■全球微波爐第一生產(chǎn)廠家格蘭仕，

每年1500萬臺(tái)微波爐產(chǎn)能中，有六成產(chǎn)品被貼上世界知名微波爐品牌；

■TCL在其數(shù)億美元的出口產(chǎn)值中，

有６０％以貼牌形式實(shí)現(xiàn)；

■華凌電器50%以上的利潤來源于OEM；

OEM已成為國內(nèi)家電企業(yè)寄予厚望的收入來源，也是中國家電制造業(yè)進(jìn)入國際市場的一個(gè)重要途徑。

從 中國第一個(gè)家電企業(yè)——海爾把自有品牌打入了山姆大叔的老家后，國內(nèi)的一批家電企業(yè)也紛紛把目光對(duì)準(zhǔn)了國際市場，斥巨資建廠鋪設(shè)渠道。如春蘭、TCL、康佳、海信、格力等，其中絕大多數(shù)企業(yè)選擇了東南亞及南非等發(fā)展中國家。但這些企業(yè)讓國內(nèi)同行艷羨的時(shí)候，也引起了對(duì)于它們收益狀況的揣測。可是，這些企業(yè)大多數(shù)絕少公布自己在海外的經(jīng)營狀況。

有專家也質(zhì)疑海爾美國建廠的高成本，但張瑞敏用國際化戰(zhàn)略思路解釋說，進(jìn)軍海外更重要的是“創(chuàng)牌”而非“創(chuàng)匯”。然而，效仿者能有幾何？更多財(cái)力不那么雄厚的企業(yè)又該如何選擇走出去的方式？

從目前的真實(shí)情況來看，在國際產(chǎn)業(yè)分工的鏈條中，中國已經(jīng)成為全球最重要的制造基地，以O(shè)EM形式做跨國公司的生產(chǎn)車間，已是中國所有家電巨子組合競爭的重要武器。

“老老實(shí)實(shí)”做OEM

廣州華凌電器，目前給100多個(gè)國家出口產(chǎn)品，大部分采用的是OEM的形式，有著非常豐富的OEM發(fā)展經(jīng)驗(yàn)。

2002年華凌小冰箱實(shí)現(xiàn)2.4億元的銷售收入和2400萬元的純利潤，其中80%為出口所得，出口方式主要以O(shè)EM為主，這在業(yè)內(nèi)已被公認(rèn)為是非常高的利潤回報(bào)。

2003年，在中國市場經(jīng)歷了“SARS”及“涼夏”、行業(yè)整體增長僅2%的情況下，華凌竟創(chuàng)出與歷史同期對(duì)比增長逾180%的“華凌春天”奇跡。其重要法寶就是OEM，華凌OEM銷量多年保持70%以上的增長速度，成為中國家電行業(yè)出口增長最快的企業(yè)之一，其中空調(diào)出口增長速度已連續(xù)三年居中國同行第一。

為什么這么熱衷于為別人做嫁衣的OEM方式？華凌集團(tuán)有限公司董事總經(jīng)理陳小石在接受《成功營銷》采訪時(shí)表示，在中國企業(yè)走出國門的這些年里，已有許多中國企業(yè)在國際市場上有了很好的表現(xiàn)，國際市場對(duì)于“中國制造”已有了認(rèn)可。進(jìn)入國際市場后，華凌面對(duì)兩個(gè)非常利好的環(huán)境：一是市場比較大，約有100多個(gè)國家貼牌銷售華凌制造的小冰箱和空調(diào)；二是資金比較安全，不像國內(nèi)產(chǎn)品銷售出去很長時(shí)間都收不回貨款。有了這兩點(diǎn)保證，華凌電器進(jìn)入國際市場的步伐就邁得越來越大。

“從出口方式來講，我們也曾經(jīng)想過打華凌品牌，但實(shí)事求是地講，做這個(gè)事情很難。因?yàn)椋谌蚪?jīng)濟(jì)一體化中，作為一個(gè)企業(yè)你要非常清楚你的比較優(yōu)勢在哪里?！鄙蛐∈J(rèn)為，現(xiàn)在有許多企業(yè)還存在著非常強(qiáng)烈的民族主義情緒，在打國際市場的時(shí)候，非常強(qiáng)調(diào)自有品牌的重要性。但是中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展不過就是20年的時(shí)間，在這個(gè)時(shí)間內(nèi)，許多企業(yè)所儲(chǔ)備的能量還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不到與國際品牌正面競爭的程度。此外，很多跨國公司在國際市場上的品牌優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，都是國內(nèi)企業(yè)所無法企及的。而我們中國企業(yè)的比較優(yōu)勢依然還主要集中在用比較低的成本生產(chǎn)或組裝出高質(zhì)量的產(chǎn)品。在這種情況下，想走出去并能順利生存下去的企業(yè)最好不要用自己的短板去比拼別人的長項(xiàng)?！爱?dāng)不具備在國際市場上打自有品牌時(shí)，我們只能充分發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢生存。從這個(gè)定位出發(fā)，我們就老老實(shí)實(shí)地做OEM，雖然賺取的單品利潤比較薄，但是總量上獲取的利潤還是非?？捎^的?！标愋∈浅Ｌ孤实卣f。

從OEM到ODM成核心競爭力

中國家電企業(yè)采用OEM的發(fā)展模式早已不是新鮮事，但是在競爭日益激烈的條件下，華凌通過什么方式長年保持70%的出口增長率？

如何向品牌商要價(jià)

陳小石在談到這個(gè)話題時(shí)，言語之中顯露出了一些得意，只有質(zhì)量高，性能好的產(chǎn)品才能在市場中長遠(yuǎn)立足。以空調(diào)為例，北美地區(qū)對(duì)空調(diào)的能耗標(biāo)準(zhǔn)要求，幾乎到了苛刻的程度。在這些地區(qū)銷售空調(diào)產(chǎn)品的企業(yè)中，中國的企業(yè)也就幾家，而其中一家就是我們?nèi)A凌空調(diào)。這種成功與我們?cè)诩夹g(shù)上的高投入離不開。”

華凌電器每年投入到產(chǎn)品研發(fā)上的費(fèi)用占產(chǎn)品銷售總額的5%，在與國內(nèi)同行業(yè)競爭的同時(shí)，華凌還認(rèn)真研究海外市場的特性、消費(fèi)者偏好以及他們對(duì)空調(diào)產(chǎn)品的特殊需求，并適時(shí)開發(fā)出了多款新產(chǎn)品，變被動(dòng)為主動(dòng)，這樣，華凌不但為自己贏得了生存的權(quán)力，還贏得了要價(jià)的能力。

這種轉(zhuǎn)換模式就是ODM形式，ODM是英文Orig inalDes ig nManufacturing的縮寫，意即“原始設(shè)計(jì)制造”，指的是按照委托企業(yè)要求，由公司設(shè)計(jì)并生產(chǎn)，但是不用本公司的品牌，也不負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售。華凌把自己設(shè)計(jì)制造的一些產(chǎn)品展示給國際品牌商，得到國際品牌商認(rèn)可后，再進(jìn)行生產(chǎn)。在這個(gè)價(jià)值鏈上，華凌不再是簡單的被挑選者，有了研發(fā)和設(shè)計(jì)上的優(yōu)勢使華凌具備了與品牌商要價(jià)的能力。

另外，華凌在吸引國際品牌商時(shí)還有一個(gè)重要的手段，就是積極參與國際展會(huì)，把自己的產(chǎn)品主動(dòng)展示出去。在1998年時(shí)華凌就參加了德國科隆國際家電展，在國內(nèi)家電企業(yè)中流行一句話：干家電的沒去過科隆展，就等于一輩子白干?！笨梢?，科隆展對(duì)于家電業(yè)的重要性。

當(dāng)時(shí)華凌的工作人員出于費(fèi)用上的考慮，開始報(bào)到上邊的參展面積是60平方米。陳小石獲知后說：國際市場要么不做，要做就要下力氣做好。”結(jié)果，華凌的展位擴(kuò)大到了200平方米，那次參展的總費(fèi)用近300萬元人民幣。通過這樣的方式樹立了企業(yè)的品牌形象，為華凌吸引國際品牌商起到了積極作用。

如何控制制造成本

吸引了國際品牌商后，接下來的工作就是如何控制成本。華凌電器目前有兩種方式可以有效地控制成本：首先，其產(chǎn)品生產(chǎn)線是“柔性生產(chǎn)線”。就是同一條生產(chǎn)線可以同時(shí)組裝好幾個(gè)產(chǎn)品。華凌可以根據(jù)客戶需求迅速調(diào)整生產(chǎn)線。

其次，盡量使用大量的標(biāo)準(zhǔn)件。華凌給客戶提供各種不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，但他們?cè)谏a(chǎn)時(shí)卻盡量在產(chǎn)品內(nèi)部使用相同的標(biāo)準(zhǔn)件。要做到這一點(diǎn)，就必需有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫管理能力。為此，華凌引進(jìn)了美國PDM產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，使每一個(gè)設(shè)計(jì)人員在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)的時(shí)候都可以到這個(gè)系統(tǒng)查閱，若發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中的配件符合新產(chǎn)品要求，設(shè)計(jì)人員就把它列入其中。因此，雖然華凌的產(chǎn)品品種很多，批量很雜，但是由于使用通用件，使華凌得以保證較低的生產(chǎn)成本。

目前，華凌不但給國際品牌商做OEM，也給國內(nèi)的一些企業(yè)做貼牌。但是，陳小石最后表示，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，真正有能力打自有品牌時(shí)，他們也會(huì)考慮以華凌品牌銷售產(chǎn)品，但那一定是時(shí)機(jī)成熟時(shí)。

陳小石：華凌其實(shí)是“一只羊”

在自然界之中，有一條食物鏈就是獅子吃羊、羊吃草，而獅子是不吃草的。其實(shí)在企業(yè)運(yùn)營之中也有一條鏈條就是企業(yè)的全程供應(yīng)鏈，簡單地理解為配件的供應(yīng)、產(chǎn)品的制造與研發(fā)、品牌的市場營銷。那么根據(jù)華凌企業(yè)的實(shí)際情況，我們目前是什么樣的角色與定位？經(jīng)濟(jì)全球一體化分工已非常明顯，國內(nèi)市場國際化，國際市場國內(nèi)化，應(yīng)將企業(yè)的競爭放在全球行業(yè)的角度來看。

華凌在全球制冷產(chǎn)品市場份額中簡直是滄海一粟，從資金、技術(shù)、品牌等方面和領(lǐng)先的大企業(yè)相比、全面競爭根本不具有優(yōu)勢。當(dāng)年蘇聯(lián)為什么會(huì)解體，就是因?yàn)榕c美國進(jìn)行的不切合本國實(shí)際的軍備競賽，拖垮了本國經(jīng)濟(jì)，而日本只全力發(fā)展經(jīng)濟(jì)，成為僅次于美國的第二大經(jīng)濟(jì)體。同樣，華凌如果本身是一只羊，而感覺自己是一只獅子，其結(jié)果就是蘇聯(lián)的結(jié)局。這樣，我們就可得出結(jié)論：從全球行業(yè)角度來看，具有獅子特征的核心技術(shù)研發(fā)及品牌，華凌都不具備。華凌其實(shí)是一只羊，甚至是草，這就是我們東方思維中的實(shí)事求是的認(rèn)識(shí)論。

這個(gè)結(jié)論非常痛苦，因?yàn)楝F(xiàn)在中國企業(yè)非常盛行一種“狼理論”，意即與國外大企業(yè)競爭，一定要先成為狼，如果要定位為一只羊，肯定會(huì)被狼吃掉?？墒菫槭裁础袄恰焙汀把颉蹦軌蚍浅：椭C地共生在這個(gè)世界上呢？“羊”自有“羊”的生存之道，因此我們義無反顧地走上了一條“羊”的經(jīng)營之路。

相關(guān)鏈接

IBM為Dell提供OEM生產(chǎn)

早在1999年3月，IBM與Dell簽訂了一項(xiàng)價(jià)值160億美元的合同，此合同的基本內(nèi)容是：在未來7年內(nèi)，IBM將向Dell提供包括存儲(chǔ)系統(tǒng)、芯片、液晶顯示器等在內(nèi)的電腦組件產(chǎn)品，這些產(chǎn)品以O(shè)EM的方式提供給Dell。從1993年開始，IBM一直是世界專利冠軍，1997年的總專利數(shù)是1724項(xiàng)，1998年高達(dá)2658項(xiàng)，僅1998年給IBM帶來的專利收入就達(dá)10億美元。但以前IBM是將其技術(shù)通過大型機(jī)整合起來賺錢，如今IBM開始學(xué)會(huì)將技術(shù)以O(shè)EM方式賺錢了。

東芝、小天鵝牽手新型OEM

從2003年1月起，東芝公司與無錫小天鵝股份有限公司在無錫簽約成立東芝洗衣機(jī)(無錫)有限公司，專門從事洗衣機(jī)、衣類干燥劑及零部件的生產(chǎn)和銷售，同時(shí)負(fù)責(zé)產(chǎn)品售后服務(wù)。這是國際上業(yè)務(wù)外包正在興起的潮流，以合營公司形式提供服務(wù)，是一種新型的OEM。新公司生產(chǎn)的洗衣機(jī)冠以東芝品牌，80%在國內(nèi)銷售，20%出口日本。東芝公司采取租賃小天鵝設(shè)備的形式進(jìn)行生產(chǎn)。“

新公司相當(dāng)于一個(gè)虛擬制造商”，無錫小天鵝負(fù)責(zé)人柴新建介紹。不但辦公地點(diǎn)是租用了小天鵝的辦公樓，而且連生產(chǎn)線、員工都是租賃的。公司當(dāng)時(shí)僅招聘了幾十個(gè)人員，主要工作著力在兩個(gè)方面：一是發(fā)展新公司自己的渠道，而非利用小天鵝的銷售渠道；二是進(jìn)行設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制。

東芝采取這樣的合資企業(yè)外包形式，比傳統(tǒng)的OEM業(yè)務(wù)更可靠、關(guān)系更穩(wěn)定。柴新建介紹，公司目前租賃了小天鵝的10個(gè)生產(chǎn)線。根據(jù)合同，今后的5年內(nèi)，東芝將給合資公司150萬臺(tái)洗衣機(jī)的定單，這樣相當(dāng)于小天鵝多了3~4個(gè)億的生產(chǎn)額。

品牌商如何考核OEM企業(yè)

在國外，品牌商尋找貼牌企業(yè)時(shí)除了合適的價(jià)格，對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量必然也有一定的要求。因此，品牌商對(duì)于貼牌企業(yè)都有著比較嚴(yán)格的審核程序。那么，準(zhǔn)備從事貼牌生產(chǎn)的企業(yè)在等待OEM業(yè)務(wù)的時(shí)候，應(yīng)做好哪些準(zhǔn)備工作？品牌商又有哪些考核標(biāo)準(zhǔn)呢？不同國家、不同規(guī)模的品牌商對(duì)OEM企業(yè)審核標(biāo)準(zhǔn)不一，下表僅是2003年7月華凌電器接到的一份歐洲第二大連鎖超市委托第三方認(rèn)證機(jī)構(gòu)對(duì)貼牌廠商資質(zhì)審核調(diào)查的清單。考核范圍主要是生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)與社會(huì)效益兩項(xiàng)，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)劃分為A、B、C、D四個(gè)等級(jí)，只有生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到A－以上，社會(huì)權(quán)益標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到B以上才允許其生產(chǎn)供貨。