2024年的全國兩會上，TCL董事長李東生說制造業(yè)“不出海就出局”，引發(fā)業(yè)界熱議。其實“不出海就出局”不僅是制造業(yè)，我們認(rèn)為中國所有行業(yè)，都要把出海作為重要議題，怎么強調(diào)都不為過。

出海首先是因為國內(nèi)市場已經(jīng)或趨近飽，不得不出海。但企業(yè)家更應(yīng)當(dāng)看到，海外市場作為第二增長曲線，將能打開企業(yè)成長的天花板。當(dāng)然，當(dāng)下的地緣政治環(huán)境對中國企業(yè)出海稱不上有利，對企業(yè)家而言，出海與否的核心就是短期風(fēng)險和長期風(fēng)險的取舍。

短期來看，出海面臨著地緣政治風(fēng)險、市場風(fēng)險、文化風(fēng)險等諸多風(fēng)險，這也是大部分企業(yè)家對于出海心存顧慮的原因。但從長期看，全球人口82億，14億人口的中國市場之外，還有68億人的海外大市場，一旦突破，就是更廣闊的天地。而且出海錘煉出來的綜合能力，也能反哺中國市場，比只在國內(nèi)市場的企業(yè)更有競爭力。企業(yè)家但凡希望能長期發(fā)展，基業(yè)長青，長期視角，不出海的風(fēng)險反而遠(yuǎn)高于出海。

中國企業(yè)已經(jīng)全方位出海

近年來，中國企業(yè)出海有兩個標(biāo)志性信號——制造端“新三樣”成為出海新動能，消費端“四小龍”爆發(fā)式增長。

2023年“新三樣（新能源車、動力電池、光伏組件）”出口額首次突破萬億元大關(guān)，接近“老三樣（服裝、家具、家電）”的50%，這意味著中國制造業(yè)出海發(fā)生了質(zhì)的轉(zhuǎn)變，出口動能從成本優(yōu)勢逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀竞唾|(zhì)量技術(shù)的綜合性價比優(yōu)勢。

從消費端來看，電商“出海四小龍”（SHEIN、速賣通、Temu、TikTok Shop）憑借高性價比、開創(chuàng)“全托管”模式降低出海門檻、匹配全球達等物流基建，獲得用戶數(shù)量和銷售業(yè)績爆發(fā)式增長。

這些積極信號反映出中國產(chǎn)業(yè)鏈綜合能力開始對外溢出。本輪出海是“新質(zhì)生產(chǎn)力”出海，完全不同于過往依靠低價的貿(mào)易出海。中國企業(yè)有非常大的機會，在海外市場打造自己的第二增長曲線。

消費端2C（To Consumer），核心是從有供應(yīng)鏈優(yōu)勢的產(chǎn)品和產(chǎn)能出海，最終做到適配各地市場的品牌出海。目前消費端的出海代表企業(yè)，體現(xiàn)更多的是供應(yīng)鏈優(yōu)勢下的性價比競爭力（Temu、TikTok等），這是非常好的開端，但仍只是開始。長期來看，消費出海還是要做到品牌出海，品牌認(rèn)同才是海外消費者真正的內(nèi)心認(rèn)同。

比如韶音科技，全球領(lǐng)先的骨傳導(dǎo)耳機品牌，近七年營收增長50倍，海外營收占比超過70%，以歐美等發(fā)達市場為主。韶音成功的核心在于極致專注，“把一米寬的范圍做一公里深”，聚焦骨傳導(dǎo)耳機的范圍，從代工廠起家，通過近二十年的深耕，建立了面向發(fā)達市場用戶需求的自主創(chuàng)新能力，是品牌出海的代表。

制造端是2B（To Business），近年來中國制造越來越體現(xiàn)出“智造出海”的特征。“造”代表了產(chǎn)能優(yōu)勢，“智”代表了產(chǎn)業(yè)升級后的中高端能力，包括新三樣、電子產(chǎn)業(yè)出海等。智造產(chǎn)業(yè)鏈條長、廣、寬，從最上游的礦產(chǎn)到中游加工到下游產(chǎn)品，因此“產(chǎn)業(yè)鏈抱團出海”是智造出海區(qū)別于消費出海的特點。

“抱團出?！奔劝óa(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)同出海，如新三樣上下游企業(yè)協(xié)同出海，下游電動車帶動中上游零部件、設(shè)備出海，新能源汽車的比亞迪、動力電池企業(yè)國軒高科、鋰電結(jié)構(gòu)件的科達利等都是這樣；也包括橫向同環(huán)節(jié)關(guān)聯(lián)企業(yè)協(xié)同出海，如2018年華友鈷業(yè)、洛陽鉬業(yè)和青山控股共同建設(shè)印尼公司，通過風(fēng)險共擔(dān)提高出海成功率。

地緣政治因素有多大影響

地緣政治因素是企業(yè)家出海的重要顧慮，我們的確身處復(fù)雜的地緣政治環(huán)境，但未必是完全負(fù)面的環(huán)境。復(fù)雜就是指既有阻力，也有動力，有的區(qū)域是阻力，有的區(qū)域是動力，動力和阻力也是實時變化的。中國企業(yè)出海時，應(yīng)該借助動力，規(guī)避阻力。

比如歐洲，對華政策上受到美國影響呈現(xiàn)搖擺狀態(tài)，但是俄烏沖突影響下歐洲經(jīng)濟式微，因此更加依賴中國。歐洲內(nèi)部呈現(xiàn)明顯的分化意見，歐盟委員會主席馮德萊恩推動了對中國電動車反補貼調(diào)查，歐洲理事會主席米歇爾對華持溫和態(tài)度，2024年4月14日德國總理朔爾茨與德國“商業(yè)軍團”奔馳、寶馬、博世CEO（首席執(zhí)行官）共同訪華，朔爾茨重申德國不會與中國“脫鉤”的立場，德國企業(yè)界則傳遞“競爭而不是離開”的信息。

比如中等強國（Middle power）里選擇“第三條路線”、謀求獨立發(fā)展的國家，它們需要特別關(guān)注，如北約成員國土耳其、傳統(tǒng)上被認(rèn)為“親美”的沙特阿拉伯，都基于自身利益繼續(xù)與中國做生意。2023年“中等強國”GDP（國內(nèi)生產(chǎn)總值）總量達22.5萬億美元，接近美國的27.4萬億美元，中國企業(yè)出海時，這些有一定經(jīng)濟實力的Middle power，也是不錯的選擇。

出海的本質(zhì)是全球化，全球化的核心是跨國貿(mào)易的機會和風(fēng)險的平衡。這種機會體現(xiàn)在國家間的貿(mào)易往來、價值交換，成本和風(fēng)險則包括地緣政治、供應(yīng)鏈安全、關(guān)稅、物流等各類成本風(fēng)險。

全球化經(jīng)歷了超級全球化、慢全球化、區(qū)域一體化三個主要階段。

第一階段，1990年-2008年的超級全球化（Globalization）。1995年在關(guān)貿(mào)總協(xié)定基礎(chǔ)上設(shè)立了世界貿(mào)易組織（WTO），此后全球自由貿(mào)易加速，總體關(guān)稅從20世紀(jì)90年代16%下降到2008年8%左右，區(qū)域間交易成本下降，帶來了大量的跨國貿(mào)易和規(guī)模效應(yīng)。中國非常受益于2001年加入WTO，不僅國內(nèi)迎來經(jīng)濟的高速發(fā)展，聯(lián)想、吉利、TCL等企業(yè)也是這個階段開始出海。

第二階段，2008年-2018年的慢全球化（Slow globalization）。2008年秋全球金融危機爆發(fā)，此后除了利用全球一體化下的比較優(yōu)勢提振經(jīng)濟，建立區(qū)域本地化服務(wù)能力也成為重點。如全球汽車產(chǎn)業(yè)鏈在這個時期形成了區(qū)域供應(yīng)鏈（Regional clusters）。

第三階段，2018年至今的區(qū)域一體化（Regionalization）。在大國博弈、疫情、沖突等不確定事件的沖擊下，在全球范圍內(nèi)進行自由貿(mào)易的風(fēng)險和成本顯著增加，以大洲為主導(dǎo)的區(qū)域一體化開始成為主導(dǎo)，大量極具影響力的區(qū)域自由貿(mào)易協(xié)定在此階段簽署。如RCEP（區(qū)域全面經(jīng)濟伙伴關(guān)系協(xié)定）2020年簽署，成員包括中國、日本、韓國、澳大利亞、新西蘭和東盟十國；USMCS（美加墨自由貿(mào)易協(xié)定）2018年簽署，成員包括美國、墨西哥、加拿大；AFCFTA（非洲大陸自由貿(mào)易區(qū)）2018年簽署，包括非洲大陸40多個國家和地區(qū)。

區(qū)域一體化未來很長一段時間將更為凸顯，企業(yè)一定要考慮和適應(yīng)新的全球化環(huán)境。比如中國和東盟的貿(mào)易往來將持續(xù)加速，2023年中國對東南亞的出口額達到5370億美元，東南亞已經(jīng)超過歐盟、美國，成為中國最大出口區(qū)域和對外投資區(qū)域。中國出海美國則更需要考慮怎么充分借助美墨加的自由貿(mào)易協(xié)定，2019年-2023年中國對墨西哥的出口額從464億美元增長至819億美元，增長76.5%，遠(yuǎn)超此階段中國出口增長的平均水平（2019年-2023年中國出口金額增長36.9%）。

建設(shè)全球化企業(yè)的三個階段

出海其實就是建立全球化企業(yè)，中國企業(yè)家完全可以向其他國家的全球化先行者學(xué)習(xí)。

中國企業(yè)當(dāng)下的出海，與20世紀(jì)90年代日本企業(yè)出海有相似性，相似點包括成為全球第二大經(jīng)濟體，房地產(chǎn)拐點、人口老齡化、對美貿(mào)易摩擦加劇等?？偨Y(jié)日企出海經(jīng)驗，核心有以下三點：

（1）宏觀層面：當(dāng)時日本國內(nèi)面臨內(nèi)需飽和、產(chǎn)業(yè)升級的挑戰(zhàn)，通過相對優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)出海，在海外再造“影子日本”，日本GNP（國民生產(chǎn)總值）顯著高于GDP，出海的盈利也反哺了國內(nèi)經(jīng)濟，既驅(qū)動業(yè)績增長，又為國內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級提供引擎。

（2）策略層面：在選擇出海產(chǎn)業(yè)時，日本出海產(chǎn)業(yè)從中游制造向上游材料和下游消費轉(zhuǎn)型，背后的邏輯在于日本國內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級先行，出海產(chǎn)業(yè)正是其具有全球競爭力的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)；在選擇出海區(qū)域時，日企經(jīng)歷了從歐美向亞洲的轉(zhuǎn)變，背后邏輯在于優(yōu)先選擇需求型海外市場。

（3）模式層面：日企出海大多采取“抱團”模式，很少單兵作戰(zhàn)，其中發(fā)揮核心作用的是綜合商社。綜合商社為日企出海保駕護航，提供貿(mào)易、服務(wù)、事業(yè)投資等綜合服務(wù)，同一商社內(nèi)、不同商社間表面競爭、私下合作。這種“抱團”能夠產(chǎn)生資源集聚效應(yīng)，放大回報、降低風(fēng)險。

成為全球化企業(yè)不可能一蹴而就。全球化企業(yè)核心是把價值鏈的一個或多個環(huán)節(jié)在海外配置，因此從價值鏈配置角度，建設(shè)全球化企業(yè)大致可以分為三個階段：單價值鏈配置（銷售、生產(chǎn)等個別環(huán)節(jié)出海）、多價值鏈配置（研產(chǎn)銷等主要環(huán)節(jié)出海）、全價值鏈配置（全球資源整合型，Globally integrated enterprise）。

目前大部分中國企業(yè)仍然處于第一階段，主體業(yè)務(wù)在國內(nèi)，開始摸索出海。因此會選擇在海外部署銷售能力或者生產(chǎn)能力。

最高階段的全價值鏈配置（全球資源整合型）企業(yè)，不僅具備全球化的銷售網(wǎng)絡(luò)和運營中心，還有全球化的能力部署。比如研發(fā)、制造、財務(wù)、風(fēng)險管控等模塊，都可以被獨立拆分，部署在全球各地最具單點優(yōu)勢的地方。這方面的典型例子是華為。

華為對于全球化的認(rèn)識獨樹一幟，認(rèn)為全球化和本地化是高度統(tǒng)一的，即“Glocalization”。華為輪值董事長胡厚崑主張，“全球化不僅僅意味著運營的全球化、投資的全球化，更需要建立一種新的商業(yè)理念。這種理念是將全球市場視為一個單一市場，像在單一市場一樣構(gòu)建全球的價值鏈，并將全球的優(yōu)質(zhì)資源都整合到這個價值鏈里面，使每一個單一節(jié)點上創(chuàng)造的價值都有可能在全球范圍內(nèi)被分享?！?/p>

除了先易后難在海外拓展業(yè)務(wù)，匹配業(yè)務(wù)所在地配套供應(yīng)鏈建設(shè)，華為非常注重在全球范圍內(nèi)整合優(yōu)質(zhì)資源，華為在全球建立了16個研究所、28個聯(lián)合創(chuàng)新中心和40多個專業(yè)能力中心。比如在印度建立軟件研發(fā)中心、在北歐建立無線系統(tǒng)研發(fā)中心、在日本建立工業(yè)工程研究中心等。華為通過這些研究所、聯(lián)合創(chuàng)新中心和能力中心與全球幾百個合作伙伴合作，將自己的全球價值鏈打造成了一個全球化的創(chuàng)新平臺，華為全球的客戶都可以通過這個平臺，用最短時間分享來自全球各地的最新創(chuàng)新成果。

從“走出去”到走上去，從性價比到質(zhì)價比

中國企業(yè)出海，最熟悉的策略就是低價，一些企業(yè)還把國內(nèi)的價格戰(zhàn)帶到了海外市場。但靠低價“走出去”只是第一步，要在全球站穩(wěn)腳跟，成為真正的全球化企業(yè)，一定要從“走出去”到走上去，從性價比到質(zhì)價比。

比如華為出海，真正成為全球化企業(yè)，正是因為突破了歐洲市場，攻克了歐洲領(lǐng)先的頭部電信運營商沃達豐、德國電信等客戶，才在全球電信行業(yè)最為領(lǐng)先的歐洲市場建立了穩(wěn)固的市場地位，成為全球通信設(shè)備市場的龍頭。

日韓的汽車和電子產(chǎn)業(yè)出海初期，也是“低價”的代名詞，在歐美市場都是占據(jù)中低端市場。隨著全球化的深入，日韓企業(yè)逐漸通過產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌建設(shè)，建立了中高端品牌。如三星在20世紀(jì)70年代起主要在海外采取低價擴張，生產(chǎn)和銷售低價格、低技術(shù)含量產(chǎn)品，2000年前后通過研發(fā)尖端產(chǎn)品，創(chuàng)新引領(lǐng)塑造高端品牌，走進歐美主流市場，轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛泻诵募夹g(shù)的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，成功從走出去到走進去再到走上去。

除了卷價格，一些企業(yè)也把卷加班從國內(nèi)帶到了國外，引起不少沖突，沖突雙方也都言之成理，一方說不奮斗哪兒來的生存發(fā)展，一方說工作生活要平衡，人不是商業(yè)動物。

“卷加班”背后的深層原因在于企業(yè)要保持性價比優(yōu)勢，以及華人骨子里勤奮踏實的文化底色。這兩方面本身都是非常優(yōu)秀的特質(zhì)，但是走向全球時不可避免地會發(fā)生沖突。

中國企業(yè)的價格優(yōu)勢既來自制造成本優(yōu)勢，也來自一定的人力成本優(yōu)勢。為了將人力成本優(yōu)勢發(fā)揮到極致，就出現(xiàn)了“卷加班”的現(xiàn)象。但只是卷工作時長是不能幫助企業(yè)走上去的，最終要比拼的是成果，這就需要更深層次地考慮怎么營造一個良好的環(huán)境，讓人才能夠有高質(zhì)量的產(chǎn)出。

另外，勤奮踏實、奮斗向上的文化底色并不是中國特有，這一點在很多國家都相通，只是表現(xiàn)形式不同。企業(yè)出海需要提煉更本質(zhì)的跨文化底色，提煉共同的價值觀，從而更好地融入世界。比如德國也有非常多的“工作狂”，德國的工程師文化顯著，工程師們嚴(yán)謹(jǐn)踏實，同時注重精神層面的激勵。

中國企業(yè)出海時還有一個認(rèn)識誤區(qū)，一些企業(yè)家認(rèn)為一刀切地強調(diào)合規(guī)太僵化，在法治水平高的國家必須合規(guī)，在法治水平低的國家就可以走捷徑。我們認(rèn)為怎么強調(diào)合規(guī)發(fā)展都不為過，尤其是涉及法律層面的合規(guī)，這是企業(yè)追求成為可持續(xù)發(fā)展的全球化企業(yè)的基礎(chǔ)。

現(xiàn)在的全球地緣政治環(huán)境處于高度敏感時期，這個階段出海的企業(yè)，做的事情都會被拿著放大鏡來看，雖然各地法治水平不同，但都必須遵守當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)。如果抱著投機取巧的態(tài)度去做，那投機取巧帶來的“回報”就是潛在的巨大風(fēng)險。

企業(yè)家要有“站在月球看地球”的全球化思維

企業(yè)若想要做到基業(yè)長青，企業(yè)的存在就必須讓周圍的人生活變得更美好?！爸車娜恕笔侵杆欣嫦嚓P(guān)者，最緊密的相關(guān)者就是股東、員工、客戶，這些是和企業(yè)生意最直接相關(guān)的角色。同時企業(yè)不是孤立存在的，有所在的行業(yè)與合作伙伴（競爭對手，經(jīng)銷商、供應(yīng)商等上下游合作伙伴），也有當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)，有媒體、政府、學(xué)校等公共機構(gòu)。這些因為企業(yè)的存在能夠影響到的角色，都是周圍的人。

單純從企業(yè)自身利益出發(fā)，你讓周圍的人過得更好，你也能發(fā)展得更好。你和“周圍的人”若能形成共生關(guān)系，那你做得越大，你“周圍的人”就過得越好，你也能過得更好；反之，如果你的存在讓“周圍的人”過得更差，你的企業(yè)也很難走得更遠(yuǎn)。舉個簡單的例子，企業(yè)和供應(yīng)商等合作伙伴，如果都是只顧自己利益，讓對方無利可圖，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈資源最終會流向能和供應(yīng)商合作共贏的競爭對手。

如上所述，出海的本質(zhì)是全球化，這就要求中國企業(yè)要實現(xiàn)與全世界的價值對接，這是一個時代的呼喚。

價值對接的核心，還是整合全球資源、服務(wù)全球市場，以最有效率的方式配置全球資源，提供最好的產(chǎn)品給對應(yīng)市場。

其中，中國特色與全球價值當(dāng)然是互相配合的，中國就是全球的一部分，全球價值就是各自拿出自己特色的一部分去做融合。那么當(dāng)然隨著中國各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，中國擅長的領(lǐng)域相比過去發(fā)生了變化，中國能夠為世界提供的價值也發(fā)生了變化。

比如東南亞的汽車市場，長期都是日本車企的天下，日本車企給到東南亞的都是落后幾代的減配車型產(chǎn)品。但是中國電動車發(fā)展起來后，出海到泰國等東南亞市場，將全球最領(lǐng)先的電動車以高性價比的方式提供給東南亞市場，這本身就是為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造更高的價值。這就是一種多贏，中國特色為全球市場服務(wù)。

“站在月球看地球”是長江商學(xué)院創(chuàng)辦院長項兵的名言，他還有一個理念是“以全球應(yīng)對全球”。出海只是一個階段，企業(yè)最終目的是成為真正的全球化企業(yè)，這就要求企業(yè)家絕不能簡單的站在中國看海外，而是要具備全球化思維。

·全球視野：中國企業(yè)要站在原生全球化企業(yè)的視角，融入當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)，與當(dāng)?shù)毓步ɡ婀餐w，成為全球公民，才能發(fā)展得更長遠(yuǎn)；

·全球資源：為了服務(wù)全球市場，需要整合全球優(yōu)質(zhì)的資源，優(yōu)質(zhì)的研發(fā)、營銷、供應(yīng)鏈、人才等資源；

·全球市場：把全球作為整體市場來看，海外市場與中國市場怎么互動起來，中國資源為海外，海外資源為中國，基于全球最優(yōu)質(zhì)的資源、在全球范圍內(nèi)建立最佳布局。

編輯：馬克