2012年，我來到通用電氣位于加拿大彼得伯勒的一家大型汽車廠，當(dāng)時(shí)這家工廠正處在虧損當(dāng)中。我記得我問了十幾位管理者，他們各自都向誰匯報(bào)工作。每個(gè)人都有不同的上級(jí)，而且所有上級(jí)無一人身在現(xiàn)場(chǎng)。制造部門的管理者在亞特蘭大的某個(gè)人手下工作，維護(hù)人員向其他地方的主管匯報(bào)，工程部門的經(jīng)理也一樣。他們?cè)诿詫m里又建了迷宮，沒有一股匯聚的力量把領(lǐng)導(dǎo)者們聯(lián)系在一起。

我把這件事放在了心上。隨著時(shí)間的推移，我嘗試觀察通用電氣員工的工作方式，并用幾個(gè)簡(jiǎn)單的問題來根除。

首先，我會(huì)問：你替誰工作？如果答案不止一個(gè)人，那么這就是壞兆頭，他應(yīng)該只有一名上級(jí)。接下來我會(huì)問：你的績效怎么衡量？如果員工不理解公司期待自己達(dá)到的指標(biāo)，就很難取得成功。員工應(yīng)該滿足的指標(biāo)不超過三四個(gè)，而且每一個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該清晰，容易理解。最后，我想知道：你住在哪里？如果跟我談話的人負(fù)責(zé)非洲事務(wù)，但住在倫敦或迪拜，那麻煩就大了。工作地點(diǎn)離住所近很重要。

我決定選擇一個(gè)業(yè)務(wù)流程，并跟蹤一段時(shí)間。我用了18個(gè)月跟蹤通用電氣的商業(yè)運(yùn)營，深入研究公司內(nèi)部怎樣接到訂單。我請(qǐng)人教我合同是怎么撰寫的，又怎么獲得批準(zhǔn)（以及由誰批準(zhǔn)）。躲在簾子背后觀察企業(yè)運(yùn)營的基本工作，我了解到，在我們的系統(tǒng)下，有權(quán)簽署關(guān)鍵決策的人里差不多有一半是“和所在國家無關(guān)的利益相關(guān)者”。這些人既沒有專業(yè)知識(shí)，也沒有責(zé)任感，但他們覺得自己有必要發(fā)表意見。這是我們的錯(cuò)，因?yàn)槭俏覀円麄冞@么做的。

從這些交流當(dāng)中我看到，走出金融危機(jī)之后，我們變得有些矯枉過正。在困難時(shí)期，人們傾向于緊緊握住方向盤。但有時(shí)，這無助于解決問題，你只是更頻繁地進(jìn)行審查罷了。到2012年，我們的情況就是這樣：人浮于事，臃腫不堪。我們因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)太過復(fù)雜而出現(xiàn)功能性障礙，從下面可以看出一些端倪。

通用電氣內(nèi)部的常用信息系統(tǒng)是客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)有39種應(yīng)用，但互相之間無法協(xié)同。故此，?？松@類通用電氣的大客戶，有可能從本公司的不同業(yè)務(wù)部門收到10多張不同的發(fā)票。

與霍尼韋爾（這是一家我們敬佩的、同樣復(fù)雜的企業(yè)）相比，我們的行政管理費(fèi)用比它高出10億美元。我們的敬業(yè)度得分（衡量我們的員工是否認(rèn)為通用電氣是一個(gè)良好的工作場(chǎng)所）下滑了60%。

成本高、敬業(yè)度低和動(dòng)作緩慢，往往是互為因果的。我們?cè)O(shè)定了在4年里削減20億美元管理費(fèi)用的目標(biāo)。我們把這一舉措稱為“簡(jiǎn)化管理”，但真正的目的是想提高組織的速度和靈活性。

組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜表現(xiàn)在兩個(gè)方面：?jiǎn)T工職責(zé)重疊，以及普遍存在的“和我報(bào)告一下”的態(tài)度。我們決定明確職責(zé)，為一線決策者授權(quán)，打破組織界限，在整個(gè)公司內(nèi)下放權(quán)力。對(duì)員工來說，我們希望簡(jiǎn)化管理能帶來更高的敬業(yè)度；對(duì)客戶來說，我們希望簡(jiǎn)化管理能讓他們感到更為滿意。

我們到通用電氣外部尋求幫助。一天深夜，我偶然從YouTube上看到波士頓咨詢集團(tuán)高級(jí)合伙人伊夫·莫里厄做的一場(chǎng)TED講演。他剛剛開發(fā)了一套簡(jiǎn)化管理框架，我感覺他是直接在對(duì)著我說話。

2014年，莫里厄和彼得·托爾曼合著出版了《六條簡(jiǎn)單規(guī)則》，兩人認(rèn)為，在太過復(fù)雜的組織里，員工感覺像是困在了迷宮里。他們?cè)诠倭艡C(jī)構(gòu)數(shù)不清的要求下變得精疲力竭、壓力重重。

那應(yīng)該怎么做呢？在他們的六條規(guī)則當(dāng)中，前三條說的是要讓員工更容易運(yùn)用自己的判斷，發(fā)揮主人翁意識(shí)：（1）理解你的人在做什么；（2）強(qiáng)化整合者（即能跨職能完成任務(wù)的人），為他們提供資源和權(quán)力；（3）提高可用權(quán)力的總量——在創(chuàng)建新的工作角色時(shí)，賦予人們權(quán)力，而不是從他人手里奪取權(quán)力。

后三條規(guī)則是關(guān)于確保新增的自主性，可用于對(duì)抗復(fù)雜性，提高績效：（1）設(shè)定明確目標(biāo)，刺激共同利益以便于合作，增進(jìn)互惠；（2）讓未來的投影變得更長，也就是說，讓人們更直接地承受自己行為所帶來的后果；（3）獎(jiǎng)勵(lì)合作者，譴責(zé)不合作的人。

我們請(qǐng)莫里厄的團(tuán)隊(duì)幫忙把這些想法應(yīng)用到通用電氣醫(yī)療部門的試點(diǎn)項(xiàng)目里。波士頓咨詢集團(tuán)強(qiáng)調(diào)，關(guān)鍵是要讓員工找到自己的解決方案，而不是從上往下地指揮他們?cè)趺醋觥?/p>

因此，波士頓咨詢集團(tuán)的顧問讓我們的團(tuán)隊(duì)找出那些看似因效率低下而停滯不前的領(lǐng)域。我們的團(tuán)隊(duì)想到了若干領(lǐng)域，包括希望發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品存在缺陷后能夠盡快召回。

波士頓咨詢集團(tuán)幫我們組建了若干小團(tuán)隊(duì)，以破除妨礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的僵化流程。他們幫助這些團(tuán)隊(duì)提出了一連串簡(jiǎn)單的問題：產(chǎn)品召回中涉及的關(guān)鍵角色是什么？不同管理者之間傳遞接力棒的關(guān)鍵接口是什么？協(xié)作的關(guān)鍵是什么？在理想的狀態(tài)下，這些關(guān)鍵角色在接口上應(yīng)該有什么樣的行為？我們今天觀察到的行為是什么樣的？理想行為和當(dāng)前行為存在差距的根源是什么？僅幾年內(nèi)，我們就極大地改善了速度和敬業(yè)度。

（摘自《如坐針氈》）