許世政

在貫徹“三個代表”重要思想的過程中，我們認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)全球化的激烈競爭面前，對企業(yè)沖擊最大的不是市場，也不是產(chǎn)品，而是對人力資源這一決定生產(chǎn)力發(fā)展要素的沖擊。企業(yè)的競爭歸根到底是人力資源的競爭?！叭肆Y源是第一資源，是企業(yè)發(fā)展的核心資源，決定著企業(yè)的命運(yùn)”這一理念已經(jīng)得到了國內(nèi)外許多成功企業(yè)家的廣泛認(rèn)同。當(dāng)今社會，企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)出五大發(fā)展趨勢：一是由資源型管理向主體型管理演變；二是由雇傭型管理向合作型轉(zhuǎn)變；三是由靜態(tài)的管理向動態(tài)的管理轉(zhuǎn)變；四是由傳統(tǒng)督導(dǎo)型管理向科學(xué)督導(dǎo)型轉(zhuǎn)變；五是由傳統(tǒng)策略型向戰(zhàn)略型激勵轉(zhuǎn)變。對于巴陵分公司來說，就是要站在國際政治經(jīng)濟(jì)的大格局、大趨勢、大潮流、大市場、大競爭的高度，認(rèn)識和把握先進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展要求，以強(qiáng)烈的責(zé)任心和使命感，以敢為天下先的勇氣，從根本上革除原有阻礙生產(chǎn)力發(fā)展的舊的管理模式和體制，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新和流程再造；就是要從解放和發(fā)展生產(chǎn)力著手，有效開發(fā)和充分整合人力資源，努力構(gòu)建適應(yīng)信息化、國際化、資本化發(fā)展趨勢的人力資源管理新模式，從而不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和抗風(fēng)險能力，永葆企業(yè)持續(xù)發(fā)展的活力和生機(jī)；就是要在中國石化企業(yè)文化這一大的背景下，努力構(gòu)建具有巴陵石化特色的先進(jìn)企業(yè)文化新體系。建設(shè)先進(jìn)的企業(yè)文化，必須把著力點(diǎn)放在加快干部職工觀念的轉(zhuǎn)變、理念的更新和思想認(rèn)識的提高上，落腳在生產(chǎn)力的發(fā)展上和企業(yè)的改革、發(fā)展和穩(wěn)定上，最終體現(xiàn)在廣大干部職工的根本利益上。

努力創(chuàng)新人力資源管理新模式

21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時代，是全球經(jīng)濟(jì)一體化時代，同時也是高新技術(shù)和管理競爭的時代。在這種新的競爭環(huán)境中，企業(yè)只有快速地整合和提升自身的人力資源競爭力，才能抵御各種風(fēng)險，應(yīng)對各種考驗(yàn)，促進(jìn)和確保企業(yè)生產(chǎn)力的持續(xù)發(fā)展。

在用“三個代表”重要思想指導(dǎo)企業(yè)搞好人力資源管理創(chuàng)新的實(shí)踐中，我們始終堅(jiān)持做到從巴陵分公司的實(shí)際出發(fā)，大膽解放思想，與時俱進(jìn)、開拓創(chuàng)新，著力構(gòu)筑企業(yè)人力資源管理的新模式，全面推行扁平化管理。企業(yè)推行扁平化管理，領(lǐng)導(dǎo)人員將全部取消多年習(xí)慣了的行政級別，取而代之的是能級管理，這是推進(jìn)扁平化管理的“重頭戲”，是建立干部“能上能下”機(jī)制的關(guān)鍵性一步。它的成功與否，關(guān)系到整個改革能否持續(xù)推進(jìn)。作為主管人力資源的副經(jīng)理，一方面要帶頭抓好減人、減位，精減機(jī)構(gòu)的工作；另一方面，作為黨委書記，又要切實(shí)履行好思想政治工作方面的責(zé)任，營造出穩(wěn)定和諧的企業(yè)文化建設(shè)的良好氛圍，確保職工隊(duì)伍的穩(wěn)定，維護(hù)好廣大干部職工的合法權(quán)益，保護(hù)好他們的根本利益。作為主管領(lǐng)導(dǎo)處于矛盾的中心和焦點(diǎn)，處于“兩難選擇”的境地。怎樣處理好“無情減人”和“有情操作”這一對矛盾，怎樣做到“減人”和“選人”兩不誤，關(guān)鍵在于作好整合人力資源這篇大文章。

巴陵公司過去雖歷經(jīng)多次改革重組，但都沒有涉及到深層次的問題。多年一慣制的組織結(jié)構(gòu)的弊端在巴陵石化日益顯得突出，嚴(yán)重制約了先進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展。尤其是“三級管理”的模式，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的嚴(yán)重障礙。這表現(xiàn)為：一是管理層次多，機(jī)構(gòu)臃腫、人員膨脹；二是人員膨脹造成管理成本上升；三是人力資源沒有有效開發(fā)和利用，人浮于事，扯皮現(xiàn)象增多和管理效率低下；四是由于管理層次多，造成信息傳遞不暢，信息傳遞失真；五是造成職工心態(tài)不平衡，官多干活的人少，臨時工多，錢就相對少，企業(yè)處于長期虧損的境地。這種與市場經(jīng)濟(jì)極不適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制，成為生產(chǎn)力發(fā)展的桎梏，不改已經(jīng)不行了。

為此，我們通過科技創(chuàng)新和技術(shù)改造，建立新的平臺，優(yōu)化人才配置，給優(yōu)秀人才提供施展才華的大舞臺。公司集中精兵強(qiáng)將全力抓好煤代油項(xiàng)目建設(shè)和己內(nèi)胺“七改十四”兩大項(xiàng)目改造。通過采用自主知識產(chǎn)權(quán)的己內(nèi)胺生產(chǎn)新工藝，使“己內(nèi)胺生產(chǎn)成套新技術(shù)開發(fā)”取得重大進(jìn)展，并被列為國家“973”計(jì)劃和中石化2003年“十條龍”技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目。被稱為巴陵分公司“希望工程”的煤代油項(xiàng)目也于10月底正式動工興建，2005年底將建成投產(chǎn)。這兩大改造的完成，即可解決企業(yè)生產(chǎn)力低下的問題，又可妥善解決好人力資源管理整合問題，為提高企業(yè)的整體競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

過去由于存在“三級管理的模式”，造成了企業(yè)文化上的差異，造成職工缺乏對企業(yè)的認(rèn)同感，缺乏共同的價值觀，缺乏一致的行為準(zhǔn)則、企業(yè)精神、企業(yè)制度和企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神，難以形成一致的企業(yè)文化，這已成為提高企業(yè)競爭力的最大缺陷。一個沒有先進(jìn)的、與時俱進(jìn)的文化的企業(yè)是不可能有戰(zhàn)斗力的。

穩(wěn)妥構(gòu)建人力資源管理新平臺

作為國有企業(yè)，職工群眾永遠(yuǎn)是先進(jìn)生產(chǎn)力和先進(jìn)文化的創(chuàng)造主體，同時也是實(shí)現(xiàn)自身根本利益的決定力量。無論是整合人力資源，還是推行各項(xiàng)改革，都必須充分考慮員工的心理承受能力和適應(yīng)能力，切實(shí)做到穩(wěn)妥有情、穩(wěn)中求進(jìn)。

推行扁平化管理是一個系統(tǒng)工程，是對現(xiàn)有管理格局的重心調(diào)整和再造，是人力資源管理新平臺的建立過程，不可避免地要涉及到方方面面的利益。為了保證方案的穩(wěn)妥實(shí)施，關(guān)鍵是要做到“三個確?！?，實(shí)現(xiàn)“五項(xiàng)目標(biāo)”。

這次扁平化改革，不是簡單的取消產(chǎn)品部這一層管理機(jī)構(gòu)，而是兩級機(jī)關(guān)在管理資源、人力資源的優(yōu)化和重組，是對現(xiàn)行管理體制的革新和重新構(gòu)架。我們將“分公司—產(chǎn)品部—生產(chǎn)部(車間)”三級管理模式調(diào)整為“分公司—作業(yè)部”兩級管理模式。通過兩級機(jī)關(guān)的整合和競爭競聘、優(yōu)勝劣汰，實(shí)現(xiàn)管理干部隊(duì)伍的優(yōu)化。

確保公開、公平和公正。改革中做到方案公開、崗位公開、過程公開、結(jié)果公開，自覺接受干部職工的監(jiān)督。紀(jì)檢、監(jiān)察部門要設(shè)立舉報電話，對違反規(guī)定者嚴(yán)肅查處。

為了保證改革的穩(wěn)定進(jìn)行和順利到位，公司制定了定員標(biāo)準(zhǔn)、績效考核辦法和薪酬改革方案等一系列配套措施。各項(xiàng)工作做到了精心組織，科學(xué)操作，在確保生產(chǎn)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，快速推進(jìn)，迅速到位。

這次B、C級領(lǐng)導(dǎo)人員競聘上崗無論在深度、廣度和力度上，在公司改革歷程中都是史無前例的。事實(shí)證明，競聘的結(jié)果符合公司改革目標(biāo)和改革方向，較好地實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的五項(xiàng)目標(biāo)。

一是精簡了機(jī)構(gòu)、人員，壓縮了管理人員。分公司機(jī)關(guān)部室由48個減少到16個，處級干部原有208人，現(xiàn)在B級管理人員只有102人，總數(shù)減少51％。競聘前在職科級干部399人，現(xiàn)有C級管理人員216人，總數(shù)減少45.87％。二是理順了管理層次。從“三級管理”過渡到二級管理，改變了過去中間管理機(jī)構(gòu)“床雀雖小五臟俱全”、上下一般粗的局面，壓縮了管理流程，降低了管理費(fèi)用，促使兩級管理者的重心放在抓安全生產(chǎn)，放在降成本、減費(fèi)用上，有利于端正工作作風(fēng)，提高工作效率。三是優(yōu)化了干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在B級干部平均年齡42.01歲，比競聘前的44.4歲下降了2.39歲；101人具有大專以上學(xué)歷，其中碩士研究生6人，占總數(shù)的5.88％；全部具有中級以上技術(shù)職稱，其中具有高級技術(shù)職稱36人，占總數(shù)的35.29％。一批六十年代出生、具有高學(xué)歷的年輕干部擔(dān)任了黨政一把手。C級干部平均年齡36.2歲，比競聘前的38.2歲下降2歲。196人具有大專以上學(xué)歷，占94.69％，其中碩士研究生1人；高級技術(shù)職稱16人，占7.73％；中級技術(shù)職稱146人，占70.53％；初級技術(shù)職稱45人，占21.74％。在分公司扭虧脫困這場艱巨的戰(zhàn)役中，有了一支較為優(yōu)秀的指揮隊(duì)伍。四是傳遞了工作壓力。按照扁平化管理模式，干部都處在動態(tài)管理之中，所有干部只能靠業(yè)績定位，靠貢獻(xiàn)爭位，靠才能謀位，靠實(shí)干站好位。五是培育了嶄新的企業(yè)文化。從海爾文化中我們得到了啟示：企業(yè)最好的人才機(jī)制是“賽馬”而非“相馬”，只有用“賽馬”的方式培養(yǎng)人才，才能真正挖掘人才，并保證人才輩出。這次干部競聘，我們變組織直接任命為個人報名、組織推薦、群眾評議和組織考核相結(jié)合，變“封閉式相馬”為“開放式賽馬”，努力營造出一種能上能下、能進(jìn)能出、有效激勵、競爭擇優(yōu)、充滿生機(jī)和活力的用人機(jī)制，逐步形成了“求實(shí)競爭創(chuàng)新”的企業(yè)文化導(dǎo)向。

為了保證生產(chǎn)穩(wěn)定和職工隊(duì)伍穩(wěn)定，我們充分發(fā)揮人力資源管理的整體功能，黨政工團(tuán)各單位齊抓共管，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。由于大家的齊心協(xié)力和辛勤努力，競聘工作按計(jì)劃有條不紊地平穩(wěn)推進(jìn)。對于主動棄聘的處級干部，公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視，十分關(guān)心，競聘前就按專業(yè)線對所有處級干部進(jìn)行一對一談話，要求他們從公司大局出發(fā)，正確對待改革，正確對待去留。很多同志以大局為重，主動讓賢，毅然放棄競聘、支持公司改革。參加競聘的同志，自始至終抱著認(rèn)真的、積極的態(tài)度參與考試考核，盡量地發(fā)揮自己的聰明才智、表現(xiàn)自身的能力和水平，使得競聘的整體水平較高，也使激烈的競爭增添了幾分精彩。對于落聘的干部，公司領(lǐng)導(dǎo)特別注重做好耐心細(xì)致的思想政治工作，幫助他們消除思想顧慮，引導(dǎo)他們辯證看待競聘結(jié)果，鼓勵他們落聘不失志，重新振作起來奮起直追。由于思想工作到位，政策引導(dǎo)到位，在整個競聘過程中，廣大干部表現(xiàn)出了良好風(fēng)格，保持了平靜心態(tài)，也保證了競聘工作的順利開展。通過推行扁平化管理，為建立充滿生機(jī)和活力的人力資源管理新機(jī)制積累了經(jīng)驗(yàn)，也為深化下步改革打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。