袁建志

現(xiàn)年46歲的大山章博原本是松下電器公司下屬人才開發(fā)公司的一名普通職員，主要從事員工的內(nèi)部進修工作，憑借多年的工作經(jīng)驗和對所處行業(yè)的敏銳直覺，他意識到隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，在今后的數(shù)年內(nèi)面向企業(yè)和大學的電子學習系統(tǒng)市場將不斷擴大，其中蘊藏著無窮的商機。然而，他的創(chuàng)業(yè)構(gòu)想?yún)s無從實現(xiàn)，一方面，他所供職的人才公司只不過是一個為松下電器公司提供內(nèi)部服務(wù)的子機構(gòu)，固有的體制決定了該部門無法自由拓展業(yè)務(wù)范圍；另一方面，他又缺乏自主創(chuàng)業(yè)所需的資金和信心。幸運的是，2000年底，松下公司為了鼓勵員工進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，為企業(yè)發(fā)展注入活力，投資100億日元啟動了松下創(chuàng)業(yè)基金：PSUF（Panasonic Spinup Fund）。松下公司嘗試通過這種方式既為那些不安于現(xiàn)狀，立志創(chuàng)業(yè)的優(yōu)秀人才提供一個自我發(fā)展的空間，同時也可以為企業(yè)拓展更廣泛的市場領(lǐng)域，為松下今后的發(fā)展增添活力。經(jīng)過歷時半年的面試、篩選、培訓和考察，大山章博有幸被選中成為首批創(chuàng)業(yè)計劃的3名成員之一。如今，大山章博已經(jīng)成為Panasonic Learning Systems社長，所經(jīng)營的學習系統(tǒng)軟件銷售業(yè)務(wù)蒸蒸日上。

20世紀50年代末，美國行為科學家弗雷德里克。赫茨伯格在美國匹茲堡地區(qū)對二百名工程師和會計師進行了關(guān)于工作滿意程度的調(diào)查，他在整理了調(diào)查結(jié)果后發(fā)現(xiàn)，職工在工作工程中的滿意和不滿意因素主要來自于兩個方面：屬于工作本身或工作內(nèi)容方面；屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面。他把前者稱之為激勵因素，后者稱之為保健因素。據(jù)此，他提出了著名的激勵因素——保健因素理論。類似于工資、福利、良好的工作條件之類的保健因素是必不可缺的，它們是員工安心工作的必要條件。然而，當傳統(tǒng)的保健因素達到一定的程度之后，如工作待遇、福利等環(huán)境因素對員工的吸引力已經(jīng)不再起決定性的激勵作用，這時能夠?qū)T工產(chǎn)生更積極效果的只有“激勵因素”，也就是那些能夠滿足自我實現(xiàn)需要的因素，包括成就、賞識、更加富有挑戰(zhàn)性和成長發(fā)展機會的新工作等。留住優(yōu)秀人才對于企業(yè)的生存和發(fā)展具有重要意義，這已經(jīng)是企業(yè)管理層和人事經(jīng)理們的共識，然而他們會覺得困惑，越來越高的薪酬水平和不斷提升的福利待遇并沒有成為留住員工的法寶。對于一個優(yōu)秀的企業(yè)員工來說，他們不會甘于在為企業(yè)創(chuàng)造大量利潤和業(yè)績的同時卻無法滿足自身創(chuàng)業(yè)欲望的現(xiàn)狀，企業(yè)的成長往往落后于這些精英分子的成長速度。除了薪酬和福利等傳統(tǒng)激勵因素，這些優(yōu)秀員工的個人需要已經(jīng)向“自我實現(xiàn)”、“被人尊重”等更高層次升華，然而，傳統(tǒng)的激勵模式卻無法使他們得到滿足，長此以往，這種狀況所將導致的后果只有兩個：自我消沉或者跳槽離職！而這兩個結(jié)果都是企業(yè)主所不愿意看到的，在這種背景下，“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的概念應(yīng)運而生。所謂內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是由一些有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起，在企業(yè)的支持下承擔企業(yè)內(nèi)部某些業(yè)務(wù)內(nèi)容或工作項目進行創(chuàng)業(yè)，并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式。這種激勵方式不僅可以滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望，同時也能激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，改善內(nèi)部分配機制，是一種員工和企業(yè)雙贏的管理制度！

2000年，深圳華為集團為了解決機構(gòu)龐大和老員工問題鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，將華為非核心業(yè)務(wù)與服務(wù)業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)、公交、文印、餐飲業(yè)以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方式社會化，先后成立了廣州市鼎興通訊技術(shù)有限公司，深圳市華創(chuàng)通公司等內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司，這些內(nèi)創(chuàng)公司依托華為強大的經(jīng)濟實力與市場占有率為其產(chǎn)品提供相關(guān)技術(shù)服務(wù)，目前華為集團在全國范圍內(nèi)的工程調(diào)試及安裝項目幾乎都是由這些內(nèi)創(chuàng)公司完成。

相對于另立山頭，自力更生的創(chuàng)業(yè)方式，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)在資金、設(shè)備、人才等各方面資源利用的優(yōu)勢顯而易見，由于創(chuàng)業(yè)者對于企業(yè)環(huán)境非常熟悉，在創(chuàng)業(yè)時一般不存在資金、管理和營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的困擾，可以集中精力于新市場領(lǐng)域的開發(fā)與拓展。同時由于企業(yè)內(nèi)部所提供的創(chuàng)業(yè)環(huán)境較為寬松，即使是創(chuàng)業(yè)失敗，創(chuàng)業(yè)者所需承擔的責任也小得多，從而大大的減輕了他們的心理負擔，相對成功的機率大了許多。從另一方面來說，建立企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制，不僅可以滿足精英員工在更高層次上的“成就感”欲望，留住優(yōu)秀人才，同時也有利于企業(yè)采取多種經(jīng)營方式，擴大市場領(lǐng)域，節(jié)約成本，延續(xù)企業(yè)的發(fā)展周期。充滿活力與創(chuàng)新思維的內(nèi)部企業(yè)往往可以對組織結(jié)構(gòu)臃腫，創(chuàng)新氛圍沉悶，拘泥于傳統(tǒng)工作方式的大企業(yè)帶來強烈的觀念沖擊，從而徹底轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營理念，保持不斷創(chuàng)新與持續(xù)發(fā)展。

實施企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制，下列要點必須加以注意：

給予創(chuàng)業(yè)者百分百的支持：對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者首先要在政策與資源上給予其充分支持，只要有利于企業(yè)的長期發(fā)展，能夠帶來經(jīng)濟效益的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動都應(yīng)當允許，并給予資源和政策上的大力支持。美國3M公司明確規(guī)定，員工可以在不必事先征得主管同意的情況下使用15%的工作時間和公司資源從事與創(chuàng)業(yè)有關(guān)的活動。對于正在實施的創(chuàng)業(yè)活動，企業(yè)管理層應(yīng)給予其充分的行動和政策自主權(quán)，并指定高層領(lǐng)導與其保持聯(lián)系，隨時調(diào)配企業(yè)內(nèi)部資源，幫助其排除創(chuàng)業(yè)過程中的內(nèi)部阻力。

讓創(chuàng)業(yè)者吃下定心丸：對于企業(yè)員工來說實施創(chuàng)業(yè)計劃的最主要顧慮就是創(chuàng)業(yè)風險，在風險較大的情況下，如果企業(yè)對于創(chuàng)業(yè)者給予的薪酬太低，而一旦創(chuàng)業(yè)失敗又將面臨過重的懲罰，那么他們則寧愿選擇保守消沉，所以企業(yè)管理層在制定內(nèi)部創(chuàng)業(yè)政策時要能夠容忍創(chuàng)業(yè)者犯錯。為了解決創(chuàng)業(yè)員工的后顧之憂，松下公司特意規(guī)定，對于實施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的員工，在新公司創(chuàng)建以后，可以與松下公司簽約成為合同員工，成為合同員工之后，在5年內(nèi)如果本人提出申請，仍可回到松下公司繼續(xù)上班，這就讓創(chuàng)業(yè)員工們吃下了一顆定心丸——大不了創(chuàng)業(yè)失敗再回來做普通員工就是了。

充滿誘惑的薪酬待遇：松下公司規(guī)定，對于內(nèi)部員工創(chuàng)建的企業(yè)，本人出資比例可以在30%以下，在以后的時間里如果公司發(fā)展順利，員工可以通過股票上市或從松下公司回購股份，而且，一旦創(chuàng)業(yè)成功，員工還可以從松下公司獲得特別獎金。員工創(chuàng)業(yè)的主要目的就是要過把“老板癮”，達到自我實現(xiàn)的個人目標，因此，在制定創(chuàng)業(yè)員工的獎勵制度時要注重紅利分配與股份持有相結(jié)合，使員工真正有一種做“主人”的感覺，堅定其創(chuàng)業(yè)信心和決心。