人力資源管理是企業(yè)管理的一個(gè)組成部分，是從屬于整個(gè)企業(yè)管理的。它通過(guò)對(duì)企事業(yè)組織的人和事的管理，處理人與人之間的關(guān)系，人與事的配合，充分發(fā)揮人的潛能，并對(duì)人的各種活動(dòng)予以計(jì)劃、組織、指揮和控制，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。它為企業(yè)發(fā)展提供有力支持，其在整個(gè)企業(yè)管理中占據(jù)著舉足輕重的地位。

中小企業(yè)發(fā)展到今天，其中的大部分企業(yè)還是不能夠意識(shí)到企業(yè)管理與發(fā)展要求需要人力資源管理工作支持的重要性，并在實(shí)際工作中、在考慮具體問(wèn)題的時(shí)候，人力資源管理更是得不到足夠的重視。究其原因，有很多不同的看法，本文通過(guò)對(duì)比分析現(xiàn)有的主要觀點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展周期理論提出筆者個(gè)人的一些看法，并就應(yīng)對(duì)措施提出建議。

一、中小企業(yè)人力資源管理得不到重視

（一）HR從業(yè)人員對(duì)待企業(yè)人力資源管理地位的看法

“作為一名企業(yè)人力資源管理人員，在中小企業(yè)中實(shí)際上就是一個(gè)打雜的，我們根本不會(huì)受到公司重視。”這是筆者在與同行們交流時(shí)經(jīng)常聽(tīng)到一句話，說(shuō)這話的不乏人力資源總監(jiān)。中小企業(yè)的多數(shù)HR工作者工作經(jīng)歷中，一直從事的是招聘、簡(jiǎn)單培訓(xùn)、人事檔案管理、考勤工資核算、社保管理、勞動(dòng)合同管理等最基礎(chǔ)的工作，涉及到人力資源其他模塊，例如人力資源規(guī)劃、績(jī)效管理、薪酬管理、勞動(dòng)關(guān)系管理沒(méi)有或者涉及到的比較淺。同時(shí)，中小企業(yè)基于成本考慮往往將人力資源部門的工作與行政工作合并，更有甚者將其他如采購(gòu)、部分財(cái)務(wù)工作一并交由人事從業(yè)人員承擔(dān)。另外，對(duì)比同企業(yè)同級(jí)別不同職務(wù)的收入，也會(huì)發(fā)現(xiàn)人力資源管理者的收入居于后位，例如生產(chǎn)部經(jīng)理、質(zhì)量部經(jīng)理崗位工資普遍比人力資源部經(jīng)理崗位工資要高，也從側(cè)面讓人主觀上認(rèn)為人力資源管理工作的排序是靠后的?，F(xiàn)實(shí)狀況以及個(gè)體的難以改變整體環(huán)境讓HR從業(yè)者慢慢從內(nèi)心里接受人力資源管理地位在企業(yè)管理中居于下位。

（二）理念很難認(rèn)同，實(shí)踐中更不重視

中小企業(yè)側(cè)重于以最小的成本獲取更多的利潤(rùn)，將更多的資源投入到銷售中，往往對(duì)人力資源這一重要資源忽視，對(duì)人力資源管理的理念仍舊非常落后。還停留在傳統(tǒng)人事管理思想階段，認(rèn)為人力資源管理還是要以“事”為主，對(duì)“人”的管理不是十分緊急重要。認(rèn)為人力資源管理的投入與回報(bào)不成正比，而且周期長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)大，很少在人力資源以及人力資源管理上有很大的投入。

實(shí)際工作中，對(duì)于人力資源管理工作仍舊沒(méi)有被重視。一方面，形式上，中小企業(yè)很少專門設(shè)置人力資源部門，通常是由將人力資源管理職能與行政事務(wù)綜合組成管理部、綜合辦或行政人事部等部門，實(shí)際的人力資源管理工作也是傳統(tǒng)的人事工作。甚至，部分人力資源管理工作由老板直接參與，而并不是交由人力資源管理部門來(lái)專門行使，例如人員錄用、調(diào)整員工薪資等工作；另一方面，很少在人力資源方面加大投入，在配置人力資源管理人員時(shí)，中小企業(yè)往往降低對(duì)人員素質(zhì)的要求，以此降低投入；再者，也不愿投入更多用于員工的長(zhǎng)期發(fā)展。

（三）人力資源管理推行難與成效差造就惡性循環(huán)

受到規(guī)?；?yīng)、資源抑制、利潤(rùn)為先等方面的特性造成企業(yè)人力資源管理的推行十分困難。第一，在中小企業(yè)中很多企業(yè)管理工作是“一把手”工程，但人力資源管理的推行很難得到“一把手”的切實(shí)重視。第二，中小企業(yè)發(fā)展有其歷史的原因以家族式管理為主，這種管理模式下人力資源管理工作推進(jìn)中由于涉及到利益關(guān)系舉步維艱。第三，中小企業(yè)現(xiàn)狀也很難吸引優(yōu)秀的人力資源管理從業(yè)者的加入，沒(méi)有專業(yè)人才，人力資源管理工作的開(kāi)展與改革很難得以推動(dòng)。第四，人力資源管理專業(yè)程度不夠，更是缺乏體系化，實(shí)際工作中沒(méi)有形成一個(gè)完整的人力資源管理閉環(huán)，缺少或偏重某一或某幾方面。第五，基于中小企業(yè)對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)落后、領(lǐng)導(dǎo)重視不夠以及人員資金的傾斜度低，導(dǎo)致人力資源管理難推行以及推行效果難以達(dá)到預(yù)期效果，這樣也會(huì)導(dǎo)致更加不對(duì)人力資源管理的重視，形成惡性循環(huán)。

二、人力資源管理不受重視原因

從HR工作者對(duì)待人力資源管理地位的感受、中小企業(yè)對(duì)待人力資源管理理念與實(shí)踐、人力資源管理推行情況來(lái)看，都表明當(dāng)前中小企業(yè)依然很不重視企業(yè)人力資源管理。之所以存在如此現(xiàn)狀，有其諸多原因。

（一）現(xiàn)有觀點(diǎn)

1.老板自身對(duì)人力資源管理的意識(shí)不夠。中小企業(yè)不重視人力資源管理，是因?yàn)檫@些企業(yè)的老板不懂得人力資源管理的重要性，他們當(dāng)中多數(shù)并沒(méi)有人力資源管理的意識(shí)，部分則對(duì)人力資源管理認(rèn)識(shí)度不夠，在他們的觀念中，只有人事工作的概念，簡(jiǎn)單地認(rèn)為只要做好招聘、勞動(dòng)合同簽訂或解除、人事檔案管理等工作就好了。

2.企業(yè)對(duì)人力資源管理者沒(méi)有足夠的信任。有人認(rèn)為中小企業(yè)難以信任從外部引進(jìn)的人力資源管理人員，不愿或不敢放權(quán)于人力資源管理者，很多人力資源管理工作都有老板親自參與，例如在薪資核定、調(diào)整過(guò)程中，老板要么沒(méi)有建立薪資制度，要么不依照薪資制度執(zhí)行，而是以其個(gè)人想法去處理。人力資源管理人員明顯感覺(jué)到在公司沒(méi)有被信任，也沒(méi)有足夠的權(quán)利，很多事情還是以老板決定執(zhí)行，進(jìn)而產(chǎn)生了老板不夠重視人力資源管理的想法。

3.人力資源管理從業(yè)人員素質(zhì)原因?qū)е?。?dāng)前中小企業(yè)人力資源管理從業(yè)人員專業(yè)知識(shí)和實(shí)踐知識(shí)的較為匱乏、缺乏對(duì)公司業(yè)務(wù)的真正理解、眼高手低、人力資源管理能力不夠。由于上述人力資源管理者自身的不足導(dǎo)致不能圓滿完成人力資源管理工作，使得老板們對(duì)人力資源管理工作的滿意度普遍較低與不重視。

（二）現(xiàn)有觀點(diǎn)剖析

1.由于歷史原因，大部分中小企業(yè)老板不懂人力資源管理理念，這是不得不承認(rèn)的一個(gè)事實(shí)。但就此認(rèn)為理念認(rèn)識(shí)度不夠決定其對(duì)人力資源管理不重視是表面的。殊不知很多老板們?cè)趧?chuàng)業(yè)時(shí)期也不一定就是懂得市場(chǎng)營(yíng)銷理論或者行業(yè)技術(shù)，但是這并沒(méi)有阻礙其對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷或者行業(yè)技術(shù)的重視，相反，那個(gè)時(shí)期他們最重視的就是市場(chǎng)營(yíng)銷或者行業(yè)技術(shù)，而且為此甚至不惜代價(jià)請(qǐng)來(lái)市場(chǎng)營(yíng)銷專家或者行業(yè)工程師。按照木桶理論，短板的那里才會(huì)引起我們的重視，創(chuàng)業(yè)初期老板們對(duì)于營(yíng)銷或者技術(shù)的重視正是因?yàn)闋I(yíng)銷或技術(shù)是他們的短板。反觀現(xiàn)階段中小企業(yè)，會(huì)發(fā)現(xiàn)其中存在很多短板，但人力資源管理比其他短板要長(zhǎng)，所以目前企業(yè)只重視其他短板，而人力資源這塊短板還沒(méi)有引起重視。

2.老板對(duì)人力資源管理者的不信任，在一定時(shí)候，我們并不否認(rèn)這種提法的正確性。但是，更多時(shí)候?qū)θ肆Y源管理者的信任與否與對(duì)人力資源管理的重視程度不是因果關(guān)系，管理學(xué)上所說(shuō)的信任是信任方放棄了對(duì)被信任方的監(jiān)督和控制的能力，寧愿使自己暴露弱點(diǎn)處于具備風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中，相信對(duì)方不會(huì)損害自己利益的信念。所以一個(gè)人力資源管理者的職業(yè)操守不夠，工作的成果經(jīng)常出現(xiàn)嚴(yán)重錯(cuò)誤，即使老板很重視人力資源管理工作，也難以對(duì)其產(chǎn)生信任。所以從老板的信任度看其對(duì)人力資源管理的重視度顯然是片面的。

3.當(dāng)前中小企業(yè)人力資源管理從業(yè)人員的來(lái)源五花八門，水平參差不齊，職業(yè)能力確實(shí)強(qiáng)弱迥異。部分人力資源管理從業(yè)人員專業(yè)知識(shí)欠缺，管理技能不足，在工作過(guò)程中不能很好解決人力資源管理方面的問(wèn)題，這些只會(huì)讓企業(yè)對(duì)人力資源管理工作產(chǎn)生不滿意，但不會(huì)降低企業(yè)對(duì)待人力資源管理的重視度，相反有可能使原本不重視人力資源管理企業(yè)逐漸重視人力資源工作?？梢?jiàn)，人力資源管理從業(yè)人員的自身素質(zhì)不足不能成為中小企業(yè)不重視人力資源管理的表面原因。

（三）本文看法

通過(guò)以上比較分析，對(duì)于中小企業(yè)不重視人力資源管理的原因，筆者在這里提出個(gè)人看法，即中小企業(yè)不重視人力資源管理是由企業(yè)所處發(fā)展階段決定。

按照企業(yè)發(fā)展周期理論，企業(yè)發(fā)展周期分解為四個(gè)階段：初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。不同發(fā)展階段有著不同的發(fā)展特點(diǎn)，同時(shí)各階段所擁有的資源也是不一樣的。因此，企業(yè)在不同的發(fā)展階段必須根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境選擇不同的發(fā)展戰(zhàn)略，而在不同的發(fā)展戰(zhàn)略下，企業(yè)對(duì)資金資源、物質(zhì)資源、技術(shù)資源以及人力資源等各項(xiàng)資源整合利用是各有側(cè)重的，因此與人力資源相對(duì)應(yīng)的人力資源管理活動(dòng)作為其中的一方面，在各周期的重要度也就不一樣。同時(shí)，在發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)對(duì)包括人力資源管理在內(nèi)的各方面管理的認(rèn)識(shí)與推行也是從模糊到清晰，從經(jīng)驗(yàn)到理論結(jié)合實(shí)踐、從探索到總結(jié)逐步行進(jìn)的。所以對(duì)人力資源管理的重視程度也是從無(wú)意識(shí)到有意識(shí)、從無(wú)到有、從輕到重的一個(gè)過(guò)程。

中小企業(yè)均為初創(chuàng)或者創(chuàng)立時(shí)間不長(zhǎng)，一般處于第一與第二階段。作為第一階段的中小企業(yè)，因?yàn)槠髽I(yè)剛剛創(chuàng)建，還沒(méi)有得到社會(huì)承認(rèn)，實(shí)力也很弱，面臨的主要是生存壓力，有數(shù)據(jù)顯示，這類企業(yè)中約有22%會(huì)在這個(gè)階段“死掉”。因此，主要任務(wù)就是要生存下去，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)面臨的主要問(wèn)題是市場(chǎng)問(wèn)題，公司管理，流程、制度建設(shè)，在這個(gè)階段就不是很現(xiàn)實(shí)，以銷售為王，以銷售為獲取利潤(rùn)的前提；而且該階段各種資源相對(duì)匱乏，為了生存還是以投入業(yè)務(wù)為主，同時(shí)企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者基本上是創(chuàng)業(yè)者，他們能夠直接控制企業(yè)，人力資源管理的活動(dòng)特別是決策工作大多由中小企業(yè)主直接進(jìn)行。不難發(fā)現(xiàn)這個(gè)階段的企業(yè)戰(zhàn)略中人力資源控制能夠不依靠或者僅僅依靠人力資源管理簡(jiǎn)單工作支持就能實(shí)現(xiàn)，所以中小企業(yè)老板們不重視人力資源管理，或者說(shuō)對(duì)其重視度的優(yōu)先級(jí)很低。

中小企業(yè)很大一部分已經(jīng)度過(guò)初創(chuàng)期，正在不斷發(fā)展壯大，已經(jīng)過(guò)渡到企業(yè)發(fā)展的第二階段即成長(zhǎng)期。此時(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，主營(yíng)業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展并快速增長(zhǎng)，各種資源全面緊張；企業(yè)組織逐步走向正規(guī)化，機(jī)構(gòu)相對(duì)完善。在此階段很多企業(yè)找到了屬于它的生存方式、業(yè)務(wù)模式、盈利模式、財(cái)務(wù)管理等，逐步建立起公司運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。但在這個(gè)階段，隨著市場(chǎng)局面打開(kāi)，企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展，客戶的產(chǎn)品知識(shí)日益豐富，對(duì)質(zhì)量、價(jià)格、交貨以及服務(wù)等方面提出了更高的要求；不斷增加的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及擴(kuò)大的競(jìng)爭(zhēng)范圍擴(kuò)大，企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的壓力越來(lái)越大，此階段企業(yè)中的人員增長(zhǎng)也很快?？科髽I(yè)老板的單一管理已力不從心，需要更多的管理者，也需要企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的執(zhí)行人員，在人力資源管理方面，此時(shí)中小企業(yè)也慢慢設(shè)置專業(yè)管理人員或?qū)Ｂ毑块T負(fù)責(zé)進(jìn)行人力資源管理工作，但企業(yè)需要的人力資源管理仍舊是簡(jiǎn)單地履行各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，只要求其做好本部門的工作就滿意。正因?yàn)檫@樣的需求，導(dǎo)致該階段企業(yè)對(duì)人力資源管理仍舊處于不被足夠重視的狀態(tài)。

可見(jiàn)，企業(yè)生命周期對(duì)企業(yè)對(duì)待人力資源管理重視程度有著顯著的影響。在不同的生命周期階段，人力資源管理需要應(yīng)對(duì)不同的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，作為第一、二階段的中小企業(yè)必然會(huì)根據(jù)不同的生命周期階段，靈活適時(shí)調(diào)整對(duì)待人力資源管理重視度，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。正是由于以上的現(xiàn)實(shí)原因，中小企業(yè)的當(dāng)前的發(fā)展階段決定了其對(duì)人力資源管理工作的不重視。

三、對(duì)當(dāng)前中小企業(yè)人力資源管理工作建議

（一）認(rèn)清企業(yè)發(fā)展階段，堅(jiān)信人力資源管理作用

人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，那么企業(yè)應(yīng)依據(jù)發(fā)展階段，也會(huì)在人力資源管理方向、重心上有所不同，因此人力資源管理者也要對(duì)于企業(yè)的發(fā)展階段有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)應(yīng)有整體戰(zhàn)略思考。所以說(shuō)當(dāng)前中小企業(yè)對(duì)人力資源管理的不重視，并沒(méi)有說(shuō)明企業(yè)不知道人力資源管理的重要性，而是在現(xiàn)階段的環(huán)境和公司戰(zhàn)略決定了人力資源管理重要程度，它是一個(gè)符合與其發(fā)展階段相適應(yīng)的選擇與決策。

（二）以當(dāng)前公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施人力資源管理

不同的企業(yè)發(fā)展階段需要制定不同的企業(yè)戰(zhàn)略要求不同的人力資源戰(zhàn)略，而人力資源戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響取決于與其相適應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略。因此應(yīng)當(dāng)制定與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)、符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要的、具有前瞻性和預(yù)見(jiàn)性的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，要進(jìn)一步強(qiáng)化人力資源規(guī)劃對(duì)人力資源管理活動(dòng)的功能。并建立人力資源管理體系、制定具體的人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員使用計(jì)劃、人員接替與晉升計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、評(píng)估與激勵(lì)計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃、退休解聘計(jì)劃等。在中小企業(yè)從事人力資源管理工作人員，應(yīng)根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際需求和目標(biāo)實(shí)施以戰(zhàn)略定位為核心的人力資源管理的各項(xiàng)工作，要因地制宜，使企業(yè)人力資源真正發(fā)生資本效應(yīng)，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）配合公司戰(zhàn)略不斷調(diào)整人力資源管理

當(dāng)前中小企業(yè)所處階段不可能一成不變，企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、技術(shù)、文化等一系列因素一直處于動(dòng)態(tài)的變化中，相應(yīng)地就會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標(biāo)不斷地變化，從而又會(huì)導(dǎo)致人力資源規(guī)劃隨之變化。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略的要求變革時(shí)，人力資源管理需要重新戰(zhàn)略定位。另外，在未變革之前應(yīng)，企業(yè)人力資源管理者應(yīng)不斷提升自身能力，加強(qiáng)專業(yè)技能、業(yè)務(wù)知識(shí)和職業(yè)道德的提升。

綜上所述，目前中小企業(yè)不重視人力資源管理根本的原因是該類企業(yè)所處的發(fā)展階段決定。盡管不能一蹴而就地改變中小企業(yè)不重視人力資源的現(xiàn)狀，但作為人力資源管理者不應(yīng)過(guò)多地抱怨或者對(duì)人力資源管理前景失去信心，而是要更多地思考如何依據(jù)企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略做好人力資源管理工作和人力資源規(guī)劃工作，并為企業(yè)下階段戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。

（作者單位：浙江經(jīng)開(kāi)建設(shè)工程有限公司）