面對前行中的風(fēng)險和挑戰(zhàn)，如何兼顧不同利益主體，平衡短期和長遠利益，錨定目標(biāo)力爭企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，考驗著管理者的智慧

商鞅，姬姓，公孫氏，名鞅，衛(wèi)國人。《史記·商君列傳》記載了商鞅到秦國面試時的君臣奏對。當(dāng)時，公孫鞅聽說秦孝公在國內(nèi)下了招賢納士的命令，準(zhǔn)備重建秦穆公的事業(yè)，向東方收復(fù)失地，于是他西行來到秦國，通過孝公的寵臣景監(jiān)求見秦孝公。秦孝公接見了公孫鞅，公孫鞅談了好久，孝公昏昏欲睡，根本聽不進去。公孫鞅走后，孝公斥責(zé)景監(jiān)說：“你引薦的客人是個說大話不切實際的人，怎么能用呢？”

公孫鞅再次見到孝公后，情況稍好了一點兒，但還是不能使孝公滿意。

公孫鞅第三次見到了孝公，孝公對他的言論已經(jīng)有所肯定但還沒有充分聽取。公孫鞅走后，孝公對景監(jiān)說：“你這位客人挺好，可以和他談?wù)劻?。”公孫鞅說：“我用五霸治理國家的辦法來開導(dǎo)他，他是想采用了。如果你能再次引薦我，我知道該和他說什么了。”

當(dāng)公孫鞅第四次見到孝公時，孝公一連幾天都沒有聽夠。景監(jiān)問公孫鞅：“你用什么打動了我們國君？”公孫鞅說：“我先是用五帝、三王的治國之道開導(dǎo)他，希望他可以把秦國治理得能和夏、商、周三代相比，可是國君說‘用這種辦法要很長時間才能見效，我等不了。況且作為賢君，應(yīng)該在位時就揚名于天下，我怎么能憋屈地等上幾十年以至上百年再成就帝王之業(yè)呢？’所以我后來向他講述富國強兵的辦法，國君對此非常喜歡。但是這樣秦國就不可能達到殷朝、周朝那樣的道德水平了?！?/p>

商鞅在面見秦孝公的過程中，準(zhǔn)確把握秦孝公的心理和需求，根據(jù)秦孝公的反應(yīng)不斷調(diào)整自己的策略，最終提供了一套快速見效的治國方案。如果從公司管理角度來看這個案例，這意味著經(jīng)營層需要根據(jù)公司實際情況，以及董事會甚至董事長個人的偏好來調(diào)整管理策略和計劃。

世界著名營銷戰(zhàn)略家艾·里斯和他的同為戰(zhàn)略定位大師的女兒勞拉·里斯，在《董事會里的戰(zhàn)爭》一書中提出了左右半腦的概念，來解釋董事長個人的偏好。歷史經(jīng)驗告訴我們，企業(yè)家通常都不善于長期管理。一個企業(yè)需要由一個右腦思考者來促使其取得發(fā)展，也需要一個左腦思考者在它確實開始發(fā)展之后對其進行長期的管理。眾多企業(yè)的興衰故事能夠讓我們深刻地認識到，管理派與營銷派思維方式的差異對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的巨大影響。管理派與營銷派的思維沖突，展現(xiàn)了董事會決策過程中可能出現(xiàn)的不同聲音和利益訴求。那些能夠成功協(xié)調(diào)和利用“管理思維”及“營銷思維”的企業(yè)，往往能夠取得更加穩(wěn)健和長遠的發(fā)展。

當(dāng)我們以為掌握了企業(yè)成功的“萬能鑰匙”的時候，新的問題往往隨之而來。既重視管理也重視營銷的諾基亞，曾是全球手機市場的領(lǐng)導(dǎo)者，但公司在智能手機革命中未能及時轉(zhuǎn)型，最終失去了市場主導(dǎo)地位。諾基亞倒閉時，時任CEO約瑪·奧利拉說了一段引人深思的話：“好像我們什么也沒做錯，但我們倒閉了?！彼f的“什么也沒做錯”，是指諾基亞一直按照管理原則正確地做事。但它并沒有適應(yīng)手機市場的新變化，所以面對蘋果手機的競爭只能轟然倒下。企業(yè)在面對市場變化和技術(shù)革新時，即使內(nèi)部運營和管理可能并沒有明顯錯誤，也可能因為未能及時適應(yīng)外部環(huán)境的變化而面臨重大風(fēng)險。約瑪·奧利拉的話作為企業(yè)經(jīng)營管理領(lǐng)域的一個經(jīng)典警示，提醒企業(yè)要保持敏銳的市場洞察力，不斷創(chuàng)新和變革，確?？沙掷m(xù)發(fā)展。

被譽為“中國的稻盛和夫”的宋志平，帶領(lǐng)中國建材集團和中國醫(yī)藥集團兩家央企雙雙進入世界500強，開創(chuàng)并成功實踐了“央企市營”“整合優(yōu)化”“格子化管控”“八大工法”“三精管理”等一系列經(jīng)營管理模式。他強調(diào)，管理是正確地做事，主要目的是提高效率；而經(jīng)營是做正確的事，主要目的是提高效益?，F(xiàn)在對企業(yè)的“一把手”來講，最重要的不再是管理，而是要把管理授權(quán)給別人去做，自己花更多的時間、精力去面對不確定性?！耙话咽帧币?zhèn)經(jīng)營，自己先做正確的事，再讓大家正確地做事。如果自己要做的事情選擇錯了，即使大家做得再正確也沒用。強調(diào)從管理到經(jīng)營，不是說管理不重要，而是經(jīng)營更重要。

管理重要還是營銷重要的問題還沒有搞清楚，管理重要還是經(jīng)營重要的問題又來了。無論哪一個維度，都有成百上千個成功或失敗的案例，讓人有些無所適從。在公司決策過程中，因為不同的目的和利益所在，來自不同背景和專業(yè)領(lǐng)域的董事會成員，擁有不同的思維模式和利益訴求。這種多樣性雖然有助于董事會做出更全面的決策，但也可能導(dǎo)致沖突和分歧，有些情形下甚至面臨無解局面。

因此，如何協(xié)調(diào)不同成員之間的利益關(guān)系，形成統(tǒng)一的決策意見，是公司決策的一大挑戰(zhàn)。無論如何，企業(yè)的首要目標(biāo)是要活著，管理者需要在追求長期目標(biāo)的同時，考慮如何實現(xiàn)短期效益，以滿足領(lǐng)導(dǎo)者和利益相關(guān)者的期望。這就需要公司通過優(yōu)化董事會結(jié)構(gòu)、調(diào)和治理機制來平衡不同利益主體的訴求，確保企業(yè)的關(guān)鍵抉擇能夠同時符合公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和股東利益。也許，這就是決策的藝術(shù)。