)點(diǎn)企業(yè)在新的信息不斷產(chǎn)生的情況下，始終保持著對(duì)信息了解的欲望，也就更加關(guān)注合作方的運(yùn)行狀況，不斷探求解決問(wèn)題的方法，這樣的合作才是建立在相互信任基礎(chǔ)上的合作。信息激勵(lì)機(jī)制也在某種程度上克服了由于信息不對(duì)稱(chēng)使供應(yīng)鏈中的企業(yè)互相猜疑的弊端，克服由此帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

3.4淘汰激勵(lì)。供應(yīng)鏈必須建立對(duì)成員企業(yè)的淘汰機(jī)制。同時(shí)，供應(yīng)鏈自身也面臨淘汰的問(wèn)題。淘汰激勵(lì)是負(fù)激勵(lì)，其目的是使所有的合作企業(yè)都具有危機(jī)感，而不是“大樹(shù)底下好乘涼”，也就是說(shuō)，企業(yè)在供應(yīng)鏈管理體系獲得群體優(yōu)勢(shì)的同時(shí)自己也獲得發(fā)展，就必須承擔(dān)一定的責(zé)任。

3.5研發(fā)激勵(lì)。新產(chǎn)品或新技術(shù)的共同開(kāi)發(fā)和共同投資也是一種激勵(lì)機(jī)制，它可以讓供應(yīng)商掌握新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)信息，供應(yīng)商發(fā)展與核心企業(yè)相配套的技術(shù)和工藝水平，使供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)協(xié)調(diào)推進(jìn)產(chǎn)品的進(jìn)步。這一點(diǎn)與傳統(tǒng)的企業(yè)管理是截然不同的，在傳統(tǒng)管理模式下，供應(yīng)商沒(méi)有機(jī)會(huì)參與產(chǎn)品的研究和開(kāi)發(fā)過(guò)程，只是被動(dòng)地接受來(lái)自供應(yīng)商的信息，這樣的合作最理想的結(jié)果只是達(dá)到要求，而不會(huì)是最佳。在共同開(kāi)發(fā)方式的激勵(lì)下，供應(yīng)鏈上企業(yè)相互對(duì)對(duì)方的研發(fā)投入資源，因此，每個(gè)節(jié)點(diǎn)通過(guò)這樣的方式“捆綁“在一起，共同關(guān)心新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，這就是一種激勵(lì)。

3.6組織激勵(lì)。減少供應(yīng)商的數(shù)量，并與主要的供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系是制造商采取的組織激勵(lì)的主要措施。

4、 自律機(jī)制

自律機(jī)制要求供應(yīng)鏈企業(yè)向行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)或最具有競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手看齊，不斷對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)和供應(yīng)鏈業(yè)績(jī)進(jìn)行“標(biāo)桿評(píng)價(jià)“。自律機(jī)制主要包括企業(yè)內(nèi)部的自律、對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的自律、對(duì)比同行業(yè)的自律和比較領(lǐng)頭企業(yè)的自律。企業(yè)通過(guò)推行自律機(jī)制，可以降低成本，更好地了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，企業(yè)之間的業(yè)績(jī)差距也可以得到縮小，提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

四、 供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)原則

1、自頂向下和自底向上相結(jié)合的原則：

自頂向下的方法是從全局走向局部的方法，自底向上剛好與自頂向上相反，前者是分析的方法 ，后者是集成（綜合），最佳的方法應(yīng)該是二者相結(jié)合，也就是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的相結(jié)合。

2、互補(bǔ)性原則

該原則也稱(chēng)為集優(yōu)原則，也就是供應(yīng)鏈的各個(gè)接點(diǎn)的選擇應(yīng)該是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，達(dá)到實(shí)現(xiàn)資源外用的目的，每個(gè)企業(yè)只集中盡力做最擅長(zhǎng)的事情。

3、協(xié)調(diào)性原則

協(xié)調(diào)是供應(yīng)鏈系統(tǒng)是否形成了充分發(fā)揮系統(tǒng)成員和子系統(tǒng)的能動(dòng)性、創(chuàng)造性以及系統(tǒng)與環(huán)境的總體協(xié)調(diào)性，因?yàn)橹挥袇f(xié)調(diào)的系統(tǒng)才能發(fā)揮最佳的效能。

4、動(dòng)態(tài)性原則

現(xiàn)代的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要特點(diǎn)是不確定性，由于不確定性導(dǎo)致需求信息的扭曲，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)還必須避免企業(yè)之間在信息傳遞中的信息失真問(wèn)題，所以，節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間要增加透明渡，減少不必要的環(huán)節(jié)，從而達(dá)到降低不確定性的目的。

5、簡(jiǎn)潔性原則

簡(jiǎn)潔性與動(dòng)態(tài)性是相輔相成的，核心企業(yè)之所以放棄縱向一體化，就是為了“簡(jiǎn)潔”，在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的過(guò)程中只有節(jié)點(diǎn)企業(yè)比原來(lái)的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)有更低的交易成本才是符合簡(jiǎn)潔性的要求，例如、供應(yīng)商的選擇就是少而精的原則，生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)以精細(xì)生產(chǎn)為原則，所有這些都是為了實(shí)現(xiàn)精細(xì)的供應(yīng)鏈。

6、創(chuàng)新性原則

供應(yīng)鏈不是簡(jiǎn)單地照搬核心企業(yè)原有的供應(yīng)模式，在市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)之間的關(guān)系變化的情況下，要突破原有的框架，這一點(diǎn)類(lèi)似于企業(yè)內(nèi)部的“業(yè)務(wù)流程再造”（BPR）。同時(shí)，創(chuàng)新又是有約束條件，這些條件是：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、市場(chǎng)需求、與其他企業(yè)的協(xié)調(diào)性等等。

7、戰(zhàn)略性原則：體現(xiàn)供應(yīng)鏈發(fā)展的長(zhǎng)期規(guī)劃和預(yù)見(jiàn)性，并在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行。

五、 供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)步驟

1、 分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境：這是企業(yè)外部環(huán)境分析中的一個(gè)部分，目的在于找到針對(duì)哪些產(chǎn)品市場(chǎng)開(kāi)發(fā)供應(yīng)鏈才有效，確認(rèn)用戶(hù)的需求和因賣(mài)主、用戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)生的壓力，變壓力為動(dòng)力。

2、 分析企業(yè)的現(xiàn)狀（內(nèi)部分析）。重點(diǎn)分析企業(yè)供需管理的現(xiàn)狀，總結(jié)企業(yè)存在的問(wèn)題以及影響供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的阻力因素，為確定供應(yīng)鏈開(kāi)發(fā)的方向作好準(zhǔn)備。

3、 提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的要求。

4、 提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的目標(biāo)。主要目標(biāo)是獲得高用戶(hù)服務(wù)水平和低庫(kù)存投資、低單位成本，并在兩個(gè)目標(biāo)之間的取得平衡。次級(jí)目標(biāo)還有：進(jìn)入新市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)新分銷(xiāo)渠道、改善服務(wù)水平、提高用戶(hù)滿(mǎn)意程度、降低成本等等。

5、 分析供應(yīng)鏈的組成。即制造工廠、設(shè)備、工藝和供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商以及用戶(hù)的選擇以及定位，同時(shí)確定選擇和評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。

6、 分析和評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈的可行性。這是開(kāi)發(fā)和實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵，它是在可行性分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況為開(kāi)發(fā)供應(yīng)鏈提出技術(shù)選擇建議和支持方案。

7、 設(shè)計(jì)和產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈。主要解決如下問(wèn)題：供應(yīng)鏈的成員構(gòu)成、原材料的來(lái)源、生產(chǎn)設(shè)計(jì)、分銷(xiāo)任務(wù)與能力設(shè)計(jì)、信息管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)、物流管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)。在供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)中，廣泛應(yīng)用歸納法、集體解決問(wèn)題、流程圖、模擬和設(shè)計(jì)軟件等。

8、 檢驗(yàn)新的供應(yīng)鏈。在試運(yùn)行過(guò)程中遇到問(wèn)題重新回到（3）。

9、 實(shí)施供應(yīng)鏈管理。

六、 供應(yīng)鏈管理對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示

目前，我國(guó)企業(yè)的管理機(jī)制和管理思想都相對(duì)滯后于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

（1）企業(yè)外部資源利用低，企業(yè)與供應(yīng)商、銷(xiāo)售商的關(guān)系遠(yuǎn)沒(méi)有形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，許多企業(yè)認(rèn)為自己與供應(yīng)商關(guān)系還是“零和博弈”的關(guān)系。國(guó)有企業(yè)天生的投資欲望強(qiáng)烈，企業(yè)仍然在追求“大而全”，跨地區(qū)的供應(yīng)鏈為數(shù)不多。

（2）企業(yè)合作關(guān)系中短期行為普遍存在。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的任命方式帶有短期行為，以及國(guó)有企業(yè)“所有者缺位”問(wèn)題，這些都是造成國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為短期化的主要原因。因?yàn)楣?yīng)鏈管理是基于戰(zhàn)略管理模式前提之下的，國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者任命和激勵(lì)機(jī)制（類(lèi)似公務(wù)員的激勵(lì)方式）決定了國(guó)有企業(yè)沒(méi)有動(dòng)力進(jìn)行基于供應(yīng)鏈管理模式的企業(yè)改造。

（3）由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下“鞭打快?！?，使企業(yè)在合作競(jìng)爭(zhēng)中的積極性和主動(dòng)性不高。

上述這些問(wèn)題存使我國(guó)企業(yè)推行供應(yīng)鏈管理尤其困難，而中國(guó)加入WTO后的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)迫使企業(yè)不得不建立供應(yīng)鏈管理的模式以利在競(jìng)爭(zhēng)中提高企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)，我們建議如下：

（1）改變國(guó)有企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。從根本上說(shuō)，供應(yīng)鏈管理是一種基于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略管理模式，這與股東追求長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化不謀而合，但是我國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者并不是真正意義上的股東任命的，所有者是缺位的。國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者從自身的利益出發(fā)并不必然地追求長(zhǎng)期利潤(rùn)的最大化，不解決這個(gè)問(wèn)題，在國(guó)有企業(yè)中推行供應(yīng)鏈管理是一句空話(huà)，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該通過(guò)股份轉(zhuǎn)讓引入民間資本使股權(quán)多元化，改變治理結(jié)構(gòu)，使董事會(huì)真正成為代表股東利益的董事會(huì)（國(guó)有企業(yè)的董事會(huì)形同虛設(shè)），以利于加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督；第二，推行供應(yīng)鏈管理要涉及許多人的利益再分配問(wèn)題，只有公司的高管人員身體力行才能執(zhí)行下去，從這點(diǎn)上說(shuō)要求經(jīng)理人員與股東和董事會(huì)的利益保持高度的一致，這便要求國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不能再是計(jì)劃時(shí)代由人事部門(mén)任命的方式，只有從市場(chǎng)招聘的經(jīng)營(yíng)者才是真正意義上董事會(huì)任命的經(jīng)營(yíng)者，也只有這樣的經(jīng)營(yíng)者才能真正股東的利益負(fù)責(zé)。

（2）激勵(lì)機(jī)制的變革和預(yù)算約束的硬化。國(guó)有企業(yè)員工的報(bào)酬基本是一種公務(wù)員式的激勵(lì)模式，特別是高管人員，他們的激勵(lì)主要是權(quán)利和職位，這種激勵(lì)模式也不利于經(jīng)營(yíng)者從戰(zhàn)略的眼光建立供應(yīng)鏈管理的模式，為此，有必要在我國(guó)企業(yè)中采取經(jīng)營(yíng)者持股的方式，通過(guò)經(jīng)營(yíng)者擁有公司的股票期權(quán)使經(jīng)營(yíng)者成為公司股東的一員，這樣在其采取經(jīng)營(yíng)決策的時(shí)候就帶上股東的思維，從股東的眼光來(lái)考慮公司的長(zhǎng)期發(fā)展。其次，國(guó)有企業(yè)由于歷史遺留的許多問(wèn)題（如由于長(zhǎng)期以來(lái)國(guó)有企業(yè)富余員工太多等）造成其預(yù)算的“軟約束”，這樣的軟約束使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不思進(jìn)取，希望通過(guò)對(duì)政府的尋租來(lái)獲得本來(lái)應(yīng)通過(guò)企業(yè)自身努力經(jīng)營(yíng)才能獲得的利益（因?yàn)閷ぷ饪偸潜扰?jīng)營(yíng)來(lái)的容易），這是國(guó)有企業(yè)普遍存在變革阻力的關(guān)鍵因素，只有將企業(yè)的預(yù)算約束硬化國(guó)有企業(yè)才是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的一個(gè)細(xì)胞（政府才能成為一個(gè)合格的裁判者），也只有這樣的企業(yè)（約束硬化）才能變壓力為動(dòng)力。

以上我們從宏觀的角度對(duì)企業(yè)變革管理的必要條件作了分析，在具體應(yīng)用供應(yīng)鏈管理中還應(yīng)該注意如下問(wèn)題：

（3）供應(yīng)鏈管理必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，并不是所有企業(yè)的所有流程都必須納入供應(yīng)鏈管理，供應(yīng)鏈管理不是一個(gè)“免費(fèi)的午餐”，對(duì)許多財(cái)力有限的企業(yè)而言要使用信息技術(shù)是一個(gè)不小的負(fù)擔(dān)，可能企業(yè)的巨大的投資導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)惡化，因此，建議我國(guó)的企業(yè)在應(yīng)用時(shí)應(yīng)首先解決企業(yè)運(yùn)作流程中的“瓶頸”，而后逐步擴(kuò)大到所有的流程，并且在應(yīng)用之前首先應(yīng)該分析企業(yè)現(xiàn)行的管理模式存在的問(wèn)題，供應(yīng)鏈管理的原則之一是“需求牽引”，就是要找出當(dāng)前的管理模式與業(yè)務(wù)流程中存在的問(wèn)題，做到有的放矢。

（4）基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)流程與組織重構(gòu)。我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)的組織模式是基于職能專(zhuān)業(yè)化，與供應(yīng)鏈的流程管理有很大的差距，因此，對(duì)于我國(guó)企業(yè)采用供應(yīng)鏈管理還要對(duì)企業(yè)進(jìn)行職能——流程的改造過(guò)程。也就是，為了使供應(yīng)鏈上的不同企業(yè)、在不同地域的多個(gè)部門(mén)協(xié)同工作以取得整個(gè)系統(tǒng)最優(yōu)的效果，必須根據(jù)供應(yīng)鏈的特點(diǎn)優(yōu)化運(yùn)作流程，進(jìn)行企業(yè)重構(gòu)，確定出相應(yīng)的供應(yīng)鏈管理組織系統(tǒng)的構(gòu)成要素以及應(yīng)采取的結(jié)構(gòu)形式。

（5）充分利用信息技術(shù)。供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮需要借助于信息技術(shù)，如果依靠傳統(tǒng)的企業(yè)信息傳遞的手段，供應(yīng)鏈的效果就要大打折扣。為了實(shí)現(xiàn)節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的信息共享，應(yīng)該充分利用電子數(shù)據(jù)交換（EDI），INTERNET等技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)信息集成，達(dá)到共享采購(gòu)訂單的電子接受與發(fā)送、多位置庫(kù)存控制、批量和系列號(hào)跟蹤、周期盤(pán)點(diǎn)等重要信息。