南　焱　司萬方

企盼

“股權(quán)之爭(zhēng)”演繹人事上的分崩離析，似乎成了時(shí)下中國(guó)企業(yè)分分合合的定式。

孫丕恕也好，王虎、李波也罷，現(xiàn)在浪潮通軟高層地震的局面，恐怕是誰都不希望看到的。

有人說，這是具有中國(guó)特色的企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中翻車的典型案例。然而事件中的主角各有說辭。

浪潮多元化戰(zhàn)略曾讓浪潮大傷元?dú)?，孫丕恕深知其中利害，作為浪潮集團(tuán)的新帥強(qiáng)勢(shì)推行“專注化、一體化”戰(zhàn)略，以整合產(chǎn)業(yè)本在情理之中。

充滿國(guó)際化思維的王虎，身懷10年產(chǎn)業(yè)理想，急于走出山東，走出國(guó)門，因而引進(jìn)國(guó)際化人才，著眼國(guó)際市場(chǎng)融資，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大背景下，也是無可非議。

為什么原本可以雙贏的事，卻以兩敗俱傷畫上句號(hào)？

如果說孫丕恕的集權(quán)是為了合力出擊，王虎的分權(quán)是為提速國(guó)際化，那么他們之間最終走向劍拔弩張，變得不可調(diào)和，缺少的或許只有簡(jiǎn)單的兩個(gè)字：溝通。

想來孫丕恕不是不想走國(guó)際化，王虎也同樣想理順關(guān)系，只是位置不同，角度自然各有各的方向。

掌控大權(quán)卻痛失人才的孫丕恕，與大膽改革而失控人心的王虎，孰喜孰憂，沒人說得清。

一個(gè)地方性企業(yè)，“別說國(guó)際化，暫且能變成全國(guó)化的公司就很不錯(cuò)了”。既然事件中的主角都有著同樣的共識(shí)，說到底無論是一體化，還是國(guó)際化，一定是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。否則車頭跑得太快，后面的車廂脫節(jié)在所難免。

正像GE的新掌門人杰夫·伊梅爾特所說：不是我今天吃了一個(gè)藥片，明天就成為CEO。中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中，內(nèi)在的文化沖突不是一朝一夕能化解的，重要的是在融合的過程中，你是否與資本方、經(jīng)營(yíng)方以及利益群體做到真正有效的溝通。這也正是孫丕恕們、王虎們最容易忽視的肯綮。

意外的通知

2001年9月29日，浪潮集團(tuán)的一位工作人員將電話打到已在浪潮通軟行使CEO權(quán)力的李波處，讓他參加集團(tuán)的一個(gè)會(huì)議，而李波回復(fù)：“我不會(huì)去的，如果調(diào)這個(gè)班子，我也不做了?！钡诙鞎?huì)議如期舉行，李波果真未去，只是委托通軟的副總裁藺國(guó)強(qiáng)表達(dá)了上述意圖。而被浪潮集團(tuán)建議出任通軟新董事長(zhǎng)的原通軟總經(jīng)理王虎，也拒絕參會(huì)。

10月8日，國(guó)慶節(jié)的歡樂還寫在臉上的通軟員工，假期后上班的第一天，意外地收到了落款為通軟公司的一份通知，說CEO李波、COO夏海寧等已被通軟董事會(huì)免職，任命通軟原副總裁王興山為總經(jīng)理，通知中沒有提王虎的去留問題。

8天后，浪潮通軟公司正式召開的臨時(shí)董事會(huì)才有一個(gè)正式?jīng)Q議。10月30日，浪潮集團(tuán)副總裁杜群利和現(xiàn)任通軟總經(jīng)理王興山，在北京上地浪潮分公司向首都新聞?dòng)浾咝纪趸橥ㄜ浂麻L(zhǎng)，李波、夏海寧被免職。

就在這條新聞發(fā)布4天后的中午，記者在位于北京亞運(yùn)村的五洲大酒店采訪了王虎，從王虎處得知，浪潮集團(tuán)在他沒有到會(huì)的情況下，推選他為董事長(zhǎng)。他說：“他們有選舉權(quán)，我也有被選舉權(quán)，但我也有拒絕接受的權(quán)利?！蓖趸⒁衙鞔_表示，盡管通軟公司還有他的股份，盡管董事會(huì)還給了他一個(gè)高層決策的位置，但他的產(chǎn)業(yè)理想在這次股權(quán)變更的背后已徹底破滅。他認(rèn)為，一個(gè)失去理想的地方，還要呆在那里，也就沒有多少意義了。

一臉學(xué)者氣質(zhì)的王虎，去年初月，通過母校清華大學(xué)的一位教授結(jié)識(shí)了當(dāng)時(shí)遠(yuǎn)卓的合伙人李波，與李見面后一拍即合，李便很快以咨詢顧問的身份入主通軟。今年1月，浪潮集團(tuán)在一次員工大會(huì)上，宣布了李波、夏海寧均以CEO、COO/CFO身份參與通軟的經(jīng)營(yíng)，浪潮董事長(zhǎng)王愛先有一個(gè)任命書，這也是王虎的一個(gè)重要經(jīng)營(yíng)策略。

但記者采訪浪潮集團(tuán)總經(jīng)理孫丕恕時(shí)，他陳述了另一種說法：李波、夏海寧只是公司請(qǐng)來的咨詢顧問，通軟與他們只是一種客戶關(guān)系。他們的咨詢完成了，理應(yīng)離開公司。

在王虎的工作調(diào)換中，孫丕恕的解釋，一是考慮王已51歲，作為軟件行業(yè)，已不適合在一線干了；二是王一直在做融資上市的工作，不是經(jīng)營(yíng)者要做的，所以讓他到董事會(huì)。對(duì)于這種解釋，性格溫和的王虎，還是保持了沉默。整個(gè)采訪中，王虎沒有多少見棱見角的言詞。但在整個(gè)事件的過程中，他用沉默回應(yīng)了浪潮的種種決策。

李波認(rèn)為，因?yàn)槟挲g大劃一條線，然后把王虎硬拉到董事長(zhǎng)的位子上，這純粹是一種為了挽回面子的做法。他覺得王虎在技術(shù)方面的感覺非常好，又比較民主，能聽取不同人的意見。這是他與王合作的基礎(chǔ)。

通軟這次人事變動(dòng)，究其背景，有地域文化與國(guó)際化的沖突，也有企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念的差異，最終裂變的焦點(diǎn)是以股權(quán)之爭(zhēng)拉開序幕。

融資屢融屢敗

90年代初期，在國(guó)際PC機(jī)開始熱銷之時(shí)，浪潮于1984年就生產(chǎn)出第一臺(tái)0520微型計(jì)算機(jī)。1988年底，浪潮0540D—25C微機(jī)在美國(guó)拉斯維加斯展覽會(huì)上引起強(qiáng)烈反響，這預(yù)示著中國(guó)PC的研發(fā)水平進(jìn)入了一個(gè)與國(guó)際接軌的時(shí)期，這也標(biāo)志著浪潮在國(guó)內(nèi)的PC上領(lǐng)風(fēng)氣之先。

就在浪潮PC如火如荼之時(shí)，印度的軟件產(chǎn)業(yè)在迅速發(fā)展。一直從事計(jì)算機(jī)教學(xué)的王虎深感中國(guó)沒有軟件產(chǎn)業(yè)的危機(jī)。在組建通軟的最初，他考慮到浪潮作為一個(gè)國(guó)有IT行業(yè)，自有它發(fā)展不暢的一面，認(rèn)為中國(guó)的軟件業(yè)必須以民營(yíng)的形式才能發(fā)展壯大，這也是以后李波與他合作在觀念上不可或缺的一致性。

當(dāng)初的王虎與孫丕恕同是浪潮集團(tuán)的副總裁，據(jù)說，兩人的關(guān)系很好。那時(shí)浪潮集團(tuán)還沒有一家上市公司，王虎想保持通軟民營(yíng)的性質(zhì)，便以職工持股會(huì)的形式組建，當(dāng)時(shí)是持股會(huì)控股，而最大的單一法人股東是浪潮集團(tuán)。

為了能以股東的利益最大體現(xiàn)，處理好與董事會(huì)的關(guān)系，通軟于1994年初進(jìn)行了資產(chǎn)重組，改組前通軟是浪潮集團(tuán)的獨(dú)資企業(yè)，通軟經(jīng)過股份制改革，引入職工股。經(jīng)過改組后通軟銷售額節(jié)節(jié)攀升。

正當(dāng)通軟在上升之際，王虎意識(shí)到融資進(jìn)行規(guī)模生產(chǎn)已迫在眉睫。自1996年開始，他們就千方百計(jì)與資本方談判。清華同方的前身、長(zhǎng)城電腦都曾同意注資，但因股東與董事會(huì)意見的分歧，均以失敗告終。

去年下半年，自李波、夏海寧入主通軟后，通軟就開始與美國(guó)AICV基金接觸，希望引入風(fēng)險(xiǎn)投資。在AICV進(jìn)入通軟的協(xié)議中，通軟保證資金進(jìn)來后李波、夏海寧的加盟。但到今年初，融資協(xié)議雖然早已簽訂，相關(guān)手續(xù)卻遲遲難以收尾，是因?yàn)槿谫Y牽涉到國(guó)有資產(chǎn)問題。此外，香港中介公司開價(jià)太高，通軟和集團(tuán)股東難以接受，又是告吹。

集體辭職不是好事

在通軟的股權(quán)結(jié)構(gòu)上，李波始終認(rèn)為三部分組成是最為健康的，一是管理者，二是浪潮集團(tuán)，三是機(jī)構(gòu)投資者。盡管當(dāng)時(shí)的通軟60%的股份為員工持有，但這些小股東并沒有真正的發(fā)言權(quán)。為了讓現(xiàn)任通軟的管理層持股，也讓一部分?jǐn)€了近8年的小股東兌現(xiàn)，他們決定再引進(jìn)一個(gè)投資者進(jìn)來。但這種決定很快遭到了集團(tuán)的否決。

2001年6月，孫丕恕被正式任命為浪潮集團(tuán)總裁，多次在會(huì)議和談話中希望實(shí)現(xiàn)浪潮絕對(duì)控股通軟。今年9月，在通軟董事會(huì)召開之前，集團(tuán)派出了4人調(diào)查小組進(jìn)駐通軟，全面核查經(jīng)營(yíng)狀況。李波說對(duì)于集團(tuán)這種做法當(dāng)時(shí)極為反感，但為了安定民心，順利召開董事會(huì)，他們還是配合了工作。

但讓通軟管理層意外的是，在9月18日董事會(huì)后4天，浪潮集團(tuán)突然宣布收購(gòu)?fù)ㄜ洸糠謫T工中小股東的股票，而他們?cè)谑召?gòu)中鎖定了一部分人，另一部分人被拒之門外，一些想急于兌現(xiàn)的小股東卻無法實(shí)現(xiàn)，無疑傷害了他們的感情。

集團(tuán)一下增股到55%以上；由原來的大股東，一下?lián)u身變成了絕對(duì)控股。在李波的眼里，通軟的大勢(shì)已去，具有國(guó)際化意識(shí)的王虎被王興山取代。對(duì)這次突然的收購(gòu)，李波看做是孫丕恕蓄謀已久的見證，因?yàn)樵谒腭v通軟后感到與集團(tuán)的溝通始終有問題，看來這次“政變”只不過是遲早的事。

王虎則認(rèn)為他自己一直在按照董事會(huì)的意圖辦事。不管怎樣在浪潮決定二次領(lǐng)跑的節(jié)骨眼上集體辭職并不是一件好事。但產(chǎn)生這次事件的根本原因，也意味深長(zhǎng)。

為爭(zhēng)股權(quán)面紅耳赤

今年3月，位于北京上地信息產(chǎn)業(yè)基地爆出新聞，浪潮集團(tuán)從500多公里外的山東省濟(jì)南市搬到北京，辦公大樓剛建好不久，周圍還裸露著黃土。在它四周不到1平方公里的土地上，就聚集了當(dāng)今國(guó)內(nèi)一流的微機(jī)和軟件企業(yè)，如聯(lián)想、方正、用友等都在這里。為了這次大規(guī)模的“遷都”，浪潮拿出了1個(gè)多億，業(yè)界有人驚呼“浪潮北伐”，而浪潮內(nèi)部，則視為集團(tuán)重大戰(zhàn)略之一。

浪潮的遠(yuǎn)景目標(biāo)要形成三個(gè)中心：濟(jì)南仍是公司總部，也是生產(chǎn)、技術(shù)開發(fā)和納稅中心；北京是營(yíng)銷和市場(chǎng)策劃中心；今后的核心技術(shù)的研發(fā)則設(shè)在美國(guó)硅谷。三中心理論不難看出浪潮高層經(jīng)營(yíng)班子的野心，將不僅僅局限在山東境內(nèi)稱霸。

為了留住人才，公司又全面提薪30%，如此大規(guī)模的舉動(dòng)，孫丕恕想把沉寂的浪潮再次推到領(lǐng)跑的地位。

今年6月，剛剛履新的孫丕恕就提出了在服務(wù)器領(lǐng)域打大仗的專注化戰(zhàn)略，集團(tuán)批準(zhǔn)了在未來將投資20億的計(jì)劃。對(duì)專注化的產(chǎn)業(yè)理想現(xiàn)在浪潮管理層都充滿了自信。

孫丕恕在擔(dān)任集團(tuán)常務(wù)副總的時(shí)候，就已感到一體化戰(zhàn)略的推行在通軟顯得十分困難。兩種管理模式，兩種文化背景，在不斷沖突。李波說：“我與丕恕在每次交流中（各個(gè)會(huì)議上）都會(huì)為通軟的股權(quán)和未來爭(zhēng)得面紅耳赤?！?/p>

王虎和李波都一致認(rèn)為中國(guó)的軟件必須以民營(yíng)的性質(zhì)才能飛躍。孫丕恕在與李波的辯論中從不承認(rèn)自己是國(guó)有企業(yè)，他認(rèn)為控股通軟的是齊魯軟件（浪潮的一家上市公司）。在記者采訪時(shí)，孫也否認(rèn)自己是官，并表示持有兩家上市公司。但在王虎、李波的眼里，有一點(diǎn)是不可否認(rèn)的，你頭頂?shù)拿弊邮钦o的，而非股東選出。

由于通軟從創(chuàng)始以來就是以持股會(huì)的形式，更多是民營(yíng)色彩，注定了兩者文化的差異。王虎的隨和，追求技術(shù)，少于包裝的個(gè)性，也是李波、夏海寧與其良好合作的基礎(chǔ)。

在孫丕恕的眼里，自己只不過是個(gè)道具而已。通軟管理層極力反對(duì)孫用原來生產(chǎn)硬件的制造型企業(yè)，來統(tǒng)一軟件企業(yè)的文化。

1984年大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入浪潮的孫丕恕，曾參與過浪潮最初的PC機(jī)的研制工作，并受到山東省政府的重獎(jiǎng)，之后便淡出管理層，一直在海外從事技術(shù)研發(fā)。這次任命，在他17年浪潮的生涯中，無疑是非常重要的機(jī)遇。

一位跟著孫有10年的員工說，開會(huì)的時(shí)候怎么“放炮”，孫從不放在心上。對(duì)于他這種性格，李波說與他從小在海邊長(zhǎng)大有關(guān)，但在浪潮的企業(yè)里，卻根本看不到這種寬容的文化個(gè)性。在這一點(diǎn)上，李波認(rèn)為王虎在企業(yè)中已經(jīng)做到了。孫的性格里又有海一樣的深不可測(cè)。一位在通軟工作過多年的員工對(duì)記者說，“孫丕恕是個(gè)自信的人，他正在掃除路上遇到的障礙。但是泰山在你面前阻擋的時(shí)候他也去踢嗎？恐怕會(huì)傷了腳吧?！?/p>

一念之差一瀉千里

浪潮作為一個(gè)國(guó)有企業(yè)是最早進(jìn)行企業(yè)制度改革的，80年代中期到90年代初期，當(dāng)時(shí)的長(zhǎng)城、浪潮和東海三分PC天下，那時(shí)聯(lián)想的PC才剛剛起步。

到了1994年，浪潮的步伐漸漸慢了下來，今天的浪潮比起后起之秀的聯(lián)想，已不可同日而語。其主要原因首先是因?yàn)槎嘣膽?zhàn)略讓浪潮傷了元?dú)?，諸如：海南圈地等等，一下在全國(guó)發(fā)展了60多個(gè)企業(yè)，管理出現(xiàn)了混亂。其次是山東地域文化的保守錯(cuò)失資本市場(chǎng)融資的機(jī)會(huì)。

1993年，國(guó)內(nèi)最早選擇50家企業(yè)進(jìn)行股份制改造試點(diǎn)，當(dāng)時(shí)浪潮屬于比較典型的高科技大企業(yè)，在山東的試點(diǎn)名單中，浪潮排在海爾、青啤、濟(jì)南輕騎之前。

試點(diǎn)的意義其實(shí)就是為了上市，但當(dāng)時(shí)企業(yè)效益好，一年能掙1個(gè)多億的利潤(rùn)，銀行追在后面貸款，他們覺得沒必要上市。就是這一念之差，讓浪潮在未來PC的角逐中慢慢敗下陣來。當(dāng)他們回過神時(shí)，國(guó)內(nèi)A股上市已受到嚴(yán)格控制。

浪潮活到今天的秘密

盡管1997年借殼上市成功，但錯(cuò)失的良機(jī)造成停頓已無法彌補(bǔ)?；仡櫪顺?0年的發(fā)展史，浪潮集團(tuán)一位中層領(lǐng)導(dǎo)說：“浪潮越過許多溝溝坎坎，每一條溝坎都有將浪潮淹死的可能，之所以浪潮還能活到今天，就是因?yàn)樯綎|人的保守和企業(yè)的地方化造成的。如果在廣州、深圳，員工一個(gè)月跳一次槽是很正常的，但在山東的知名企業(yè)里跳槽的很少。像海爾、海信的員工都非常穩(wěn)定，山東人天性對(duì)企業(yè)有種依賴和歸屬感，能不走的就不走。”

據(jù)說，浪潮能夠活到如今，關(guān)鍵是因?yàn)橛幸淮笈诵募夹g(shù)人才沒有離開。雖然孫丕恕不無自豪地炫耀，浪潮已經(jīng)引進(jìn)了具有國(guó)際背景的人才，但這次李波的辭職，又不得不質(zhì)疑浪潮的人才環(huán)境。

當(dāng)股權(quán)之爭(zhēng)畫上句號(hào)時(shí)，針對(duì)員工出讓股權(quán)的積極性，李波打過一個(gè)非常形象的比喻：他們認(rèn)為充滿國(guó)際化思維的王虎，綁著兩個(gè)海龜當(dāng)翅膀，想把通軟射出去。但橡皮筋的一頭在集團(tuán)，一頭在員工。員工是不愿被射到外面不安全的地方，也就是說不愿去冒風(fēng)險(xiǎn)；集團(tuán)也是不愿自己失去控制。所以觀念上的差異最終未能使通軟走出去。在長(zhǎng)期的國(guó)企文化浸泡下，求穩(wěn)的員工最終還是歸屬于集團(tuán)，因此在競(jìng)爭(zhēng)力的平臺(tái)上，李波、夏海寧等人所進(jìn)行的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，遭到非議也是正常的。

孫丕恕在一體化戰(zhàn)略的手段上是強(qiáng)硬的，他的權(quán)力也是不容挑戰(zhàn)的。就在我們聯(lián)系采訪孫丕恕的時(shí)候，一位負(fù)責(zé)公關(guān)的小姐竟然一再向我們明確提醒：浪潮就是孫總，孫總就是浪潮。當(dāng)記者聽到這樣的提示，竟一時(shí)無語，但心里在問：這種過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人影響的企業(yè)文化能否載舟？浪潮集團(tuán)和其他企業(yè)一樣，也有自己的報(bào)紙，但在李波的眼里它和許多國(guó)企的內(nèi)刊一樣，只是形式主義而已，并不是推動(dòng)企業(yè)文化發(fā)展的標(biāo)志。

慘痛的三點(diǎn)教訓(xùn)

在企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，李波與孫丕恕曾說過，通軟別說國(guó)際化，暫且能變成全國(guó)化的公司就很不錯(cuò)了。

而在孫丕恕的眼里通軟似乎是王虎多年經(jīng)營(yíng)的個(gè)人小集團(tuán)，這次調(diào)換王虎，是他個(gè)人意愿和一體化觀念的強(qiáng)烈體現(xiàn)。

李波則在他的辭職報(bào)告中細(xì)說原委：“9月的調(diào)查表明轉(zhuǎn)型策略和上半年的業(yè)績(jī)是得到大多員工認(rèn)同的，9月董事會(huì)也剛剛作出了兩條腿走路、加快融資的決議。在此刻集團(tuán)通過收購(gòu)員工股份變更股權(quán)，不利于執(zhí)行董事會(huì)的決議；在此刻集團(tuán)提出通軟管理層調(diào)整、特別是免去王虎總經(jīng)理職位的建議，更多是出于維護(hù)大股東的利益，雖然可以理解，但我個(gè)人的看法也是不利于穩(wěn)定通軟和支持目前的轉(zhuǎn)型。鑒于以上看法，我辭去執(zhí)行總經(jīng)理的職位，并在此表示不接受董事會(huì)對(duì)我在調(diào)整后的新管理層中的提名安排?！痹谶@場(chǎng)觀念的較量中，王虎與李波的產(chǎn)業(yè)理想隨之破滅。

不管怎么，浪潮還是傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)文化，它所呈現(xiàn)的一切與李波等人所倡導(dǎo)的國(guó)際化還相差甚遠(yuǎn)，它的人才機(jī)制在李波看來同樣是落伍的。但一位浪潮的老員工說：“浪潮在80年代的時(shí)候，國(guó)有企業(yè)的特征就已領(lǐng)先潮流，能上能下的用人機(jī)制，靈活多變的管理團(tuán)隊(duì)。這一點(diǎn)眾人可以從當(dāng)時(shí)的效益上窺見一斑，但現(xiàn)在已不是當(dāng)年的浪潮了，即使還停留在當(dāng)年，也是落后的征兆?！?

縱覽齊魯企業(yè)都屬穩(wěn)健型的，他們看不準(zhǔn)的事從不上馬。周厚健上過服務(wù)器很快就撤了，張瑞敏上過藥業(yè)，也很快就收兵。浪潮管理層認(rèn)為他們也是穩(wěn)健的，他們決不會(huì)呼啦一下“空降兵”來了，呼啦又離去，他們認(rèn)為這樣企業(yè)會(huì)垮掉。

穩(wěn)健發(fā)展也是企業(yè)生存的秘訣。但過于穩(wěn)健反而束縛前進(jìn)的腳步。正如厲以寧所說，他曾看到許多百年老店的廣告牌，門臉一點(diǎn)點(diǎn)大。他認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)如果一百年才做到這個(gè)程度，應(yīng)該是很失敗的。言下之意，創(chuàng)新和規(guī)模是企業(yè)持續(xù)壯大的要因。

通過這個(gè)事件王虎在總結(jié)自己教訓(xùn)時(shí)認(rèn)為有三點(diǎn)：一是李波、夏海寧來了以后，在某些做法上操之過急，激發(fā)了不同觀念的沖突，他們?cè)趪?guó)外畢竟呆了十幾年，完全按照國(guó)外的辦法運(yùn)作地方性的企業(yè)，需要一個(gè)過程；二是分權(quán)與集權(quán)關(guān)系，因?yàn)閺膭?chuàng)業(yè)就做到現(xiàn)在，有些員工覺得你不給他權(quán)力，工資再高，也實(shí)現(xiàn)不了另外一種激勵(lì)；三是有些員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有意見，“當(dāng)家十年狗也嫌”，這是很正常的，但被某種背景激化會(huì)推到極端。這些潛在的原因在通軟融資不成的情況下，小股東又急于兌現(xiàn)的心理作用下，才掀起了這場(chǎng)收購(gòu)風(fēng)波。

新一輪的角逐正在開始

一切都已經(jīng)過去，李波等人再次尋找產(chǎn)業(yè)中的合作機(jī)會(huì)，已經(jīng)在制定自己的游戲規(guī)則。李波早就認(rèn)為與其在別人的游戲規(guī)則里沖撞，還不如自己定規(guī)則，看來這次他終于找到機(jī)會(huì)，從CEO變成了創(chuàng)業(yè)者。

而王虎用純商業(yè)運(yùn)作來振興民族軟件產(chǎn)業(yè)的理想，在10年的努力成為灰燼之時(shí)，又希望很快落到更加廣闊的平臺(tái)上。他們的創(chuàng)業(yè)能否成功，不得而知。但重要的是能按自己的意愿做一點(diǎn)想做的事。

對(duì)浪潮而言，現(xiàn)在的挑戰(zhàn)可謂嚴(yán)峻，在全球軟件業(yè)2001年投資全面虧損的情況下，通軟的集體辭職就已是一個(gè)不小的打擊。而就在他們搬遷到上地不久，聯(lián)想已挖走了浪潮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人，說要和浪潮服務(wù)器叫板。過去是數(shù)百公里以外，現(xiàn)在天天面對(duì)面，這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)真不知浪潮準(zhǔn)備好了沒有。