秦朔

被逼上互聯(lián)網(wǎng)

一直以為自己算個(gè)新觀念的弄潮兒。在國(guó)內(nèi)時(shí),也有不少地方經(jīng)常邀請(qǐng)我去演講,主題也大多與知識(shí)經(jīng)濟(jì)、文化產(chǎn)業(yè)、企業(yè)創(chuàng)新等新觀念有關(guān)?？墒菚r(shí)代前沿的東西究竟是什么?我其實(shí)也常常是人云亦云,沒有切身體會(huì)的。說(shuō)句實(shí)在話,到美國(guó)前,我?guī)缀鯖]有碰過電腦,上過網(wǎng),對(duì)信息時(shí)代的鼓與呼完全是“葉公好龍”那一類。

到洛杉磯的第二天,第一次上課,老師布置作業(yè),我和3個(gè)美國(guó)同學(xué)一組,要求我們兩個(gè)星期后在課堂上作一個(gè)presentation(報(bào)告)。下課后,我正想跟他們約時(shí)間進(jìn)行討論。誰(shuí)知他們寫好電話和e-mail地址,一句“callmeore-mailme”就匆匆而去。我這下傻眼了,因?yàn)槲疫Be-mail是怎么回事還不清楚呢。

我就這樣被逼上了互聯(lián)網(wǎng)。現(xiàn)在,同學(xué)討論問題,向老師交作業(yè),寫論文查資料,外出旅行查地圖看天氣,廣泛閱讀各種信息,跟《南風(fēng)窗》聯(lián)系(包括用可視IP電話),通通在網(wǎng)上完成。學(xué)校是光纖網(wǎng),速度很快,各種查詢、服務(wù)、調(diào)查、申請(qǐng)也都“一網(wǎng)打盡”。網(wǎng)上生活,已經(jīng)成為我日常生活的一部分。

在美國(guó),幾乎每個(gè)公司和機(jī)構(gòu)都“dotcom”化了。網(wǎng)址和電話號(hào)碼一樣,成為它們最基本的符號(hào)特征。當(dāng)年以一句“要么去吃,要么被吃”(eatlunchorbelunch)來(lái)概括IT(信息技術(shù))企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的Sun公司(SunMicrosystem)首席執(zhí)行官麥克尼利,近日又在其供應(yīng)商和經(jīng)銷商大會(huì)上說(shuō):“要么dotcom化,要么死亡?！薄渡虡I(yè)周刊》稱,信息時(shí)代(InformationAge)正讓位于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代(InternetAge)。依我看,至少可以說(shuō),互聯(lián)網(wǎng)就是當(dāng)今信息時(shí)代的最突出最集中的表現(xiàn),而其本身所蘊(yùn)含的自由、溝通、快速、便捷、開放、互動(dòng)等等元素,對(duì)世界政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化乃至人的發(fā)展,都有著不可估量的深遠(yuǎn)影響。

從網(wǎng)上看國(guó)內(nèi),互聯(lián)網(wǎng)也正如“千樹萬(wàn)樹梨花開”。圍繞互聯(lián)網(wǎng)的爭(zhēng)論恰恰說(shuō)明了它的影響力。令我頗為驚喜的是,一些我所相熟的大企業(yè),如聯(lián)想,TCL,科龍,美的,海爾等,幾個(gè)月來(lái)在互聯(lián)網(wǎng)方面也紛紛出擊,各擇方向,邁出了實(shí)質(zhì)性的步伐。有評(píng)論稱柳傳志是“老夫聊發(fā)少年狂”。現(xiàn)在去預(yù)言這些大企業(yè)觸網(wǎng)的前景還為時(shí)過早,但我欣賞這種姿態(tài)。它表明中國(guó)一些最優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)下決心融入互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì),重組或重建自己的競(jìng)爭(zhēng)力。它們的心態(tài)依然年輕。年輕,才有希望。

從“中子杰克”到“e-杰克”

《南風(fēng)窗》不只一次介紹過通用電氣公司(GE)董事長(zhǎng)杰克·韋爾奇的管理之道。我在學(xué)校圖書館經(jīng)常看美國(guó)那幾本最著名的財(cái)經(jīng)雜志,也在書店看到不少管理方面的著作,發(fā)現(xiàn)韋爾奇在美國(guó)企業(yè)界的影響,尤其是對(duì)經(jīng)理階層的影響,絕對(duì)無(wú)出其右。我想,如果說(shuō)當(dāng)年的寶潔公司奠定了市場(chǎng)營(yíng)銷方面的許多基礎(chǔ)的話,那么這20年來(lái),韋爾奇在“全球化經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力”這方面,貢獻(xiàn)出了最多的管理智慧。他總在尋找變化,尋找一切能夠提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的變化。他把變化視為企業(yè)發(fā)展的常態(tài),希望“每天的開始都像第一天參加工作那樣”。他提出的每一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,都幫助GE實(shí)現(xiàn)了重大突破,如最早的全球化戰(zhàn)略(沒有全球競(jìng)爭(zhēng)力的部門一律裁撤或賣掉

),后來(lái)的“無(wú)邊界組織”(打破組織內(nèi)的官僚主義,推行組織的扁平化),再后來(lái)的“以服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值和利潤(rùn)”和“六個(gè)西格瑪品質(zhì)”(提高產(chǎn)品質(zhì)量的一套制度標(biāo)準(zhǔn)),韋爾奇始終走在時(shí)代前列,堪稱“變化之父”。正因?yàn)樗鶐?dòng)的變化極其強(qiáng)烈,常使GE內(nèi)部震動(dòng),所以1982年時(shí)就有媒介送了他一個(gè)綽號(hào),“中子杰克”,表示他有中子彈般的威力。

韋爾奇會(huì)懼怕變化,或者躲避新東西嗎?答案是,會(huì)的。

5月1日出版的《FORTUNE》(財(cái)富)雜志有一篇韋爾奇和Sun公司的麥克尼利的對(duì)話。文章里提到,1996年,財(cái)富500強(qiáng)的CEO(首席執(zhí)行官)論壇在舊金山舉行。韋爾奇和Intel

公司董事長(zhǎng)葛洛夫同臺(tái)演講?！拔业霓k公室沒有電腦,我不需要電腦”,這就是韋爾奇當(dāng)時(shí)的宣言(直到1998年,韋爾奇才又開始學(xué)打字,此前他只在高中學(xué)過打字,但那是“可怕的事”)。

如果拿葛洛夫的“只有偏執(zhí)狂才能生存”的觀念和韋爾奇的“我不需要電腦”相比,韋爾奇對(duì)IT認(rèn)識(shí)的落后是明顯的。1996年,互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)在美國(guó)也是星星之火,尚未成氣候,韋爾奇怎么會(huì)在意那些穿牛仔褲、T恤衫、瘋瘋癲癲、狂想無(wú)比、動(dòng)不動(dòng)就要顛覆傳統(tǒng)的年輕人呢?

直到今天,韋爾奇對(duì)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的認(rèn)識(shí)恐怕都無(wú)法和Sun的麥克尼利、Oracle的埃里克森、Cisco的錢伯斯相比。《FORTUNE》把韋爾奇和麥克尼利的對(duì)話就看成是舊經(jīng)濟(jì)和新經(jīng)濟(jì)的對(duì)話。不過今天的韋爾奇至少已經(jīng)可以說(shuō),在電子商務(wù)方面,GE雖然與絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)相比落后了(我理解是和Sun、Oracle、Cis瞔o、Yahoo!、Amazon、Ebay、Aol這樣的公司相比),但與GE所在的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的對(duì)手相比,GE領(lǐng)先了。麥克尼利打了個(gè)比方,當(dāng)今時(shí)代就像一頭60英尺高的Internet大灰熊突然沖過來(lái),韋爾奇在GE所做的就是停下來(lái)穿上網(wǎng)球鞋跑得更快些。也許有競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)說(shuō)韋爾奇肯定跑不過大灰熊,韋爾奇的回答是:“我只要比你跑得快就行了?！盙E已經(jīng)跑在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的前面。韋爾奇的新綽號(hào)也變成“e-杰克”。

今年64歲的韋爾奇是怎樣開始擁抱互聯(lián)網(wǎng)的?韋爾奇自述對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識(shí)始于1998年中期,特別是到圣誕節(jié)時(shí)。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)GE的辦公室采購(gòu)所有用品都在網(wǎng)上,而比他年輕17歲的太太珍妮也在網(wǎng)上給外孫買東西時(shí),他想,“如果我再不注意它,我會(huì)作為一個(gè)思想保守的土老冒退休?！绷硪患|動(dòng)韋爾奇的事是他到歐洲時(shí),發(fā)現(xiàn)GE下屬的一家保險(xiǎn)公司的總裁老跟他講“mentor”(輔導(dǎo)老師)如何如何。他是總裁,怎么還要mentor?原來(lái)他的mentor是每周末教他兩三個(gè)小時(shí)計(jì)算機(jī)的人。

事情湊到了一塊。1998年中,Sun的麥克尼利突然向韋爾奇挑戰(zhàn),要跟他比一場(chǎng)高爾夫球。按照《高爾夫文摘》的排名,麥克尼利和韋爾奇分別列為1998年美國(guó)企業(yè)CEO中的第一和第二名。麥克尼利一直是“杰克迷”,Sun和GE間也有生意往來(lái)。麥克尼利要韋爾奇定時(shí)間,地點(diǎn),他則做了一個(gè)優(yōu)勝者獎(jiǎng)杯,叫“韋爾奇杯”。夏天,比賽舉行,麥克尼利輸了。他得到的是安慰獎(jiǎng),不久,韋爾奇邀請(qǐng)他加入GE的董事會(huì)。

韋爾奇看中的人一定有其不凡之處。麥克尼利今年45歲,Sun則被譽(yù)為“Internet時(shí)代具有最好的方向感的硬件公司”。我看到一種說(shuō)法,“沒有在Sun計(jì)算機(jī)上運(yùn)行的Oracle的數(shù)據(jù)庫(kù),電子商務(wù)是不可能的。”1982年麥克尼利就開始用e-mail(他說(shuō)給他書面報(bào)告他是看不到的,因?yàn)樗傇谕膺?有時(shí)一個(gè)季度只在公司幾天),1994年他喊出“網(wǎng)絡(luò)就是計(jì)算機(jī)”的口號(hào)。他滿身激情,有時(shí)則滿口胡言。他的話總是那么絕對(duì),“如果你的老板不打字,不用e-mail,不上網(wǎng),趕快走吧”,“Internet并非

立刻就殺死你的晴天霹靂,但如果你不dotcom化你的生意,不讓員工在線,不讓顧客在線,不把服務(wù)資料在線,所有這些東西總會(huì)回來(lái)找你算賬的。”當(dāng)他走進(jìn)GE董事會(huì)時(shí),他的不恭不敬大喊大叫,令一向以自己的包容性驕傲的GE人也感到難以忍受。GE畢竟還是個(gè)講究年資的公司,新人總是坐在董事會(huì)的末尾處。麥克尼利說(shuō),“我的工作就是大喊‘火‘火”,整個(gè)經(jīng)濟(jì)都在互聯(lián)網(wǎng)之火上,也許不是大的篝火,但卻是許多細(xì)小的打火機(jī)的火光。韋爾奇說(shuō),麥克尼利對(duì)GE的作用在于,“他使我們的人知道反常也是對(duì)的,盡管他遠(yuǎn)比我們理解的反常還要反?！?“他用我們通常不用的速度談話,他帶給我們和IT有關(guān)的緊迫感”,“我想要另一代人的所有的智力和熱忱,想要正在改變世界的那種工業(yè),他的到來(lái)使我們很受用。作為一個(gè)樣板,他對(duì)我們的年輕經(jīng)理的作用是神奇的?！?/p>

韋爾奇的GE終于和互聯(lián)網(wǎng)擁抱了。GE推出了一個(gè)計(jì)劃,1000名基層的技術(shù)人員作為mentor,向1000名高層經(jīng)理介紹IT和互聯(lián)網(wǎng);讓所有的公司員工在網(wǎng)上分享資料庫(kù)的資料,讓設(shè)計(jì)人員在網(wǎng)上獲得升級(jí)版本的軟件,讓顧客在網(wǎng)上體會(huì)GE產(chǎn)品和其它公司產(chǎn)品的不同(比如醫(yī)生可以在網(wǎng)上看GE的CT機(jī)拍出的X光片效果,并與別的醫(yī)院對(duì)比)。韋爾奇還請(qǐng)來(lái)Cisco公司的錢伯斯在GE的季會(huì)上演講,并派出各個(gè)部門都有參加的經(jīng)理團(tuán)到Cisco學(xué)習(xí)。他自己也用起了e-mail(雖然覺得沒有紙和筆那樣充滿激情),在網(wǎng)上看公司的金融服務(wù)情況,到Y(jié)ahoo!的聊天室看人們?cè)鯓幼h論GE。

GE的Web化,Internet化,韋爾奇功勞很大。這大概是他明年退休前為GE留下的最后一個(gè)大的戰(zhàn)略。韋爾奇說(shuō)通過這一過程,GE和消費(fèi)者更近了,超越了過去的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的極限。

“混亂你自己”

不過,透過這段經(jīng)歷,我倒是有點(diǎn)為韋爾奇的“后知后覺”后怕,更覺得世界上沒有永遠(yuǎn)的圣人,沒有可以常吃的老本。

韋爾奇是“老圣人”,“新圣人”又如何?比爾·蓋茨1995年時(shí)不是還把網(wǎng)景公司的瀏覽器看作“沒有意義”嗎?1993年,和蓋茨一起創(chuàng)辦微軟的保羅艾倫買了AOL(美國(guó)在線)25%的股權(quán),1994年他就轉(zhuǎn)手了,賺了1億美元,而今天這些股份的價(jià)值已是300億美元。

這個(gè)時(shí)代像雨像霧又像風(fēng),很難看個(gè)清清楚楚明明白白。1999年底,電腦業(yè)的“一代天嬌”、蘋果公司創(chuàng)辦人喬布斯到西雅圖比爾·蓋茨家吃晚飯。喬布斯20歲出頭創(chuàng)業(yè),25歲時(shí)就坐擁上億美元身家,蘋果電腦的開創(chuàng)性成就曾讓多少人沉醉。蓋茨和喬布斯回憶著他們是IT產(chǎn)業(yè)中最年輕一代的那些時(shí)光,那時(shí)他們的偶像是惠普,是英特爾的諾依斯和葛洛夫。江山代有才人出,后浪逐前浪,他們終于不無(wú)感傷地說(shuō)了句:“Nowwearegraybeards?！焙踊野琢恕?/p>

誰(shuí)能一直看得那么清楚呢?“看不清楚”或許恰恰是我們時(shí)代的魅力。誰(shuí)能想得到,32

歲前還一事無(wú)成,讀了3個(gè)大學(xué)沒拿到學(xué)位,換了10幾個(gè)公司,離過3次婚,似乎永遠(yuǎn)在講大話的埃里克森,4月25日的股市身家超過比爾·蓋茨,成為世界首富?這個(gè)“硅谷最壞的孩子”(《商業(yè)周刊》語(yǔ)),正在把Oracle從世界最大的數(shù)據(jù)庫(kù)公司變成一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)軟件公司。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,你方唱罷我登場(chǎng),移步換景,你會(huì)覺得眼前很混亂,評(píng)判企業(yè)價(jià)值的游戲規(guī)則也扭曲著,難以理解。但“回顧歷史,一些今天我們經(jīng)濟(jì)中最成功的公司都曾經(jīng)混亂”,“混亂是一種機(jī)會(huì)”(哈佛商學(xué)院教授ClaytonChristensen語(yǔ))?！盎靵y你自己”(Disruptyourself),正在成為和“只有偏執(zhí)狂才能生存”一類的新時(shí)髦語(yǔ)?！盎靵y你自己”,是指鼓勵(lì)自己大膽思考,思考新的商業(yè)模式,哪怕現(xiàn)在還未使用過。吃老本是明晰的,前瞻與探索則是與混亂混沌相伴的。只要你想變化,總會(huì)面對(duì)一定程度的混亂混沌。你要“以變制變”(張瑞敏很喜歡講這句話),就要準(zhǔn)備“以亂對(duì)亂”。

我注意到無(wú)論是柳傳志還是李東生,都坦言“對(duì)互聯(lián)網(wǎng)盈利的商業(yè)模式?jīng)]有完全想清楚”。從某種角度看,他們是在亂中起步了。其實(shí),連麥克尼利也說(shuō),在Sun的整個(gè)歷史上,“我們從來(lái)沒有真正知道需求和需求彈性是什么,或者我們的產(chǎn)品的‘準(zhǔn)確的價(jià)格是什么。”“但當(dāng)你進(jìn)入一個(gè)真正的以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的詢

價(jià)系統(tǒng),當(dāng)你的庫(kù)存為零時(shí),你就得到了一條真正的需求曲線。你知道廣告運(yùn)動(dòng)是否有效,你可以通過檢驗(yàn)廣告來(lái)看需求曲線是否移動(dòng)?！?/p>

我想,在全球化的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,“完全想清楚”的可能性已經(jīng)微乎其微了。因?yàn)樽兓乃俣?因?yàn)橄嗷サ囊来婧陀绊?因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的動(dòng)態(tài)性越來(lái)越強(qiáng)。

在這個(gè)變化越來(lái)越快目不暇給的年代,我欣賞喬布斯的創(chuàng)業(yè)精神,屢受挫折仍堅(jiān)持創(chuàng)新,近年終于憑iMac電腦讓蘋果翻身。我欣賞比爾·蓋茨“雖千萬(wàn)人吾往矣”的抗壓精神,最近他自己又帶著一個(gè)8人小組開發(fā)新的軟件,重回第一線。我欣賞曾經(jīng)坐到美國(guó)德州儀器公司副總裁高位的張忠謀,人到中年又進(jìn)斯坦福讀博士,最終回臺(tái)灣再創(chuàng)業(yè),用代為加工的方法,使“臺(tái)積電”成為全球知名的優(yōu)秀半導(dǎo)體企業(yè)。我也欣賞廣東順德的兩大家電廠商美的和科龍,以及它們的掌門人何享健和王國(guó)端先生。

他們近來(lái)表現(xiàn)出的進(jìn)取姿態(tài)(不僅是觸網(wǎng),而且是對(duì)企業(yè)的全面改革),使我也大吃一驚。不怕風(fēng)險(xiǎn)不畏失敗敢于創(chuàng)造敢于發(fā)明的創(chuàng)業(yè)文化,是美國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要背景。21世紀(jì),但愿它也能和華人文化相交融,使我們的經(jīng)濟(jì)開放出更多創(chuàng)造力之花。

向傳統(tǒng)學(xué)習(xí)

當(dāng)GE這樣的傳統(tǒng)公司向新時(shí)代學(xué)習(xí),用互聯(lián)網(wǎng)武裝自己時(shí),作為新經(jīng)濟(jì)的一方,你千萬(wàn)別太得意。我看到國(guó)內(nèi)不少互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的提倡者,刻意將互聯(lián)網(wǎng)神話化,將傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)矮化,孤立地就網(wǎng)談網(wǎng),似乎“dotcom”一下公司就脫胎換骨了。

對(duì)這種互聯(lián)網(wǎng)幼稚病,韋爾奇和麥克尼利的看法是完全一致的,那就是互聯(lián)網(wǎng)將使你的公司更開放和直接面對(duì)顧客,所以如果你的基本功不行,你對(duì)外界暴露出來(lái)的問題會(huì)更多。基本功包括產(chǎn)品品質(zhì),牢固的完成承諾的能力,可信度,品牌。韋爾奇說(shuō),互聯(lián)網(wǎng)并不是火箭科技,和六個(gè)西格瑪?shù)然竟Ρ绕饋?lái),它是最容易的部分。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)面對(duì)互聯(lián)網(wǎng),主要是利用它提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力,降低企業(yè)運(yùn)行成本,提高工作效率,密切顧客關(guān)系,促進(jìn)內(nèi)部溝通。福特汽車是個(gè)好例子。福特一年有800億美元的采購(gòu)額,涉及3萬(wàn)個(gè)供應(yīng)商,福特先將全部采購(gòu)移到網(wǎng)上,從而大大節(jié)省了采購(gòu)費(fèi)用,提高了效率。

由于3萬(wàn)個(gè)供應(yīng)商一年的營(yíng)業(yè)額達(dá)3000億美元,所以福特的第二步是將自己的在線采購(gòu)系統(tǒng)向它們開放,希望它們利用這一系統(tǒng)開展自己的電子商務(wù),福特僅對(duì)每筆成功的交易收一定比例的手續(xù)費(fèi),各有所得,皆大歡喜。

現(xiàn)在可以說(shuō)說(shuō)韋爾奇和麥克尼利故事的另一半了。用麥克尼利的話,他取之GE的東西要比GE取之他的多很多。他之所以用高爾夫挑戰(zhàn)韋爾奇,而且連輸兩年,難道就是為了打球?按《高爾夫文摘》現(xiàn)在的排名,麥克尼利仍是第一,韋爾奇已跌到16。謎底是,他想跟韋爾奇學(xué)學(xué)怎么管理大公司。正如蓋茨經(jīng)常求教巴菲特,正如喬布斯經(jīng)常向?qū)毩?lái)公司的創(chuàng)辦人蘭德求教(直到他1991年去世為止),正如Cisco的錢伯斯以韋爾奇和惠普創(chuàng)辦人普拉特為榜樣(雖然他認(rèn)為惠普應(yīng)該更進(jìn)取些),麥克尼利的苦衷是,當(dāng)公司一下子快速成長(zhǎng),員工人數(shù)倍增(他認(rèn)為大公司的標(biāo)準(zhǔn)是人數(shù)),那種面對(duì)面教員工怎么做的方法失靈了,那種腦子里想法泉涌卻不知應(yīng)該聚焦到何處的狀態(tài)不行了,那種員工各說(shuō)各話、企業(yè)沒有“通用語(yǔ)言”(GE的全球通用語(yǔ)言就是六個(gè)西格瑪)的情況不能再繼續(xù)了,那種靠直覺管理、對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和顧客服務(wù)缺乏保障紀(jì)律的問題越來(lái)越嚴(yán)重了。

怎么辦?舊經(jīng)濟(jì)再怎么說(shuō)還有點(diǎn)老本可吃,新經(jīng)濟(jì)連一點(diǎn)老本都沒有,吃什么?吃股市吃幻想能夠吃多久?!

當(dāng)然只能靠學(xué)習(xí)。新經(jīng)濟(jì)公司的學(xué)習(xí)緊迫性一點(diǎn)都不亞于傳統(tǒng)公司。GE有34萬(wàn)員工,Sun有3.7萬(wàn);GE的年銷售額1120億美元,Sun是其10%;GE產(chǎn)品成千上萬(wàn),Sun主要就是連接互聯(lián)網(wǎng)的計(jì)算機(jī);韋爾奇能數(shù)出成百競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,Sun的對(duì)手基本上就是微軟、IBM、康柏、戴爾和惠普。你說(shuō),誰(shuí)向誰(shuí)學(xué)習(xí)?都要學(xué)習(xí)。麥克尼利說(shuō),“杰克看過我沒有看過的電影,他做過的事,我剛開始處理?！?/p>

Sun的GE化就此開始。麥克尼利向GE學(xué)習(xí)的焦點(diǎn)是:如何讓公司強(qiáng)而久(sostrongforsolong)?怎樣用六個(gè)西格瑪?shù)姆椒ù_保產(chǎn)品質(zhì)量?當(dāng)產(chǎn)品售出后,如何用服務(wù)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?怎樣提高顧客忠誠(chéng)度?企業(yè)之舟越大,越要戰(zhàn)略指引,怎樣集中力量到幾個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略中?怎樣在公司內(nèi)部創(chuàng)建無(wú)邊界的組織,以人為本?

Sun的問題是有共性的。當(dāng)紅的Cisco的錢伯斯的一塊心病是,“我們公司的500名高層經(jīng)理的身家都在1000萬(wàn)到4000萬(wàn)美元,這是一個(gè)包袱?！北└贿^快,再奮斗的動(dòng)力何在?在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司暴富(當(dāng)然大多是股市的紙上富貴)的季節(jié),很多人不再在乎像美國(guó)財(cái)長(zhǎng)薩莫斯那樣的說(shuō)法:“新經(jīng)濟(jì)是建立在舊美德基礎(chǔ)上的:節(jié)儉,投資,發(fā)揮市場(chǎng)的力量?！焙芏嗳艘膊辉倜孕彭f爾奇的觀點(diǎn),“我們決不推出一個(gè)不是站在顧客角度考慮的產(chǎn)品”。可是光靠炒作能炒出真正的市場(chǎng)嗎?

胡子灰白的喬布斯最近說(shuō),很難說(shuō)現(xiàn)在的這些互聯(lián)網(wǎng)公司的起步是真對(duì)辦公司有興趣,還是只對(duì)錢有興趣。“我想說(shuō)的是,如果只對(duì)錢有興趣,他們不會(huì)交好運(yùn)的。因?yàn)檗k公司是如此之難,如果你沒有激情,你肯定會(huì)放棄。”“互聯(lián)網(wǎng)的問題不是有太多人辦公司,而是有太多人不堅(jiān)持?！眴滩妓乖缒昙锤?但他也早就決定“不讓錢毀了我的生命”。近年他重返蘋果后,推掉董事會(huì)給的薪酬,自定年薪為1美元,圖的是讓蘋果翻身。在喬布斯看來(lái),“對(duì)你的獎(jiǎng)賞不僅是辦公司,上市,而是你成為它(公司)的父母。雖然公司的誕生是個(gè)奇跡,但真正的獎(jiǎng)勵(lì)是你跟你的孩子一起生活,幫他成長(zhǎng)?！碑?dāng)那些人賣掉公司時(shí),即使他們暴富了,他們實(shí)際是在懲罰自己,因?yàn)樗麄冞h(yuǎn)離了最有潛力給他們未來(lái)生命以回報(bào)的那種經(jīng)歷?！皼]有這種經(jīng)歷,他們永遠(yuǎn)不知道他們的價(jià)值,以及對(duì)新財(cái)富持有的正確的判斷?！?/p>

這是上一代IT先鋒留給新的互聯(lián)網(wǎng)英雄的贈(zèng)言。我相信,也看到,真正的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的英雄,在精神氣質(zhì)上,和他們的前輩,包括韋爾奇在內(nèi)的前輩,是一脈相承的。對(duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō),這是最寶貴的、永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)的財(cái)富。

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè),已經(jīng)以遠(yuǎn)見與世界接軌。我謹(jǐn)希望在喧囂過后,多一點(diǎn)真正的學(xué)習(xí),少一點(diǎn)輕狂和浮躁。多一點(diǎn)顧客眼光,少一點(diǎn)自我陶醉。擁抱未來(lái)和擁抱傳統(tǒng)其實(shí)是一枚硬幣的兩面。就算看到了羅馬在哪里,路還是要一步步踏踏實(shí)實(shí)走的,企業(yè)的一般規(guī)律還是要遵循的。舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子,為寫每門功課的論文我在國(guó)內(nèi)網(wǎng)站上搜索信息時(shí),基本上都是失望。我們的硬件不差,但數(shù)據(jù)庫(kù)的東西,又少又舊。相比而言,學(xué)校圖書館的網(wǎng)上資料系統(tǒng)卻非常齊全。一個(gè)社會(huì)的信息化程度,不是簡(jiǎn)單的“電腦+上網(wǎng)”的數(shù)目,而應(yīng)該是更深入、更系統(tǒng)的應(yīng)用過程。新舊經(jīng)濟(jì)之爭(zhēng)有意義,但更重要的問題是,中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)怎么為國(guó)民經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)者需要、企業(yè)的強(qiáng)而久,作出實(shí)實(shí)在在的貢獻(xiàn)。這里空間無(wú)限,但卻拒絕空洞的方案。路正長(zhǎng),多保重!□