馮所亮

在市場競爭日趨激烈的情況下，中小企業(yè)要在規(guī)模經(jīng)濟(jì)劣勢的環(huán)境下贏得生存和發(fā)展，必須 制定符合市場要求和自身實際的營銷戰(zhàn)略。

企業(yè)界不同的營銷組織

整合營銷專家傳播的倡導(dǎo)者、美國營銷專家唐·舒爾茨曾發(fā)現(xiàn)，在過去的50年里，企

業(yè)界出現(xiàn)過三種不同形態(tài)的營銷型組織：第一種是產(chǎn)品驅(qū)動型企業(yè)。他們發(fā)明或開發(fā)出新的 產(chǎn)品，然后把它們帶到市場上來銷售。此類公司看中的是產(chǎn)品本身的消費價值，而把營銷或 傳播看成是成本而不是投資。他們認(rèn)為，只要生產(chǎn)足夠好，就一定有消費者來購買，因此只 要不斷地提高效率把商品提供出來就可以了。舒爾茨認(rèn)為，微軟是最典型的例子。第二種是 分銷驅(qū)動型企業(yè)。他們注重渠道、后勤、物流、網(wǎng)絡(luò)，他們有大量的銷售隊伍，對分銷、地點和銷售技巧十分講究。此類公司基本上是通過快速的周轉(zhuǎn)來賺錢，因此營銷傳播 的短期回報是他們最關(guān)心的。麥當(dāng)勞是此種形態(tài)的典型。第三種是客戶驅(qū)動型企業(yè)。他們的 重點是客戶和品牌，目標(biāo)是確定一種價值定位。此類公司所采取的方式是與他們的客戶建立 起對話關(guān)系，通過溝通，從客戶的大量需求中發(fā)現(xiàn)企業(yè)未來成長的方向。他們不斷改變自我 ，創(chuàng)新模式，以滿足客戶千變?nèi)f化的需求。美國運通公司被舒爾茨選為此類公司的典范。這 三種營銷形態(tài)對于中小企業(yè)來說都不合適。

中小企業(yè)的營銷技巧

由于中小企業(yè)在資金上、技術(shù)上、人員素質(zhì)上和管理經(jīng)驗上都不如大型企業(yè)，靠單個企業(yè)的 孤身奮戰(zhàn)和與強(qiáng)大的對手硬拼是不足取的，而應(yīng)該憑借自身的優(yōu)勢，揚長避短靈活應(yīng)戰(zhàn)，在 營銷上，巧妙地采取"避"、"借"、"聯(lián)"的技巧。所謂"避"，是中小企業(yè)在弱小階段 要避免和大型企業(yè)正面沖突。即避免生產(chǎn)和大型企業(yè)拳頭產(chǎn)品相同產(chǎn)品，避開大型企業(yè)的強(qiáng) 勢市場大本營，避開大型企業(yè)傳統(tǒng)的分銷渠道，避開使用大型企業(yè)慣使的促銷絕招。否則， 采用和大型企業(yè)相同的營銷策略，不僅會因為相互撞車而自取滅亡，還會由于老是生活在 "巨人"的陰影下而總是難以得到發(fā)展。所謂"借"是中小企業(yè)應(yīng)充分利用大型企業(yè)的資源 來發(fā)展自己。大型企業(yè)有良好的商譽和響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放?，中小企業(yè)可以借之；大型企業(yè)有寬廣 快速的營銷網(wǎng)絡(luò)，中小企業(yè)可以借之；大型企業(yè)有充裕的資金和先進(jìn)的管理技術(shù)，中小企業(yè) 也可以借之。只要中小企業(yè)具有整合資源的良好能力，一切都能為它所用。所謂"聯(lián)"是中 小企業(yè)自身的聯(lián)合與支援。在沒有外援的情況下，中小企業(yè)自己相互抱聚成團(tuán)，由小而大， 由大而強(qiáng)，會大大增強(qiáng)抵抗風(fēng)險的能力。

中小企業(yè)的營銷戰(zhàn)略模式

1、"縫隙營銷"戰(zhàn)略。 中小企業(yè)勢單力薄，競爭能力弱，難以和大企業(yè)進(jìn)行正面的 直接競 爭和抗衡，否則無異于"雞蛋碰石頭"。中小企業(yè)在勢力壯大之前，最好避實就虛，"夾著 尾巴做人"，即首先找到那些大企業(yè)沒有發(fā)現(xiàn)，或大企業(yè)不想干但并非沒有前途和利潤的細(xì) 分 市場作為自己的目標(biāo)市場。這樣，可以避開大企業(yè)的巨大威脅，等自己勢力增強(qiáng)，時機(jī)成熟 之后，再和大企業(yè)一爭高低。

2、"依附營銷"戰(zhàn)略。許多大型企業(yè)有著產(chǎn)品品牌優(yōu)勢和市場地位優(yōu)勢， 是市場競爭中的 強(qiáng)者。但這些企業(yè)并不是萬能的，它們的發(fā)展需要很多的配套工程，如非核心的相關(guān)零部件 ，某些服務(wù)等都需要外部提供，中小企業(yè)可以為大工業(yè)配套發(fā)展，既是專業(yè)化分工協(xié)作的要 求，又是提高自己競爭力的現(xiàn)實途徑。

3、"虛擬營銷"戰(zhàn)略。對于中小企業(yè)來講，和大企業(yè)不同的是企業(yè)資源相 對缺乏。所以， 中小企業(yè)要把有限的資源用在刀刃上。而虛擬經(jīng)營則是一種克服資源缺乏劣勢的現(xiàn)代營銷 模式。"虛擬經(jīng)營"是指企業(yè)在組織上突破有形的界限，只保留了其中最關(guān)健最核心的功能 ，比如生產(chǎn)、營銷、設(shè)計、財務(wù)等功能，而努力將其它功能虛擬化，即企業(yè)內(nèi)沒有完整執(zhí)行 這些功能的組織，而借助企業(yè)外部提供。所以，對于某些已經(jīng)掌握核心資源或具有核心競爭 力的中小企業(yè)來講，采用虛擬經(jīng)營是一個事半功倍的極佳戰(zhàn)略。中小企業(yè)可以虛擬人員，借 企業(yè)外部人力資源，以彌補自己智力資源的不足；也可以虛擬功能，借企業(yè)外部力量，來改 善劣勢的部門；還可以虛擬工廠，企業(yè)集中資源，其生產(chǎn)則委托人工成本較低的地區(qū)的企業(yè) 代工生產(chǎn)。

4、"借船出海"戰(zhàn)略。中小企業(yè)同樣可以進(jìn)行國際營銷，但在構(gòu)建國際分 銷渠道上和大型 企業(yè)不同。大型企業(yè)可以自己在國外建立強(qiáng)大的代理商分銷網(wǎng)絡(luò)甚至建立分公司系統(tǒng)，完全 能夠控制和擁有自己的產(chǎn)品流通渠道。而中小企業(yè)由于自身無論是在資金，技術(shù)方面，還是 在人力資源和管理經(jīng)驗等方面都存在某種程度的不足。所以，中小企業(yè)的產(chǎn)品銷售，"借船 出海"不失為一個可行的戰(zhàn)略。"借船出海"戰(zhàn)略之一是"豬馱式"出口，即中小企業(yè)通過 為大型企業(yè)的出口產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)的配套產(chǎn)品方式達(dá)到出口的目的。在這里，大型企業(yè)是"負(fù) 重者"，而中小企業(yè)是"搭乘者"。對大型企業(yè)來講，出口產(chǎn)品有了中小企業(yè)的附加產(chǎn)品， 在國際市場上競爭能力更強(qiáng)：對中小企業(yè)來講，在大型出口企業(yè)產(chǎn)品的同時，自己的產(chǎn)品也 隨之出口到國外。"借船出海"戰(zhàn)略之二是代工生產(chǎn)，即為某跨國大公司定牌生產(chǎn)，然后， 借助跨國大公司的強(qiáng)大銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入國際市場。"借船出海"戰(zhàn)略之三是與外商合作，借用 外商的資金、技術(shù)、渠道和管理。

5、"聯(lián)合營銷"戰(zhàn)略。"一根筷子折就斷，十根筷子斷就難"。單個中小 企業(yè)雖有點弱不 禁風(fēng)，但是，一個凝聚力強(qiáng)的中小企業(yè)命運共同體是堅不可摧的。"聯(lián)合營銷"是"以契約 為紐帶通過兩家或更多家相互獨立的企業(yè)在資源與項目上進(jìn)行合作。"第一種方式是競爭企 業(yè)的聯(lián)合。如溫州柳市的323家低壓電器公司聯(lián)合起來，先后在全國320多個大中城市，230 個縣級行政區(qū)設(shè)立了統(tǒng)一的銷售子公司、分公司和門市部，在18個國家、地區(qū)開設(shè)直銷、銷 售公司53個，一張龐大而靈敏的營銷網(wǎng)絡(luò)業(yè)已形成，既避免自相殘殺，又為各企業(yè)產(chǎn)品和銷 售和企業(yè)形象的樹立提供了保證，以致發(fā)展成今天的德力西集團(tuán)、正泰集團(tuán)和新華人壽等大 企業(yè)。第二種方式是互補企業(yè)之間的聯(lián)合。如溫州市的陶瓷、衛(wèi)浴、地板、窗簾、燈飾、櫥 柜、墻紙等行業(yè)的十多家知名中小企業(yè)走向聯(lián)合，自發(fā)組成一艘統(tǒng)一宣傳、優(yōu)勢互補、服務(wù) 互督的家居裝飾"聯(lián)合艦隊"。