虞敏浩

美國印地安那大學著名教授、《實時戰(zhàn)略變革》一書的作者羅伯特·雅各布斯曾經(jīng)這樣寫道：“一個組織能否取得短期與長期成功，這取決于該組織的變革能力。只有那些能有效、迅速實施根本性的、持久的系統(tǒng)變革的企業(yè)才能在未來成為真正的贏家?！逼髽I(yè)的變革是成長，是進化。

新世紀的鐘聲已經(jīng)敲響，毫無疑問，在全球經(jīng)濟一體化、競爭不斷加劇、信息技術(shù)革命一日千里的背景下，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境急劇變化，不失時機地抓住機遇，快速地建立適應新的市場環(huán)境的新的業(yè)務流程，惟有這樣才能求得生存與發(fā)展?？梢哉f，變革是21世紀企業(yè)的生存法則。變革會有痛苦和阻力，但回避只能導致失敗和被歷史淘汰。

然而雖然人們早就就意識到變革的重要性了。許多企業(yè)花費巨資聘請咨詢公司幫助他們設(shè)計變革方案，但收效甚微。根據(jù)世界權(quán)威邁克爾·海默的一個調(diào)查，美國企業(yè)在1994年花在企業(yè)再造方面的支出高達320億美元。而其中的200億美元純屬浪費。成功實施變革必須建立在理論分析與科學方法結(jié)合的基礎(chǔ)上。

一、變革的理論基礎(chǔ)

變革的過程理論

Lewin于1951年提出有關(guān)變革的三段論：解凍——變革——再凍結(jié)。該理論被稱為組織發(fā)展的秘訣，也是最早提出的有關(guān)組織變革過程的理論。所謂解凍，是指打破組織成員對組織現(xiàn)有狀態(tài)不再適應的認識，讓人們認識到，組織現(xiàn)行的某些方面，或所有方面已經(jīng)或即將不再適應新的環(huán)境，如果不進行改變，組織將面臨衰退或死亡的危險。變革是指對現(xiàn)有某些或全部組織要素進行改變，以使其更適應環(huán)境要求。再凍結(jié)是指通過一系列措施使新的東西得到鞏固，以防再回到原來的框框中。

Van de Ven & Poole (1995)最近提出四個有關(guān)變化過程的理論，每一個都用不同的事件序列和一般機制來描述：

·生命圈理論(Lifecycle theories)指出，一個事物具有開始、成長、成熟、終結(jié)到再開始的發(fā)展序列，并具有普遍的、內(nèi)在固有的規(guī)律性機制。

·目的論(Teleological theories)指出，一個事物具有預想或設(shè)定目標、實現(xiàn)目標、不滿足、尋找或作用、再次設(shè)想或設(shè)定目標的循環(huán)過程。它具有目標導向和社會建構(gòu)的一般機制。

·辯證理論(Dialectical theory)指出事物發(fā)展具有“正或?qū)α⒚?、反或沖突、合或?qū)α⒚娼y(tǒng)一、正”的發(fā)展過程。它具有多元論的、對抗和沖突的一般機制。

·演變理論(Evolutionary theory)指出事物具有變化、選擇、保持、再變化的發(fā)展序列，它具有競爭性選擇和資源不足的一般機制。

變革的類型理論

進入二十世紀九十年代以來，有關(guān)組織變革的研究中出現(xiàn)了一種重要的區(qū)分，那就是將變革看成是間斷的、階段性的，或是看成連續(xù)的、演變的。這種區(qū)分反映了觀察者在觀點上的差異。從宏觀上看，那些構(gòu)成組織過程的事件象是不斷重復的行為，但從微觀上看，這一過程卻表現(xiàn)出不斷適應和調(diào)節(jié)的特點。盡管這種變化很小，但在時間跨度上卻是頻繁而連續(xù)發(fā)生的。這意味著人們能夠改變結(jié)構(gòu)和策略。一些研究者將這種連續(xù)的、漸進的變化看成是組織變革的本質(zhì)”，另一些研究者則將這些不斷的調(diào)節(jié)僅僅看成是增長的變化，并將其捏合起來作為一個相互依存的聚合單元。但這種聚合會不時地被諸如革命、大變和轉(zhuǎn)換這類背離性事件所打斷。K.E.Weick(1999)將這兩種變化歸納為兩種變革的形式或類型，即漸變(Continuous change)和躍變(Episodic change)。

有關(guān)漸變與躍變之區(qū)別首次由Watzlawick(1974)和Bateson(1972)提出，它們作為一級變革與二級變革之間的區(qū)分，目前依然指導著理論建構(gòu)和資料收集。所謂一級變革是試圖調(diào)整或改進現(xiàn)有系統(tǒng)中的要素，使之達到更高水平或境界，或是提高生產(chǎn)率，或是改進標準的運行程序，這一過程對系統(tǒng)本身沒有根本性影響，并且是可逆的。二級變革則是對系統(tǒng)本身的變革，所引發(fā)的是激烈的轉(zhuǎn)換，不是對原有結(jié)構(gòu)的改進，而是拋棄，并且其結(jié)果是不可逆的。一個企業(yè)的文化從生產(chǎn)導向變成市場導向，但依然保留其官僚機構(gòu)，可稱之為一級變化；但如果該企業(yè)將其文化由市場導向的官僚機構(gòu)變成網(wǎng)狀的合作型機構(gòu)，便體現(xiàn)了二級變化。二級變化是一種間斷的變化，在認知結(jié)構(gòu)上指的是組織深層結(jié)構(gòu)和共享觀念的改變。

二、當前企業(yè)實施變革的方法

企業(yè)領(lǐng)導應全身心投入到變革中

企業(yè)變革過程中會遇到無數(shù)的阻力，因此企業(yè)中需要有一批人尤其是高層管理者堅定地擁有組織變革。支持組織變革的管理者權(quán)力越大，組織變革成功的可能也就越大。因為只能企業(yè)的高層領(lǐng)導才可最清楚地告訴員工組織變革的重要性和必要性。事實上，成功實現(xiàn)組織變革的企業(yè)的經(jīng)驗表明，組織應成立組織變革領(lǐng)導小組，企業(yè)的高層領(lǐng)導制定變革的計劃，并管理整個變革過程。企業(yè)的最高領(lǐng)導層不能僅僅是確定組織變革將要達到的目標。為了實現(xiàn)組織變革的目標，他們還應該規(guī)劃并管理變革的過程，只有這樣，才能向全企業(yè)表明變革的重要性，也有助于變革目標和變革過程間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

變革關(guān)鍵在觀念

變革管理思想的第一代理論側(cè)重于培訓員工掌握新技術(shù)。這種理論認為，員工擁有新技術(shù)后，便會產(chǎn)生新觀念，繼而會推動公司變革；第二代的變革管理理論關(guān)注的是改變員工潛力。統(tǒng)一員工思想和行動后，變革管理才易于推行。其具體表現(xiàn)在于積極心態(tài)和范式轉(zhuǎn)變；解決問題的新方法，即變革管理思想的第三代理論，提出構(gòu)建一種新環(huán)境，此項理論涉及到員工操作系統(tǒng)的各個組成部分：共同價值觀、共同標準和共同的系統(tǒng)。

從以上三代理論可以看出，企業(yè)變革就是人的問題。人們對待變革的觀念決定變革的成敗。

有一位新任總經(jīng)理來工廠上任，發(fā)現(xiàn)在自己和工人之間有八個管理層次，做一項決策費時數(shù)月，而執(zhí)行起來就更曠日持久。于是他宣布："我們必須精簡工作班子，壓扁金字塔。"有的經(jīng)理被誘以退休福利，有的干脆解雇，還有的"另行分配了工作"，也就是"降職使用"?？偨?jīng)理說："好，現(xiàn)在精簡了，效率高了。"

可是幾個月過去，結(jié)果卻更糟：人們辦事拖拖拉拉，謠言四起。只有總經(jīng)理不停地說新體制多么多么好。從道理上講，的確好得多，但他沒有意識到，對于那些離開了熟悉的領(lǐng)域、離開了自我價值感和周圍的朋友的人來說，新體制不見得有什么好處。

就如以上事例大多數(shù)變革都是強加于員工頭上，企業(yè)只要求員工盲目執(zhí)行，抵觸情緒是難免的。由上而下倡導企業(yè)改造，但要從下向上尋求支持。只有有了共同的價值觀，員工才會逐漸意識到自己就是公司實施變革的力量，才會主動處理問題，身體力行，從而為企業(yè)變革帶來成功。

使員工轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一價值觀，使變革順利進行，最重要的就是交流，用能夠想到的各種方式盡可能多的進行交流。

加強變革的宣傳。經(jīng)常舉辦信息會、培訓班、交流研討會。通過公司內(nèi)部報紙、雜志，向員工宣講變革的進程和將要面臨的挑戰(zhàn)，探討一些問題如"為什么要變革？"、"不變革會怎么樣？"、“變革以后會怎么樣？”，讓人們認識到，維持現(xiàn)狀比進行變革闖入未知領(lǐng)域更危險，明確地向員工傳達自己的構(gòu)想，而不是通過發(fā)號施令，減輕員工畏懼心理，鼓勵他們積極參與的環(huán)境。

公司內(nèi)部的倡導工作不能間斷。從向員工征求建議做起，還要使他們理解企業(yè)改造的主要原則。領(lǐng)導應主動征求意見，認真聽取，積極采納，經(jīng)常向員工通報企業(yè)改造的進展情況，不斷鼓勵員工參與，隨時與員工一起分亨成果。

由于員工所處的位置不同，看問題的角度不同，考慮問題的出發(fā)點也不同，長時間下來會造成缺乏大局觀念，過分看重局部利益，所以增加員工內(nèi)部的互相流動，有利于員工從組織的全局考慮，理解企業(yè)變革的內(nèi)涵和意義，轉(zhuǎn)變觀念，積極響應變革，使變革能夠順利推進。

變革始于放棄

一旦意識到轉(zhuǎn)變始于放棄某些東西，你就已經(jīng)邁出了管理轉(zhuǎn)變的第一步。回想一件生活中的重大變革，譬如你走上第一個管理崗位。那時候，你可能不情愿離開自己熟悉的伙伴，你自己真正喜歡的工作做到頭了，連把工作留在辦公室明天再干的習慣也不得不終止了。沒有準備好放棄，往往是變革進行過程中最困難事情。

春蘭在陶建信進行變革之初的成功很大一部分得歸因于在原有的數(shù)十種產(chǎn)品中放棄了除空調(diào)以外的其他產(chǎn)品，集中了有限的資源，成功的塑造了“春蘭”這一空調(diào)的第一品牌。

如果說放棄產(chǎn)品是一個艱難的選擇，那么放棄個人和組織的工作風格和行為習慣則是一個痛苦的過程。需要打破過去的使一系列習慣，而不是某一個習慣，這好比要一個人同時戒掉吸煙、喝酒、暴食等不良嗜好。

躍變與漸變方式的結(jié)合

James Martin (1995)將漸變和躍變作為組織變革統(tǒng)一體上不同的階段來看待，企業(yè)實施躍變還是漸變，取決于其現(xiàn)行戰(zhàn)略對技術(shù)及市場發(fā)展的適應性，取決于其結(jié)構(gòu)、流程、文化、人力資源等與戰(zhàn)略、環(huán)境的一致性。在企業(yè)總體方向、架構(gòu)適應的情況下，以實施漸變?yōu)橹?；如果基本?zhàn)略、組織系統(tǒng)關(guān)鍵要素已經(jīng)不適應發(fā)展和競爭要求，便只有躍變方能解決問題。最著名的漸變就是全面質(zhì)量管理TQM。比如施樂公司，1982年市場占有率從90％降到15％。經(jīng)診斷，其關(guān)鍵問題出在質(zhì)量與成本上，于是在總經(jīng)理大衛(wèi)·卡思斯(David Kearns)的直接倡導和領(lǐng)導下，施樂著手培育上萬名施樂員工的質(zhì)量技術(shù)，沒有一個人例外。管理人員將學習一種新的技術(shù)，然后使用它、教授它，并確認它被其他人使用。培訓從高層開始，然后一層一層直到最基層。每個人都要參加質(zhì)量方面的兩個學習班(總計培訓時間達96小時)。1982年，施樂沒有一臺機器躋身于名牌行列。到1990年，施樂的型號在所有7個復印機目錄中都是領(lǐng)先者，而且施樂還提供了一個完全滿意保證。施樂利用7年時間完成了向全面質(zhì)量管理的文化轉(zhuǎn)變。

而Banc One銀行對公司業(yè)務流程的變革則是躍變。它過去常常需要17天時間處理抵押貸款請求(依然遠遠快于該行業(yè)的平均水平)，除了最初提出貸款請求的分支機構(gòu)以外，確立一筆貸款需要8個專門部門的活動。請求從一張桌子轉(zhuǎn)移到另一張桌子，每一個階段都需要等待。通過流程再造，這一過程被價值流小組取代，這一“工作小組”可以迅速地執(zhí)行整個操作。為現(xiàn)場的貸款發(fā)起者提供了“筆記本”電腦，這使現(xiàn)場工作人員能夠進行查詢、檢查利息率?！肮P記本”電腦迫使發(fā)起者第一次就要做對，并且收集所有需要的信息?！肮P記本”電腦和價值流消除了大量的紙面工作。變革后，該公司處理抵押貸款請求的時間降低到了2天，甚至更短。幾乎同時，它從處理3300筆貸款發(fā)展到處理3000萬筆貸款，而且降低了錯誤率。

但漸變與躍變并非互不相干的兩種方式，他們相互之間存在著轉(zhuǎn)化關(guān)系。通過躍變實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和基本架構(gòu)的飛躍，漸變則是對飛躍后的“平臺”進行精益求精的改善。當現(xiàn)有“平臺”所能容納的改善發(fā)展到極限時，就意味著下一次躍變的到來。這一點從原理上非常類似于生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系之間的相互轉(zhuǎn)化關(guān)系。安·迪·格羅夫(Andy Grove)說：“在任何公司的歷史上，都至少有一個必須進行巨大變革以提高到下一次經(jīng)營高度的時刻點。錯過這一時刻，你就會開始走向衰落?！?/p>

變革強調(diào)循序漸進

尊重過去，把革新當作過去的發(fā)展，建立在過去的基礎(chǔ)之上，目的是實現(xiàn)過去的潛能。組織變革失敗的一個最大原因是沒人考慮到徹底否定過去對人們的影響。

按管理學的短板理論，組織各個機構(gòu)和職能之間保持絕對均衡是做不到的。所以均衡是相對的而不均衡卻是絕對的。企業(yè)變革的主要目的和重點應該是針對企業(yè)最薄弱之處，彌補不足，提升企業(yè)能力，然后發(fā)現(xiàn)新的不足，再變革，如此循環(huán)、周而復始。

變革貴在堅持

對變革的艱難要有充分的思想準備，往往在變革進行到一定階段的時候，組織處于一種較為困難的境地：憂慮感上升，激勵失靈，工作時效降低，舊毛病重現(xiàn)，輕重緩急混亂，信息誤傳，任務完不成；人們分成兩極：有的急于沖過去，有的想恢復舊有方式。最后，企業(yè)易受外來打擊，員工組織不當，流失率高，疲憊不堪，對競爭的威脅反應遲緩。在這種情況下，就需要領(lǐng)導者堅持不能逃避，雖然很痛苦，卻是企業(yè)和個人的新開端，要通過溝通和行動使員工確信唯有堅持努力渡過這一困難期才是組織和個人的最優(yōu)選擇。

讓變革因子扎根于企業(yè)

“你必須站在變革的前鋒，”通用電氣董事長韋爾奇說：“你根本沒有辦法維持現(xiàn)狀?？傆腥藦牧硪粋€國見阿萊新產(chǎn)品，要么顧客的品位在不斷變化，要么成本結(jié)構(gòu)在發(fā)生變化，再就是技術(shù)也會出現(xiàn)新的突破。如果反應不快活適應性不強，你隨時會受人攻擊?！?/p>

如果一個企業(yè)始終有變革的需求，那么這個企業(yè)還算在好企業(yè)之列。事實上在這個競爭白熱化的時代，全球有許多公司都在不停地探求公司變革之道。只有變革因子扎根于企業(yè)才能使企業(yè)在現(xiàn)今競爭處于不敗之地。

員工篤信持續(xù)改進的精神能夠引領(lǐng)公司闊步前行，才使變革得以貫穿企業(yè)文化之中。公司的各項運作，如業(yè)務領(lǐng)域和經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇、技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)文化的建設(shè)、組織架構(gòu)的整合等，都要求把持續(xù)改進的精神貫穿其中。持續(xù)改進的文化內(nèi)核也由此能得到不斷增強。

三、結(jié)束語

國人對變革古有精論。管仲曾說：“圣人者，明于治亂之道，習于人事之始終者也。其治民也、期于利民而止。故其他齊也，不慕古，不留今，與時變，與谷化。”商鞅在《開塞》篇中說：“圣人不法古，不循今。法古購后于時。循今則塞于勢。”韓非子提出：“世異則事異。事異則備變?！彼麄兛偟囊馑际钦f，治國不能照搬古人所為，也不能滿足現(xiàn)狀，方法策略要隨民情世事的變化而變化。今日國內(nèi)企業(yè)正處多變之時，通過變革求取競爭優(yōu)勢。已為企業(yè)界眾多有識之士所認同。但許多“變而不達”的案例和“只領(lǐng)風騷三五年”的事實也令一些老總“望變生畏”。關(guān)鍵不是變不變的問題，而是變什么、怎樣變的問題。針對一個具體企業(yè)，是采取較為平和的激變，還是痛下決心，徹底革命，并不是老總靠拍胸脯就能確定的。采取何種變革方式，怎樣進行操作。這是問題的核心。

變革管理的難點和目標在于平衡好變革與發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系，這聽起來似乎像社會改革的政治口號，但對于一個企業(yè)來說同樣適用。要平衡好這三者的關(guān)系，首先要善于從不同的角度看待企業(yè)。第一種角度是邏輯角度，即把企業(yè)看作一個能把輸入變?yōu)檩敵龅摹皺C器”。第二種角度是政治角度，即把企業(yè)看作一個由擁有不同目標和利益人群組成的集體。第三種角度是社會文化角度，即把企業(yè)看成一個由社會的人組成的、具有一定行為準則的小社會。在管理變革時，如果忽視任何一個角度，都難以達到預期效果。任何重大變革在微觀上都是一點點實現(xiàn)的。人的思想和行為尤其如此，操之過急只會欲速則不達。