馬　夫

在一般人看來(lái),巨額財(cái)富總是與大財(cái)團(tuán)或者跨國(guó)公司聯(lián)系在一起的,在每年評(píng)選的世界500強(qiáng)企業(yè)名單中,我們看到的幾乎都是大的跨國(guó)公司。然而,我們今天要告訴讀者的是一個(gè)特色小公司在很短的時(shí)間內(nèi)獲得迅速發(fā)展和巨額財(cái)富的故事。

這個(gè)小公司是美國(guó)捷藍(lán)航空公司,它創(chuàng)造了2002年凈利潤(rùn)名列全美航空業(yè)第一的業(yè)績(jī),超過(guò)了美國(guó)折扣航空公司的“老大”西南航空公司。僅有30架飛機(jī)的美國(guó)捷藍(lán)航空公司是一家在美國(guó)航空業(yè)界很不起眼的小小航空公司,在航空業(yè)很不景氣的2002年,它于年初曾簽訂了采購(gòu)74架飛機(jī)的合同。這在一片低迷的美國(guó)航空業(yè)來(lái)說(shuō),無(wú)疑是一個(gè)不可多得的“亮點(diǎn)”。這不能不讓人們對(duì)這一個(gè)小小的航空公司的發(fā)展充滿了好奇和興趣。

親自下艙的戴維·尼爾曼

每個(gè)星期總有兩次，乘坐美國(guó)捷藍(lán)（Jetblue）航空公司班機(jī)的乘客會(huì)發(fā)現(xiàn)一位身著便裝的年輕人和乘務(wù)人員們一起,在機(jī)艙里來(lái)回為他們遞飲料、收垃圾。如果遇上顧客有什么意見(jiàn)，他就會(huì)在現(xiàn)場(chǎng)直播的電視屏幕上親自為大家解釋。許多老顧客都認(rèn)識(shí)，他就是捷藍(lán)公司的現(xiàn)任首席執(zhí)行官戴維·尼爾曼，他恐怕也是美國(guó)航空公司老板中惟一這么做的。

比起擁有七、八百架的美聯(lián)航、美洲航、三角洲等大型航空公司來(lái)說(shuō)，僅有約30架飛機(jī)的捷藍(lán)在美國(guó)航空業(yè)實(shí)在不夠斤兩。但就是這家成立不滿四年的“小”公司，在“9·11”事件以來(lái)一片低迷的航空市場(chǎng)上的表現(xiàn)卻讓人大跌眼鏡。而與此同時(shí)，在持續(xù)三年的華爾街熊市中，捷藍(lán)的股價(jià)表現(xiàn)突出，從1998年未成立時(shí)的5.27美元，上升到2002年11月的近35美元。從股價(jià)市值來(lái)說(shuō)，“小”公司捷藍(lán)的價(jià)值,已相當(dāng)于名列前六大航空公司的大陸航空公司和西南航空公司市值之和，其充沛的資金實(shí)力使其可以迅速擴(kuò)張，令任何一家對(duì)手不得不刮目相看。

捷藍(lán)的傳奇與其創(chuàng)始人尼爾曼是密不可分的。今年才43歲的尼爾曼,畢業(yè)于美國(guó)西部的猶地大學(xué)，專業(yè)是會(huì)計(jì)。在學(xué)業(yè)上一無(wú)所成的他偶然發(fā)現(xiàn)，自己的真正愛(ài)好是經(jīng)營(yíng)航空公司。

1993年，尼爾曼將其收購(gòu)并經(jīng)營(yíng)了數(shù)年的莫里斯航空公司,以1.3億美元的價(jià)格賣給西南航空公司，初戰(zhàn)告捷，僅他自己就獲得2000萬(wàn)元美元。此后，尼爾曼還經(jīng)營(yíng)過(guò)幾家小型航空公司，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)都不錯(cuò)。

1998年，尼爾曼成功地說(shuō)服了JP摩根和金融大鱷索羅斯參與投資，募得1.2億美元，成立了捷藍(lán)航空公司。尼爾曼把公司總部設(shè)在紐約的約翰·肯尼迪機(jī)場(chǎng)，他認(rèn)為，雖然紐約地區(qū)航空公司多如牛毛，但卻缺乏一家真正有實(shí)力的平價(jià)競(jìng)爭(zhēng)者。之所以選擇人流相對(duì)較少的約翰·肯尼迪而不是最大的拉瓜迪亞機(jī)場(chǎng)，則是因?yàn)榍罢叩墓芾磔^為完善，飛機(jī)誤點(diǎn)較少。

美國(guó)是世界上最大的航空市場(chǎng)，也是競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的航空市場(chǎng)。美聯(lián)航、美洲航、三角洲等六大航空公司即占據(jù)了整個(gè)市場(chǎng)近90%的份額。近年來(lái)，原來(lái)較小的西南航空公司異軍突起，高舉“平價(jià)機(jī)票”的大旗，成為第七大航空公司。這些大型航空公司員工一般達(dá)到數(shù)萬(wàn)人，飛機(jī)數(shù)量近千架，其規(guī)模優(yōu)勢(shì)使得數(shù)百家小型航空公司的生存空間極為有限。捷藍(lán)成立之初，就將自己市場(chǎng)切入定位為“平價(jià)高質(zhì)”。它很快成為一家異軍突起的特色小公司。

特色小公司的“特色”

特色之一:低價(jià)吸引乘客

在捷藍(lán)公司的網(wǎng)站上，顧客可以隨時(shí)在線訂票，提供的票價(jià)多數(shù)是99美元。據(jù)統(tǒng)計(jì)，捷藍(lán)的平均票價(jià)是104美元，最低票價(jià)只有49美元。以美國(guó)西部加州的航班為例，捷藍(lán)航空的標(biāo)價(jià)比大型航空公司便宜75%，甚至比素以低價(jià)著稱的西南航空公司還低。此外，捷藍(lán)航空的票價(jià)沒(méi)有艙等的區(qū)別，全部以單程計(jì)價(jià)，周末和旺季也很少漲價(jià)。尼爾曼的這一做法吸引不少新的顧客。

價(jià)格戰(zhàn)的道理雖然簡(jiǎn)單，但機(jī)構(gòu)臃腫、成本高昂的大型航空公司卻打不起價(jià)格戰(zhàn)，而小型航空公司則沒(méi)有實(shí)力打價(jià)格戰(zhàn)。

由于出色的資本運(yùn)作，捷藍(lán)是美國(guó)惟一一家建立之初就擁有超過(guò)1億美元資產(chǎn)的中小型航空公司，2002年初又在納斯達(dá)克市場(chǎng)成功上市，資金更有了保證。但實(shí)際上，捷藍(lán)在票價(jià)如此低的情況下仍能逆市而上保持盈利，主要得益于其精打細(xì)算、降低成本的做法。

特色之二:日飛行12小時(shí)

由于航線安排密集，捷藍(lán)的飛機(jī)利用效率在所有航空公司中是最高的。同樣一架飛機(jī)，在捷藍(lán)每天可以飛行12小時(shí)，而在美聯(lián)航、美國(guó)航空公司和美洲航空公司只能飛9小時(shí)，另一個(gè)實(shí)現(xiàn)盈利的西南航空公司飛機(jī)每天飛行時(shí)間則為11小時(shí)。由于機(jī)隊(duì)飛機(jī)有限，班次一定要頻密。尼爾曼認(rèn)為，理想的停機(jī)時(shí)間不能超過(guò)35分鐘，即乘客8分鐘內(nèi)全部落機(jī)，清潔5分鐘，下一班機(jī)乘客登機(jī)20分鐘。此外，捷藍(lán)的飛機(jī)上座率平均達(dá)到80%以上，而一些大型航空公司則徘徊在60%左右。

特色之三:新機(jī)型無(wú)午餐

捷藍(lán)目前擁有的飛機(jī)是全新的空中客車A320型。全新的飛機(jī)不僅能夠吸引乘客，飛行更安全，而且維護(hù)費(fèi)用也要比老飛機(jī)低四分之一以上。由于機(jī)種單一，捷藍(lán)的地勤、技術(shù)人員的培訓(xùn)成本也由此下降。與西南航空公司一樣，捷藍(lán)的飛機(jī)在飛行途中不提供正餐，只提供飲料和零食。這一政策一年替捷藍(lán)省下了1500萬(wàn)美元。在捷藍(lán)的登機(jī)門口，顯示器提醒大家：“注意：下一餐在2500英里之下”，從而以幽默的方式提醒途中需要餐點(diǎn)的乘客，在上機(jī)前先自行準(zhǔn)備。由于票價(jià)很低，乘客一般都不會(huì)對(duì)此提出抱怨。

特色之四:奉行節(jié)儉原則

節(jié)儉原則體現(xiàn)在每一個(gè)角落。在捷藍(lán)，300多位服務(wù)人員在經(jīng)過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)之后被允許在家辦公，從而節(jié)省了大量的辦公設(shè)施及交通費(fèi)用。捷藍(lán)公司的網(wǎng)站簡(jiǎn)單明了，只有訂票、查詢等幾項(xiàng)功能，但使用容易，乘客的使用率很高。一般大型航空公司的機(jī)票只有10%通過(guò)公司網(wǎng)站賣出，捷藍(lán)航空則有一半由此賣出。

精打細(xì)算的經(jīng)營(yíng)策略給捷藍(lán)帶來(lái)了高出同行一截的效率。按100英里計(jì)算，捷藍(lán)航空2002年上半年每個(gè)座位的收費(fèi)是8.27美元，而其成本是6.82美元。以低價(jià)著稱的西南航空公司的這一收入是7.61美元，成本是7.31美元。正在虧損的美聯(lián)航的收入是9.95美元，成本是12.03美元，正在申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的美國(guó)航空公司的收入是12.99美元，而其成本則高達(dá)16.06美元。

尼爾曼的秘密武器

一般人都喜歡建立大公司,搞些大買賣。但是,從美國(guó)捷藍(lán)航空公司迅速發(fā)展和財(cái)富迅速積累的過(guò)程,我們不難看出:公司的規(guī)模不在于大小,而是要有經(jīng)營(yíng)的特色,

才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。在捷藍(lán)公司經(jīng)營(yíng)特色的背后,有兩個(gè)規(guī)律在起作用。

一是價(jià)值規(guī)律中的成本核算原則。

二是以人為本的優(yōu)質(zhì)服務(wù)規(guī)律。

事實(shí)上,捷藍(lán)公司從事的航空業(yè),是一個(gè)有上百年歷史的傳統(tǒng)行業(yè)。這個(gè)行業(yè)歷來(lái)競(jìng)爭(zhēng)就十分激烈。美國(guó)航空業(yè)的這塊蛋糕,已經(jīng)被一些大航空公司分割得差不多了。要想擠進(jìn)這個(gè)領(lǐng)域,參加分割這塊蛋糕是一件不容易的事情。但老的傳統(tǒng)行業(yè)里也會(huì)隱藏著新的商機(jī),關(guān)鍵是要利用經(jīng)濟(jì)規(guī)律,創(chuàng)造自己的特色,這些特色就是自己企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,就是自己企業(yè)利潤(rùn)的來(lái)源。

在捷藍(lán)公司成長(zhǎng)的過(guò)程中,國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)基金的投資起了舉足輕重的作用。1998年,當(dāng)尼爾曼自己有了2000萬(wàn)美金的啟動(dòng)資金和成功收購(gòu)莫里斯航空公司的經(jīng)驗(yàn)后,他清醒地知道依靠自己的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。于是他想到了風(fēng)險(xiǎn)投資基金。他成功地說(shuō)服了美國(guó)著名的跨國(guó)銀行集團(tuán)JP摩根和國(guó)際著名的投資家金融大鱷索羅斯參與他的投資,獲得了1.2億美元的投資。這無(wú)疑對(duì)這個(gè)剛剛出生的小公司有著重要的輸血作用,同時(shí)也成為捷藍(lán)公司迅速起飛的助跑器。