摘要：在新形勢發(fā)展背景之下，國有企業(yè)正在經歷著深刻的變革，人才資源是企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的核心資源。國有企業(yè)要想在激烈的市場中始終保持市場經濟的主導地位就必須不斷完善人力資源管理，開展科學的績效考核，為國有企業(yè)人力資源精細化管理提供支持，促進國有企業(yè)的健康發(fā)展。本文針對國有企業(yè)人力資源管理中績效考核問題展開分析，簡述了人力資源管理和績效考核的基本概念，深入分析了目前國有企業(yè)人力資源管理中績效考核存在的問題，并給出具有針對性的改進意見，希望能夠為國有企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。

關鍵詞：國有企業(yè)；人力資源管理；績效考核

在全球經濟一體化發(fā)展的今天，人才已經成為第一競爭力，人力資源管理在國有企業(yè)的發(fā)展中起著關鍵的作用，如何將人力資源的作用發(fā)揮得更大、如何科學有效地利用績效考核系統(tǒng)、如何能在復雜的經濟發(fā)展形勢下不斷提升核心競爭力已經成為國有企業(yè)重點關注的問題。2020年以來，國有企業(yè)三年行動的開展也推動了企業(yè)人力資源管理的改革，改變以往人員管理模式，打造“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的管理目標和發(fā)展模式，不斷提升人力資源管理與企業(yè)發(fā)展的適配度，激發(fā)企業(yè)人員的活力，為國有企業(yè)市場化發(fā)展奠定良好的基礎。大力推廣市場化用工模式，嘗試經理層成員任期制，豐富多樣化的激勵模式，加快構建符合企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代化治理體系，融入創(chuàng)新性的管理思維，不斷更新人才選拔機制、評價機制以及薪酬分配機制等等，借助數字化工具的力量不斷完善國有企業(yè)人力資源管理和績效考核，助力國有企業(yè)發(fā)展。

一、人力資源管理與績效考核的概念

人力資源指的是企業(yè)能夠掌握和支配的資源，是所有工作人員為企業(yè)創(chuàng)造收益的勞動總和。與物質資源相同，人力資源也是需要企業(yè)進行開發(fā)和管理的，這樣才能夠合理使用資源，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。人力資源管理實質上就是根據企業(yè)的實際情況不斷挖掘現(xiàn)有的和潛在的人力資源，整合、優(yōu)化資源的使用，并不斷提升員工的積極性，共同為企業(yè)的發(fā)展而奮斗，形成企業(yè)忠誠度。人力資源管理能夠有效提升國有企業(yè)的核心競爭力，對于員工來說，能夠提升員工的勝任力，激發(fā)員工的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

績效管理是企業(yè)為了實現(xiàn)利益最大化而對員工進行的一種管理方式，績效考核是績效管理中的一部分，國有企業(yè)根據既定的戰(zhàn)略發(fā)展目標和企業(yè)的社會責任，制定的系統(tǒng)化和規(guī)范化的程序，通過科學的考核指標對員工在工作中的能力、態(tài)度、業(yè)績等方面進行全方位的評價，并且要結合相應的激勵制度以此來促進員工的進步，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。國有企業(yè)績效管理的總流程包括編制計劃、計劃調整、信息收集、績效考核、考核申訴等等。目前常見的績效管理方法有關鍵績效指標法、平衡計分卡、全面分析法等等，任何一種方法都不是完美的需要根據企業(yè)的實際情況進行調整，隨著技術的不斷發(fā)展，績效管理方法逐漸向技術型、量化型發(fā)展，融入了更多的先進理念，國有企業(yè)也需要根據自身的能力和職責選擇適合自身發(fā)展的方法。

二、國有企業(yè)人力資源管理中績效考核問題

（一）績效管理觀念落后

國有企業(yè)的發(fā)展離不開國家政府的扶持，國有企業(yè)承擔著重要的經濟責任和社會責任，國有企業(yè)受到傳統(tǒng)管理觀念的影響，國有企業(yè)績效管理理念還相對落后，管理層人員缺乏對于績效管理的系統(tǒng)性認識，僅僅依靠傳統(tǒng)理念進行管理，缺乏創(chuàng)新性，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。國有企業(yè)的部分老職工對績效考核認可度也不高，沒有意識到績效管理對于自身發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的真正作用，在實際的工作中缺乏積極性和創(chuàng)造性，導致企業(yè)現(xiàn)存的績效考核制度形式化嚴重，沒有得到良好的落實。另外國有企業(yè)在推行新的績效管理方式時也沒有充分考慮到國有企業(yè)的現(xiàn)狀和員工的差異性，導致績效管理與企業(yè)的實際情況不相適應，并沒有達到預期的效果。

（二）績效管理評價指標不夠科學

績效管理建立起科學完善的績效管理評價指標體系是開展其他工作的基礎，需要對現(xiàn)階段國有企業(yè)的工作內容和工作計劃進行詳細地分析，并依據各個崗位的職責和責任來制定。但是目前部分國有企業(yè)的績效管理評價指標體系不夠科學，不能適應現(xiàn)階段國有企業(yè)人力資源管理的發(fā)展。部分國有企業(yè)照搬照抄其他優(yōu)秀企業(yè)案例，僅僅做一些簡單的改動就投入使用，沒有針對自身企業(yè)的實際情況修改，這將會導致績效考核無法針對企業(yè)各個崗位進行有針對性的考核，所制定的績效管理制度與企業(yè)的發(fā)展不適用，最終得出的結果無法反映出真實的情況，更不能作為其他管理的依據。另外，績效管理評價指標不科學還體現(xiàn)在績效指標設計不規(guī)范，內容不詳細、缺乏量化標準和方法等等問題，都需要國有企業(yè)進行有針對性地改善。

（三）績效管理考核方法單一

績效管理是一個完善的循環(huán)機制，包括計劃、實施、考核、改進等等，而國有企業(yè)的績效管理考核方法大多是自上而下的考核方式，側重于對于員工個人績效的評定，對于部門團隊和整個企業(yè)的考核還不夠完善。重視考核員工的工作成績，相對員工的工作態(tài)度和能力，不能通過績效考核真正地了解員工工作的實際情況。而且在國有企業(yè)中還存在著人情現(xiàn)象，在考核過程中往往帶有主觀因素，導致考核結果不能反映工作業(yè)績，失去考核意義。

（四）薪酬激勵機制不完善

目前國有企業(yè)薪酬激勵機制不完善，只是單純的考核，沒有和員工晉升通道、職工福利發(fā)放、企業(yè)打標立樣、榮譽表彰等有機地結合在一起，薪酬激勵政策自主性不夠，激勵方式比較單一，甚至受到傳統(tǒng)思想的影響，最終導致分配“平均主義”出現(xiàn)，限制了企業(yè)的發(fā)展。尤其是，一些企業(yè)對于企業(yè)的高層經營人員和骨干員工缺乏有效的長期激勵機制，不利于企業(yè)人才引進和培養(yǎng)，國有企業(yè)如何在工資總額管控背景下，在政策合規(guī)和靈活運用之間實現(xiàn)平衡，也是國企薪酬管理工作的難題。

三、國有企業(yè)人力資源管理中績效考核改進措施

（一）更新績效管理理念

國有企業(yè)由于自身的特殊性，人力資源管理的發(fā)展有其自身的鮮明特點，國有企業(yè)的發(fā)展不同于外企、民企，因此加強國有企業(yè)績效管理必須堅持問題導向、市場導向和價值創(chuàng)造導向，不斷創(chuàng)新管理理念，使所有工作人員都能突破以往觀念的束縛，真正認識到績效管理的作用，從而積極主動的配合工作，是自身的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密結合，互相促進。首先，國有企業(yè)應當發(fā)揮企業(yè)文化的作用，從全體管理人員和工作人員的思想入手，利用企業(yè)文化的核心作用，追求高質量、精細化的人力資源管理和績效管理。尤其是領導人員要起到領導的核心作用，績效管理的最新理念真正的融入企業(yè)文化之中，使企業(yè)和員工能夠真正地從績效管理中受益。其次，要將績效考核理念和制度真正的落實到位，不斷的嘗試應用到實際的考核當中，在每一次考核之后總結經驗來完善下一周期的考核管理工作，最終形成國有企業(yè)自身一套完善的管理制度。國有企業(yè)還應當借鑒其他公司的先進經驗，結合自身的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)實際情況制定相關人力資源管理基本法，明確管理的長期目標和短期目標，在根本方向的指引下取得預期的效果。最后，國有企業(yè)應當全面破除傳統(tǒng)理念的不足之處，需要各級管理人員樹立起足夠的責任意識，充分重新認識績效管理的重要性，特別是績效管理就是服務于企業(yè)戰(zhàn)略和目標的特殊意義，使其成為推動企業(yè)戰(zhàn)略落實的核心手段，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

（二）完善績效管理評價指標體系

完善績效管理評價指標體系要進行自上而下的改變，打造更加公平、公正、合理的指標體系，更加符合國有企業(yè)人力資源管理的需要?？冃Ч芾碓u價指標體系要充分結合企業(yè)發(fā)展的實際情況，利用常見的績效考核方法完善指標體系，不僅僅是簡單地借鑒其他的案例，而是真正地從企業(yè)各個崗位的特點出發(fā)，制定要具體、有關聯(lián)性、時間限制、可衡量、操作性強的指標體系。并且要充分結合績效考核的目標，將目標層層分解，明確具體詳細，使考核指標體系更加能夠展現(xiàn)出自身的作用。另外，績效管理評價指標體系要盡可能地將各項考核內容進行量化的分析，使考核結果最終以最直觀的數字或級別顯示出來，并且要盡可能將考核指標細化，這樣才能夠避免“平均主義”弱化考核結果，使每一個工作人員每一個部門都能夠得到公平公正的評價，為后續(xù)工作的開展提供真實有效的依據。

（三）優(yōu)化績效管理考核方法

在現(xiàn)代化的發(fā)展背景之下，人力資源管理和績效考核管理都需要創(chuàng)新管理方法，要借助數字化技術助力企業(yè)高效推進人力資源管理模式轉型，創(chuàng)新績效管理考核方法。首先，要強化績效考核的執(zhí)行和管理，管理人員要與員工進行深入的溝通，認真貫徹落實績效考核工作，員工的主動配合能夠使考核工作更加順利，并且得到更加客觀的評價數據。其次，國有企業(yè)應當根據實際情況科學地選用考核方法，盡可能選擇好合理評價、易于操作的方法，在考核目標的設置上也要符合各個崗位的要求，并且突破限制制定相對具有創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性的目標，從而激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，引導成就動機強、專業(yè)技能高的員工不斷突破自我，取得專業(yè)技術上的成就。績效考核方法的創(chuàng)新也不是一味的采用全新的方法，而是要結合實際情況避免過于復雜，要具有操作性，使員工能夠全身心的投入到工作中，不會被考核分散太多的精力，反而造成額外的工作壓力。最后，要改變國有企業(yè)的傳統(tǒng)理念，降低主觀因素對績效考核過程和結果的影響，要豐富績效考核主體構成，績效考核要結合員工工作情況、客觀事實和數據等信息來開展，盡可能進行量化分析，避免用個人的情感和思維影響考核結果的公正性，科學的考核手段才能最終得出客觀、公平的考核結果，以此來促進國有企業(yè)的健康發(fā)展。

（四）完善薪酬激勵機制

為了最大化績效考核的效用，需將其緊密融入薪酬激勵機制中，這樣不僅能確保當前考核周期取得實效，也為下一周期的績效管理優(yōu)化奠定基礎。一方面，國有企業(yè)應充分利用市場化薪酬分配的優(yōu)勢，在確保工資總額符合管控標準的同時，力求薪酬管理的精細化分割，構建多元化薪酬激勵體系。通過線上化、智能化的薪資預算與執(zhí)行管理，國有企業(yè)總部能有效監(jiān)控并管理各分支的人力成本，及時預警超支情況，確保薪資總額不超出企業(yè)規(guī)劃范圍。在設置薪酬標準時，國有企業(yè)需融入市場因素，保持靈活性，制定按業(yè)態(tài)、層級、序列細分的薪酬標準。企業(yè)內部的薪酬分配體系需與績效考核緊密相連，展現(xiàn)差異化，與崗位職責、企業(yè)特性及市場競爭相協(xié)調，以充分發(fā)揮人力資源管理的效能，推動員工與企業(yè)同步成長。此外，國有企業(yè)可探索創(chuàng)新激勵機制，構建中長期激勵框架，如員工持股計劃、股權激勵、項目與崗位分紅、超額利潤分享等，靈活設定獎金分配規(guī)則，強化各級單位、部門及崗位的薪酬激勵與分配管理。另一方面，員工的績效獎金、專項及評優(yōu)獎勵的分配應當更加緊密地依據績效考核的成果，摒棄當前存在的平均主義傾向及與績效關聯(lián)薄弱的分配方式，轉而推動建立一個高度靈活、以績效為導向的市場化薪酬分配體系。特別地，需確保高性能表現(xiàn)的員工在薪酬分配上獲得顯著的優(yōu)勢，以此構建一個既能激發(fā)員工積極性，又能有效約束行為的薪酬結構。

四、結語

綜上所述，國有企業(yè)人力資源管理中績效考核問題的探討對于提高員工的積極性，提升員工勞動效率，促進團隊的共同協(xié)作，推動國有企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展具有重要的作用。因此需要國有企業(yè)針對目前自身存在的問題進行深入地分析，并制定具有相應的改進策略，促進國有企業(yè)的健康發(fā)展。

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