他的精力實(shí)在過人。

上一年度大會前的幾個(gè)星期里，漢斯?斯特伯格（Hans Straberg）頻頻出現(xiàn)在家用電器巨頭伊萊克斯公司的各地分部。他先是來到了意大利威尼斯，然后是比利時(shí)的布魯塞爾、瑞典的斯德哥爾摩、美國的亞特蘭大，最后一站是泰國曼谷。讓人不可思議的是，在這段時(shí)間里，他總共跟700多名經(jīng)理進(jìn)行了私人會面。

與這些經(jīng)理的對話，有點(diǎn)像刨根問底，因?yàn)樗固夭袷冀K圍繞著一個(gè)話題：削減成本，削減成本，再削減成本！

就這一點(diǎn)來說，人們很容易把斯特伯格與其前任CEO邁克爾·泰斯庫（Michael Treschow）想到一起。

1997年，泰斯庫在上任的第一天，就揮舞“邁克大刀”，宣稱要砍掉23家工廠和50個(gè)庫房，并裁去1.2萬名員工。在接下來的幾年時(shí)間里，為了讓伊萊克斯公司專注于核心產(chǎn)業(yè)，他又出售了總額達(dá)210億美元的非核心資產(chǎn)。

扭虧高手上臺

泰斯庫的大刀闊斧，給瑞典人留下了深刻的印象，有人把他稱為“歐洲商業(yè)世界最著名的扭虧為盈的高手”。這一切，都落在了伊萊克斯公司大股東瓦倫堡家族的視線范圍內(nèi)。

瓦倫堡家族是瑞典最具財(cái)富和權(quán)勢的家族。在150多年的投資歷史中，瓦倫堡家族把自己變成了伊萊克斯公司、愛立信、瑞典飛機(jī)制造公司、北歐航空集團(tuán)、阿斯利康等多家全球性企業(yè)的大股東。在瑞典的企業(yè)界，瓦倫堡家族常被譽(yù)為“無冕之王”。

這就不難理解，當(dāng)旗下的愛立信在2001年遭遇了前所未有的危機(jī)時(shí)，瓦倫堡家族首先就想到了泰斯庫。創(chuàng)立于1876年的愛立信公司保持了125年不虧損的紀(jì)錄，但在2001年遭遇了當(dāng)頭一棒，虧損額高達(dá)20.29億美元。對比之下，伊萊克斯公司經(jīng)過了泰斯庫的五年改造以后，已經(jīng)重新回到了盈利的軌道上。

于是，2002年3月，泰斯庫作為“救火員”，接過阮魁森（Lars Ramqvist）的槍，成為了愛立信的新任董事長。

一個(gè)月后，伊萊克斯公司CEO的袖標(biāo)，落到了公司總裁斯特伯格的胳膊上。

人們紛紛猜測，泰斯庫的離去，將會給方才扭轉(zhuǎn)頹勢的伊萊克斯公司造成重大損失。

斯特伯格馬上堵住了他們的嘴巴。上任后，他馬上宣稱，伊萊克斯公司的瘦身計(jì)劃，并不會因?yàn)樘┧箮斓碾x去而束之高閣。而且，與泰斯庫不同的是，他在加大力度削減成本的同時(shí)，還會把更多的精力放到產(chǎn)品研發(fā)，以及伊萊克斯公司的全球品牌打造上。

形勢卻不容得斯特伯格有半點(diǎn)樂觀。有專家分析指出，在“9·11”事件發(fā)生以后，由于未來生活的不確定性，很多家庭在開支方面，顯得比以往任何時(shí)候都要保守和謹(jǐn)慎。斯特伯格反駁說：“從趨勢上看，人們希望把更多的時(shí)間放在家里，而“9·11”事件更是加速了這個(gè)趨勢。一旦有更多的時(shí)間呆在家里，他們當(dāng)然希望能夠享受到最好的家用電器設(shè)備，伊萊克斯公司恰好可以滿足這些要求?！?/p>

繼續(xù)變臉手術(shù)

雖然泰斯庫已經(jīng)把伊萊克斯公司換了一副面孔，但是這個(gè)變臉手術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束。從上個(gè)世紀(jì)60年代開始，伊萊克斯公司先后收購了450多家企業(yè)。為了充分挖掘當(dāng)?shù)厥袌龅奶匦裕浞掷帽皇召徠髽I(yè)原有品牌的本地優(yōu)勢，伊萊克斯公司沿用了這些品牌。

這種只追求規(guī)模擴(kuò)張、不注重成本和利潤的方式，對于伊萊克斯公司迅速成長為全球第一大家用電器企業(yè)，立下了汗馬功勞。但同時(shí)，也給伊萊克斯公司帶來了沉重的包袱。

首先是導(dǎo)致了生產(chǎn)線的重復(fù)建設(shè)，和大批本可精減的冗員。泰斯庫擔(dān)任CEO期間，已經(jīng)先后裁掉了將近4萬員工。斯特伯格則在兩年時(shí)間里又裁去約1萬名員工，使伊萊克斯公司在2003年底的員工總數(shù)變?yōu)?7140人，與全球第二大家用電器廠商惠爾浦拉近了差距?；轄柶?003年的銷售收入為121.76億美元，其員工總數(shù)為6.8萬人。

為了縮減生產(chǎn)線，斯特伯格準(zhǔn)備把多條生產(chǎn)線合而為一。比如說，他將把洗碟機(jī)的生產(chǎn)平臺從2002年的4個(gè)變成為1個(gè)，冰箱的生產(chǎn)平臺從46個(gè)變?yōu)?7個(gè)，洗衣機(jī)的生產(chǎn)平臺從13個(gè)變?yōu)?個(gè)。

在把伊萊克斯工廠從瑞典轉(zhuǎn)移到其他低成本國家的過程中，斯特伯格非常堅(jiān)決。比如說，在進(jìn)入伊萊克斯早期，他曾經(jīng)擔(dān)任位于瑞典瓦斯特瑞克（Vastervik）的工廠經(jīng)理，但是現(xiàn)在他不得不“大義滅親”，把這個(gè)工廠遷移到匈牙利。

其次，對原有品牌的保留，除了導(dǎo)致公司各個(gè)品牌之間的內(nèi)斗以外，還很大程度上削弱了伊萊克斯公司在全球的品牌影響力。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，直到2002年，伊萊克斯品牌產(chǎn)品的銷售額，僅占核心消費(fèi)品部門銷售總額的20%。

“狠心”的泰斯庫大刀一揮，把公司旗下的100多個(gè)品牌削減為6個(gè)，除了伊萊克斯公司以外，還包括Zanussi、AEG、Frigidaire、Eureka和Husqvama。斯特伯格要做的工作，則是在這些品牌的后面加上“伊萊克斯公司”的后綴。

以北美市場為例，該市場占據(jù)伊萊克斯公司整體銷售收入的將近40%，但銷售所用的品牌卻是Frigidaire、White-Westinghouse 和 Weed Eater等。1968年，為了給歐洲的大規(guī)模并購籌集資金，伊萊克斯品牌賣給了Consolidated Foods公司（現(xiàn)在的Sara Lee公司）。直到2000年，伊萊克斯公司才花5000萬美元買回了自己的品牌“Electrolux”。

這多少有點(diǎn)諷刺的味道，作為全球最大的家用電器制造商，伊萊克斯公司自1969年以來，首次在全球范圍內(nèi)完全擁有了本來屬于自己的牌子。斯特伯格希望到2007年時(shí)，伊萊克斯公司的全球銷售收入，有三分之二使用的是“Electrolux”品牌。

沒有第二種選擇

雖然同樣出生于瑞典，同樣在瑞典獲得理學(xué)碩士學(xué)位，但是斯特伯格在研發(fā)方面投入的精力，似乎比泰斯庫要多。比泰斯庫大14歲的斯特伯格，畢業(yè)于瑞典哥德堡查爾默斯理工大學(xué)，他曾擔(dān)任過瑞典駐美國大使館的技術(shù)顧問助理。他于1983年加入伊萊克斯公司，并在2001年10月當(dāng)上了總裁。

成本削減計(jì)劃的執(zhí)行，使斯特伯格得以有資金投入到會給公司帶來長遠(yuǎn)收益的領(lǐng)域，其中包括全球品牌塑造計(jì)劃，以及研發(fā)領(lǐng)域。專家分析指出，當(dāng)洗衣機(jī)、吸塵器、洗碟機(jī)等家用電器產(chǎn)品市場走向成熟時(shí)，吸引消費(fèi)者作出決策的主要因素有兩個(gè)，一是價(jià)格，二是這個(gè)產(chǎn)品所具備的新功能。

47歲的斯特伯格顯然注意到這一點(diǎn)，比如說，伊萊克斯已經(jīng)生產(chǎn)出了多款具有互聯(lián)網(wǎng)接入功能的冰箱，在印度他們還推出了一個(gè)可以發(fā)聲的洗碟機(jī)。又比如說在歐洲，伊萊克斯冰箱推出了一個(gè)很有針對性的智能技術(shù)，通過這個(gè)技術(shù)，冰箱可以根據(jù)不同時(shí)段電力價(jià)格的差異（在歐洲很多國家，電力價(jià)格根據(jù)時(shí)段的不同而有所差異），自動調(diào)節(jié)用電量。

在加大品牌營銷投入的同時(shí)，斯特伯格準(zhǔn)備把研發(fā)投入，從目前占銷售收入的1%提高到2%?！耙３趾吞岣咭寥R克斯在市場上的位置，我們沒有第二種選擇?！彼f。

兩年過去了，至少從這段時(shí)間的表現(xiàn)來看，斯特伯格還不會讓投資者們失望。伊萊克斯公司的營業(yè)收入，從2001年的129.56億美元，增加到2003年的172.47億美元，增幅為33.1%；凈利潤則從2001年的4.73億美元，增加到2003年的6.64億美元，增幅為40.4%。在同一期間，“救火員”泰斯庫把愛立信的虧損從20.29億美元降到了15.07億美元，但未來之路依然坎坷。

到了2004年，創(chuàng)立于1919年的伊萊克斯公司，將迎來自己的85周歲生日。瓦倫堡家族當(dāng)然希望在這個(gè)時(shí)候，收到斯特伯格送上的盈利大禮；同時(shí)他們也要默默祈禱，伊萊克斯的未來之路，會走得更穩(wěn)一些。