麥當(dāng)勞不敵肯德基

去年11月15日,百勝餐飲集團中國區(qū)營運部副總裁韓定國和部屬開會,這個會議目的是討論要不要到呼和浩特開店。韓定國問了幾個重點:“那地方熱鬧嗎?”“很熱鬧?！薄把a給線很長嗎?”“很長?！薄皶嶅X嗎?”“會?！?

于是,肯德基決定到內(nèi)蒙古的呼和浩特開店。

韓定國,是第一任臺灣麥當(dāng)勞副總經(jīng)理,麥當(dāng)勞于1984年在臺北開第一家店時,韓定國就參與籌備?，F(xiàn)在韓定國任職于上海的百勝餐飲集團中國總部,負責(zé)香港、臺灣、內(nèi)地的肯德基和必勝客(Pizza Hut?。赌壳霸谥袊鴥?nèi)地,最知名的快餐連鎖店不是麥當(dāng)勞,是肯德基。

韓定國在1996年加入百勝餐飲集團,當(dāng)時,肯德基在內(nèi)地有100家店,麥當(dāng)勞有70家,經(jīng)過3年,雙方距離再拉大?，F(xiàn)在,麥當(dāng)勞在內(nèi)地有300家店?？系禄鶆t在去年11月28日,慶祝中國第400家店開幕,足足比麥當(dāng)勞多出100家店。根據(jù)韓定國的說法:“肯德基400家店,每家都賺錢!”

肯德基的店,分布在中國的104個城市,每天每一家肯德基的店,有1500名顧客光顧,也就是說,在內(nèi)地,一天有60萬人到肯德基吃炸雞。去年,AC Nilson市調(diào)公司在中國30個城市,進行1.66萬份問卷調(diào)查,肯德基名列“顧客最?；蓊櫟膰H品牌”榜首。在這份調(diào)查中,可口可樂是第4名,麥當(dāng)勞名列第5。

麥當(dāng)勞是全球最大的快餐連鎖店,在世界100個國家有2.8萬家店,為何在中國,麥當(dāng)勞硬是被肯德基搶走第一名的風(fēng)采?

肯德基制勝法寶

肯德基在中國占了兩個先天上的優(yōu)勢,首先是進入的時間早。早在1987年11月12日,肯德基就在北京開了第一家店,這不僅是內(nèi)地第一家國際快餐連鎖店,也是第一個進入中國的服務(wù)性品牌(過去都是制造品牌)。這是服務(wù)業(yè)在中國發(fā)展很重要的里程碑。

而麥當(dāng)勞在1990年,才在深圳開第一家店,比肯德基慢了兩年,連麥當(dāng)勞在內(nèi)地的高層主管,都不得不承認(rèn),消費者有“先入為主”的消費行為,肯德基確實占了進入較早的時間優(yōu)勢。

其次是中國人愛吃雞更甚于牛肉,肯德基的產(chǎn)品在先天上,比牛肉更接近中國人口味。麥當(dāng)勞在中國也不得不入境隨俗,推出雞腿漢堡等產(chǎn)品。

除了先天優(yōu)勢,肯德基當(dāng)然也有制勝策略:1998年,肯德基將中國總部搬到上海,縮短決策線,提高效率,現(xiàn)在,內(nèi)地100家店的店長隨時能找到韓定國。而且肯德基的中國總部和亞太地區(qū)是平行的,也就是說,中國區(qū)不隸屬于亞太區(qū),不必向亞太區(qū)總部報告。

肯德基開發(fā)店面的工作,授權(quán)各地方,開發(fā)人員在當(dāng)?shù)卣业降昝嬷?送回總公司決策和財務(wù)評估。韓定國表示,美國有豐富的資訊,中介公司可以提供完整的資訊,供連鎖店開發(fā)店面者參考,所以,開發(fā)店面工作可以由上而下,但是在中國,資訊缺乏,必須由下而上,只有當(dāng)?shù)厝俗盍私猱?dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)狀況,等總公司開發(fā)人員“指示”到那些地段找店面,已經(jīng)太慢了。

開發(fā)店面速度快,使肯德基很快在繁華圈“搶”到店面,就拿上海徐家匯太平洋百貨商圈來說,肯德基在不到500米的大馬路四個角 落,開了4家店,這些店坐落在港匯廣場內(nèi)、匯金百貨一樓、美羅大廈一樓、東方商廈后方,競爭者想插都插不進來。目前,單是上海地區(qū),肯德基有60家店,麥當(dāng)勞是29家店,肯德基店數(shù)比麥當(dāng)勞多出一倍?？系禄骄鶈蔚隊I業(yè)額比麥當(dāng)勞高出15%。而肯德基敢在近距離內(nèi)同時開4家店,就是算準(zhǔn)各店的商圈阻隔性很強,對街的消費者不會跨過街道走過來,這4家店,一年為肯德基創(chuàng)造1000多萬美元的生意。

肯德基更靈活

肯德基在中國的做法顯然比麥當(dāng)勞有彈性,韓定國說,肯德基的餐廳經(jīng)理被稱為“餐廳總經(jīng)理”,有很高的自主權(quán),肯德基也容許更多的創(chuàng)意,餐廳總經(jīng)理可以自己搞行銷、辦生日餐會等等。人一旦有表現(xiàn)自己能力的機會,莫不全力以赴。試想,當(dāng)上肯德基的餐廳經(jīng)理,有自己作主的感覺,一年做1000多萬元人民幣的生意,當(dāng)然會有成就感。

而早期肯德基開店,顧客不排隊,肯德基還是不拉線,不設(shè)鐵欄桿,因為肯德基認(rèn)為,這樣比較自然,和中國顧客更親近。先后在麥當(dāng)勞和肯德基兩個連鎖系統(tǒng)服務(wù)過的韓定國深知麥當(dāng)勞和肯德基的企業(yè)文化差異,他形容,麥當(dāng)勞像是中央集權(quán)、治軍嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拇筌?例如,麥當(dāng)勞不管到世界任何市場,都帶著周邊配合廠商,如配銷商、薯條、肉類、機器設(shè)備、面包等供應(yīng)商。這樣的大軍隊,彈性也會相對比較小。

有個馬鈴薯農(nóng)夫的故事:早在1989年麥當(dāng)勞還沒在中國開店,就有人在北京看到美國農(nóng)夫。這名農(nóng)夫說,他要到中國種馬鈴薯將來給麥當(dāng)勞使用。

不過,上海麥當(dāng)勞總經(jīng)理施文哲說,因為農(nóng)作物的品種、氣候不同,必須要經(jīng)過好幾代的培養(yǎng),早期麥當(dāng)勞所有原物料全部依賴進口,現(xiàn)在,已有95%在中國生產(chǎn)供應(yīng)。而供應(yīng)系統(tǒng)完備之后,施文哲認(rèn)為,麥當(dāng)勞的續(xù)航力將增加?？系禄望湲?dāng)勞在中國鏖戰(zhàn)十年,前者已居上風(fēng),就看未來10年,麥當(dāng)勞能不能迎頭趕上。G(李采洪)

《海外星云》(2001年14期)